成本工程的运行必然伴随着生产过程的实施，因此，大批量定制生产方式下成本工程的运行程序设计，应分别从成本工程的目标设定、方案配置、成本工程的实施与控制以及成本工程的评价与信息支持四个方面进行分析和研究。
一、大批量定制方式下成本工程的目标设定
（一）大批量定制生产方式下的成本优势
大批量定制生产作为一种新的生产方式，其目标是人人都能买到自己想要的产品，从而满足客户个性化的需求，同时也为企业带来了较大的竞争优势。但大批量定制生产方式的如下特性应引起重视：大量定制生产的实现形式是模块化的产品设计，因此每一种产品都有一定的基本型，这些基本型被生产出来后，就暂停其增值活动，以规格、体积和价值有限的通用半成品形式存放，当收到客户订单后，再进行下一步的加工活动。大量定制的产品能用较少品种、规格的零部件拼合成客户需要的多样化的产品，以更低的成本，提高客户的满意度，减少由于供需不一致而导致的销售额损失。这种方式还能缩短交货提前期，提高快速反应能力，降低不确定性，减少企业风险，有利于提高企业经济效益。大批量定制生产研究主要包括两个部分：大批量定制产品配置设计技术和大批量定制生产运作管理，前者是后者的基础，因为生产运作管理的对象和目标是产品，建立合理的产品平台和产品结构模型，是实现大量定制生产的前提和基础；同时合理重组产品结构和零部件，充分利用大批量生产模式的低成本优势进行生产运作，是实现大量定制生产目标的保证。大量定制生产就是将个性化和标准化巧妙地结合起来，让顾客只支付大量生产产品的费用却获得个性化的产品和服务。在这种条件下要想让企业和客户“双赢”，关键在于如何将顾客的个性化产品转化为标准化模块。个性化产品转化为标准化模块后，运用大量生产方式生产标准化模块，通过对组件的合并和修改以形成个性化产品，满足客户的个性化需求。该生产方式下成本降低效应主要基于以下逻辑：
（1）大批量定制生产的实现形式是模块化的产品设计，因此每一种产品都有一定的基本型，这些基本型被生产出来后，就暂停其增值活动，以规格、体积和价值有限的通用半成品形式存放，当收到客户订单后，再进行下一步的加工活动，相对产成品而言，半成品的体积、重量、规格、价值都要少得多，库存、运输的费用和可能的差错会被减少到最低程度，这就降低了库存与物流成本。
（2）大批量定制产品采用模块化、标准化的设计方式，在基本型基础上发展变型产品，以此扩大了基本型产品的适用范围，能用较少品种、规格的零部件组成客户需要的多样化产品，以更低的成本，提高了客户的满意度，减少了由于供求差异而导致的销售额损失。
（3）大批量定制采用模块化的产品设计，将产品基本型按流水线的批量生产方式组织生产，然后，根据客户订单的独特需要，以最快的速度低成本的完成产品的差异化生产与交付过程，增强了快速反应能力，缩短了交货期。
（4）在大批量定制企业中，企业的存货基本上是以原材料和中间产品的形式存在，占用资金少，适用面广，既能迅速满足客户多样化的需求，又大幅度降低了存货的成本与风险，使企业大大减少了由于产销不对路而带来的存货损失。
（二）大批量定制生产方式下的成本工程目标
大批量定制生产方式下的成本管理是以满足顾客需求个性化为中心的成本管理，其目标是在模块化设计的基础上按照客户的个性需求，来设计、生产和交付产品，产品成本根据顾客的需要进行“筑入”。所以，大批量定制生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必须与产品模块化设计的灵活性与成本经济性紧密结合，所有判断的标准要视能否满足顾客的需要来决定。因此，大量定制生产方式下成本工程的目标可从行业、市场、生产三个层面应该遵循以下逻辑进行设定。
（1）行业层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业通过对行业所处的发展阶段，以及现有和潜在的竞争对手、客户、供应商、替代品、价值链和成本动因的分析，应决定固守所在的行业。所以，在选择总体竞争战略时，一般选择稳定型的竞争战略，采用的是以差异化为主的行业竞争战略。也就是说，采用大批量定制生产方式的企业在行业层面上体现出来的成本管理的目标应该是，追求商品或者服务的差异化，快速满足不同顾客的个性需要，并按照不同顾客的需要，将产品成本按照模块化的设计思路以最经济的方式“筑入”其中。只有这样，才能实现稳定型的竞争战略，进而固守住所在的行业。
（2）市场层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定了适应企业差异化竞争战略的目标成本以后，企业在市场层面的战略首先要确定自己的目标客户群，在对市场进行细分的基础上针对细分市场推出不同的产品——根据市场对产品的需求差异性以及企业的实际制造能力决定产品组合，并在满足客户不同需求和企业设计制造能力的最大利用之间达成平衡，同时分析产品质量、成本、利润三者之间的关系，用尽可能少的费用满足客户的个性化，并保证适当的质量水平，以获得尽量多的收益。因此，企业在大批量定制生产方式下市场层面的成本工程目标为：以行业层面设计的差异化战略为基础，以自身的特色产品为依据，在满足客户个性化需要的基础上，固守产品单位模块平均成本最低的理念，设计出具有市场竞争力的目标成本。
（3）生产层面的目标设定。采用大批量定制生产方式的企业在设定出适应企业行业和市场战略的目标成本以后，通过对企业产品所处的市场环境、产品的生命周期以及自身能力的分析，积极运用现代信息手段把顾客纳入到产品的设计中来，将产品进行最佳的模块化划分，并在此基础上对设计层面的模块化半成品目标成本进行再设定，在满足顾客需要的不同产品变异类型中，对最终商品进行成本的再次设定，即商品选择哪些功能模块还要进行最终的成本竞争战略选择。在设定时，坚持“以大量生产的成本水平为顾客提供满意的商品或服务”为宗旨，针对不同顾客对产品功能提出的不同要求，选择合适的模块进行最佳组合，使顾客满意。一方面，要采用价值链和成本动因分析法对企业自身和竞争对手进行分析；另一方面，要采用成本企画和作业成本管理确定产品各模块的目标成本；同时，还要采用预算管理、全面质量成本管理和责任成本管理对产品各功能模块的成本进行有效控制。
综上所述，采用大批量定制生产方式的企业在设定成本工程目标时：在行业层面，选择以稳定型为主的竞争战略，采用以差异化为主的行业成本竞争战略，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标；在市场层面，以行业层面设计的目标成本为基础，以迅速快捷的差异化竞争战略为指导，以“产品单位模块平均成本最低”为目标；在生产层面，继续以差异化战略为指导，坚持“以大量市场的成本水平为提供顾客满意的商品和服务”的宗旨，按照顾客需求要求选择成本最低的合适模块进行最佳组合，最大限度满足顾客的个性化需求。
二、大批量定制方式下成本工程的方案配制
（一）大批量定制生产方式下生产作业系统的特征分析
大批量定制生产方式是一种以模块化设计、制造和装配尽量降低营运成本，以最大限度满足客户个性化需要为主要目标的生产方式，是一种在满足产品外部多样化和减少产品内部多样化的对立和统一中发展的技术。这种制造技术不是在传统技术的基础上简单变化得到，而是立足于社会进步和科技发展导致的客户个性化需求出发，按照顾客的不同要求重新设计和制造并进行装配以便销售，在这一过程中，客户需要企业提供产品的多样，而企业又可能因为产品种类过多而影响效率，需要尽量减少产品加工的种类，在这种矛盾运动下，企业引入了一些新的理念，从全局的角度出发，尽量使产品关键部件的功能和结构相似，并使之能在不同型号的产品中通用，在这种思想的指导下，运用新的开发技术、制造技术和管理技术生产出满足客户个性需求的多种产品。既能使顾客得到最大限度的满足，又能使企业在不显著增加成本的情况下获得价值增值。
在大批量定制技术当中，一共涉及产品的个性化设计、个性化制造、装配、管理几个方面的关键技术，其中设计又是大批量定制的核心，直接影响到产品的制造和装配，设计必须从全局的角度出发，使设计确定的模块最大限度的相似和可重用。
综上所述，大批量定制生产方式下生产作业系统具有如下特征：
（1）以满足客户个性化需求为目标的生产。以顾客的个性化需求为生产起点，重视物流平衡，要求上一道工序设计完成的零部件可以立即进入下一道工序，最终装配成型，实现零库存。依靠看板形式传递工序间的需求信息，生产中的节奏可以人工干预和控制，保证生产中的物流平衡。
（2）全面质量控制。强调由过程质量管理来保证最终质量，对质量的检验与控制在每一道工序都进行。尤其是在设计和制造阶段，重视培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。在生产过程中发现质量问题，应当立即停止生产，组织设计人员与生产人员一起协作，尽快解决，保证不出现对不合格品的无效加工。
（3）模块化生产。企业按照产品的构成模块安排员工的工作和企业资源分配。每位员工在工作中不仅要服从安排，而且要积极参与，起到决策与辅助决策的作用。团队的组织主要根据业务关系划分，团队组织是变动的，针对不同的业务，建立快速反应的团队，随着不同团队工作的开展，企业物料等资源也随之进行有序流动，其价值随着产品的形成逐步“筑入”。
（4）快速响应的并行工程。在产品的设计开发期间，企业已经将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，实现了设计的模块化，能够保证以最快的速度按要求的质量完成。客户提交订单以后，设计部门迅速根据其需求进行“个性化”变异的同时，生产车间已经按订单派生的指令开始了“通用型”部件（或模块）的生产和“个性化”部件（或模块）的生产准备，在设计部门提交个性化模块的设计方案后，生产部门就全面启动个性化的所有相关生产活动，最后总装完成，并转入销售部门进行后期处理和产品交付。
（5）特有的生产技术和管理技术。在大批量定制生产方式下生产流程一般要采用模块化生产的柔性制造技术、准时制生产管理技术、看板管理、以及全面质量管理等多种生产管理技术相结合。
（二）对产品目标成本进行分解
大批量定制生产方式下对产品目标成本的分解，以行业层面、市场层面和生产层面设计的目标成本为基础，以“迅速满足顾客对商品或服务需求的差异化”为目标，从顾客、产品设计和生产作业等维度进行。
1.顾客维度产品目标成本的确定
从顾客的维度确定产品的目标成本，要从顾客需求的角度出发，以顾客所需产品的价值来确定其市场目标成本。只有按照顾客个性化需求实际需求发生的成本，才是产品成本的唯一动因，所以，在顾客维度产品目标成本的分解，首先是对顾客所需产品的功能模块进行定位和分解，分析产品的主要零部件成本和总装配成本及顾客愿意承受的价格等；其次是确定该产品的价值流和成本流，并对其成本进行分解，参考市场能承受的目标成本来进行产品的装配和成本“筑入”，并及时予以消除浪费。
（2）产品生产维度的产品目标成本分解
这里的产品生产维度实际上包含了产品进入生产（开始加工）程序前必要的个性化设计过程，以及生产（开始加工）过程中的制造和装配等过程。因此，生产维度目标成本的分解应从产品的再设计和生产两个方面进行。
产品再设计维度的目标成本分解，是产品的价值流和成本流流动的起点，设计应当使其在后续的加工和装配等阶段没有中断和迂回。产品设计阶段必须考虑功能模块划分的合理性：一方面从物理的角度，各模块所包含功能的既要相互独立，又要相互联系；另一方面，各模块的价值分配要相对合理，核心模块应当加强整合，有利于核心竞争力保护也有利于整体降低产品成本，其它模块和零配件、包装则可以设计多样化，价值含量适当减少。同时，产品的设计应考虑到让顾客拉动价值流，也就是说由下一工序告知前一工序具体的需求，依次向前下达生产的指令。这时生产的下一工序也是前序的顾客。否则生产出来的产品就不是最终顾客需要的产品，这就造成无效生产和浪费。
产品生产维度包括制造和装配两个主要生产过程。此时的产品目标成本分解，主要是把设计过程的目标成本分解为各种零部件级的制造目标成本和装配目标成本，再分配到各个责任中心，各责任中心再将各类零部件级制造成本和装配成本分配到每项作业上，形成作业级的目标成本。对顾客没有价值的组成部分，应及时进行删除。
（三）选择成本工程工具进行成本“筑入”
大批量定制生产方式下成本工程进行成本“筑入”时，主要用到目标成本管理、作业成本管理、标准成本管理和预算管理、质量成本管理、责任成本管理等成本工程工具以及JIT和看板控制等相关支撑技术。
（1）目标成本管理工具。利用目标成本管理工具对产品目标成本进行再设计、制造和装配等不同维度的分解，对产品的再设计、制造和装配等各项具体作业进行成本构成分析与设计。
（2）标准成本管理和预算管理工具。利用标准成本管理和预算管理工具对生产产品的标准“通用模块”和作业进行标准的制定，形成标准作业成本。并对产品“个性化模块”的零部件和各项具体作业进行成本“标杆管理”，实现这部分成本的“瞄准”或成本“维持”。
（3）质量成本管理工具。利用质量成本管理工具对生产产品的质量进行全面管理，结合看板控制等工业工程技术，对产品成本进行“筑入”。利用责任成本管理工具建立成本中心，通过目标责任成本的制定、实施、控制和考核，对产品“成本工程”进行验收和评价。
（4）作业成本管理工具。利用作业成本管理工具对生产产品的所有作业进行作业的优化和选择，以及作业共享，对各项不必要的作业的成本进行减少和消除。
（四）方案的评价与选择
通过将产品成本的“设计”、“瞄准”、“改善”、“筑入”的结果与“满足顾客个性化需要”为特征的产品质量成本管理为中心，将各方案与成本降低水平或成本效益提高的标准相比较，进行“成本工程”验收与评价，对大批量定制生产方式下成本工程提出改进和创新的建议，为下一次大批量定制的“成本工程”实施奠定基础。
三、大批量定制方式下成本工程的实施与控制
（一）大批量定制生产方式下成本工程的实施
成本工程的实施一般包括组织结构调整、资源配置、责任中心划分、实施计划制定与执行等方面，但在大批量定制生产方式下，又有其新的特点。
1.组织结构调整
大批量定制生产方式下成本工程运行的组织结构可以在充分利用企业现有组织结构，增设部分专门的组织结构，从整体上形成以活动型组织为主，固定型组织为辅的组织结构形式：活动型组织主要设置“个性化设计制造”小组和“质量成本控制”活动小组，其主要职责是对客户提出的个性化产品进行重新设计和重构制造系统，并对生产过程中的质量和成本问题进行分析，对存在问题的环节加以指导，问题解决后该组织即告解散；固定型组织主要是核心模块的制造和装配机构，以及最终产品的销售和监督机构，其主要职责是对工程实施前的设计与计划进行分析，并据以分配资源，以及对工程实施过程进行指导和协调。
2.资源配置
大批量定制生产方式下的资源配置，是指企业根据客户个性化的需要在模块化的基础上进行按单设计、并按单编制计划和监督成本工程的实施。设计和监督机构按照大批量定制生产方式下模块化的生产和管理要求，把企业的各项资源按照顾客的个性化需求经济合理的分配到各个环节，在保持产品质量和核心竞争能力的基础上，企业的优势资源应向能为顾客提供差异化服务的产品模块倾斜，还要注意在资源分配过程中控制设计缺陷导致的浪费。
3.责任中心划分
首先，设立一个大的责任中心——企业；其次，按设计、供应、制造、装配、营销环节设立设计责任中心、供应责任中心、制造责任中心、装配责任中心和营销责任中心等二级责任中心；然后，按照产品的模块构成设立零部件级责任中心等等，再根据责任中心实施的目标和业务联系，将最小的组织单位组成具有一定独立性的考核单位。
4.实施计划制定
结合责任中心划分，制定大批量定制条件下的成本实施计划与精益生产方式下的工程实施计划的制定大致相同，可按以下步骤进行：首先把产品目标成本分解到设计、生产等战术领域的各责任中心，形成责任中心的目标成本；然后由战术责任中心按各自所辖工序设置下一级工序责任中心，将目标成本分解到所辖领域工序的各责任中心，形成所辖工序责任中心的目标成本；进一步，各工序责任中心按相同或相似的作业设置所辖领域的作业责任中心，把各工序的目标成本分配到的各项相同或相似的作业上，形成目标作业成本；这时，作业责任中心按班组设置班组责任中心，把各项相同或相似作业的目标成本分配到的各个班组，形成各个班组的目标作业成本；最后，班组责任中心再把班组的目标作业成本分配到各个成员，形成各个成员的目标作业成本。
当然，在不影响产品形成和成本工程实施的情况下，根据成本工程管理的需要，企业可以对上述步骤中的责任中心的划分做适当简化。
5.实施计划的执行
按照责任成本管理理论，成本工程实施计划执行的指导思想是：
首先，从设计流程开始，各级责任中心对下一级责任中心分配成本“筑入”计划指标，并对并行的责任中心的计划指标进行协调，一直类推协调分解到最小的职能考核单位；各责任中心根据上一级责任中心分配的计划指标拟定应达到的成本“筑入”目标，作为该中心全员应承担的责任，在此基础上编制自己的计划和控制措施，并上报上一级责任中心。各责任中心根据上一级责任中心的计划和审批意见，对下属责任中心的计划和措施进行审批，逐级分配和控制下去……；
其次，各责任中心按审批计划和措施实施工程。各责任中心领导动员所属中心人员全员参与，每个责任中心建立内部的考核体系，根据预定目标的达成情况对本中心全体人员进行评价；各责任中心对自身和下属责任中心加以管理和控制，避免出现不必要的内部消耗。
以上思想主要通过看板管理的方式来执行，具体内容是：第一，把产量、个性化要求、交货期、设计出来的成本费用绘成看板；第二，把各责任中心的各个指标科学倒算分解开，让各责任中心以及各个人都明确指标情况；第三，活动小组随时对有利和不利的原因逐项进行分析，并制定细致可行的解决办法和措施；第四，期末考核奖惩严格兑现。通过看板的选点分析和选项分析，将本单位或本部门的成本信息及时传递给参与其中的每一位成员。
（二）大批量定制生产方式下成本工程实施的控制
大批量定制生产是通过模块化设计、并行工程、柔性制造和全面质量管理（TQC）等工具的综合运用，争取产品质量、成本和交付时间上的全面竞争优势。所以，大批量定制生产方式下成本工程实施过程的控制是产品的规划设计、生产（含制造和装配）、销售阶段的质量和成本的控制。
1.接受订单阶段的控制
与其他生产方式不同的是，在大批量定制生产方式下，产品的局部特征是只适合特定顾客的，因此，该批次产品的诞生必须体现顾客的特别要求，这也是大批量定制的立足所在。因此，企业在接受客户订单时，必须为顾客提供描述个性化信息的平台，并过滤相关信息，将关键的个性化信息与顾客确认无误并输入生产信息管理系统。企业还应在生产过程中逐步完善订货的个性化信息采集系统，防止顾客提供的信息不够充分而导致企业的重复作业和资源浪费。
2.个性化设计阶段的控制
企业与顾客确认了关键信息，生产才能转入下一个过程，即进行个性化设计。在这个过程中，由于产品大部分的模块是事先设定好的，因此个性化设计只是对少数模块或者模块的局部进行修改，产品的核心部分仍然是基于标准型的构造。因此，在个性化设计时，既要满足客户的个别要求，设计过程中或设计完成后要不断与顾客沟通，使其满意。同时，在个性化设计时，还要尽量避免对产品的基本模块做根本性的修改，以免增加产品制造、装配过程的作业难度与作业量。
3.生产阶段的控制
顾客产品的模块分解完成以后，就可以进行“通用型”零部件的制造，“个性化”零部件则需要在个性化设计完成以后才能启动。因此，对“通用型”零部件制造只需按照企业标准化的生产要求进行控制就可以了；对于“个性化”零部件制造则需要严格按照“个性化设计”的要求进行。但是，必须注意制造和装配参数的恰当设定，出现偏差时要及时纠正：在制造阶段，生产和装配中的偏差应及时纠正；由设计失误造成的偏差要重新返回设计阶段调整设计；当装配实施过程发现有偏差时，应将不符合要求的结构单元、零部件返回制造过程进行修复，待合格后才能进入装配。
4.后续处理与产品交付的控制
一般来说，当产品制造装配完成以后，后续处理工作主要集中在产品的整体质量检验、清洁和包装，产品在后续的整体质量检验过程中发现质量缺陷时，应查明原因，分别处理，甚至重新进入个性化设计阶段，修改设计方案。产品交付是大批量定制生产过程的最后阶段，企业应当按照客户的要求执行，对产品包装有特殊要求的，企业在实施之前也要再次确认客户是否修改订单，并及时调整。
四、大批量定制方式下成本工程的评价与信息支持
大批量定制生产方式的特点是拉动式JIT、个性化生产、零库存和全面质量管理。实行大批量定制生产方式不仅取决于企业的内部模块化和标准化的设计和制造，还依赖于与外部供应商建立良好的合作伙伴关系。客观、准确评价大批量定制成本工程的运行过程具有十分重要的意义。
（一）大批量定制生产的成本工程评价程序
大批量定制生产的成本工程评价程序包括以下几个步骤：
1.确定评价主体和客体
由于大批量定制的管理是通过计算机信息系统和看板传递生产信息的，因此评价本级质量和成本形成过程的主体一般就是上一级管理部门。客体从空间上分为战略层面、战术层面和信息层面，从时间上则包括工程的方案设计、实施和控制。
2.确定评价目标
评价目标是进行评价指标、评价标准和评价方法选择的基础，成本工程评价的总体目标就是对工程设计和实施的结果进行评价，分析是否有利于企业在大批量定制生产方式下保持和改进成本竞争优势，并据此给予奖惩，从而为工程的下一步或下一个生产项目（成本工程）提供信息。其具体目标则因工程的不同以及背景和环节的不同而不同。
3.优选评价系统
以EVA指标作为成本战略工程业绩评价的核心指标，吸收传统财务业绩指标体系中合理的成分，一方面运用BSC的原理和方法，根据工程的特点找出影响企业成本竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，主要包括反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的指标；另一方面还要运用六西格玛管理的原理和方法，根据工程的特点找出影响企业差异化竞争优势的关键因素，确定评价指标体系，贯彻反应企业战略、战术和信息三个层面成本竞争优势的基本原则，包括：“提高顾客满意度”、“减小企业风险”和“降低质量成本”等。
（1）平衡记分卡对企业成本竞争优势的评价体系
1）顾客维度。顾客满意和企业创新是大批量定制生产方式的生命线。顾客主要关注是产品个性化定制服务质量、时间、成本等方面。具体来讲，顾客导向的业绩评价指标主要有：客户满意程度、市场占有率、客户保持率、客户获得率、产品退回次数/比率、延误或准时交货次数/比率、保质期内顾客维修次数/金额、顾客要求的反应速度和质量、顾客称赞次数、产品送达时速、新产品出现速度、服务速度。
2）内部运营维度。内部运营维可以从以下指标进行选择：企业抗风险能力、设计修改次数、产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、品质标准、生产力、意外发生次数、对产品故障的响应时间、售后服务成功效率、客户付款的时间等指标衡量、生产效率、生产要素资源利用率和耗费率、产品产量和质量、小时产量、产品合格率、优质产品率、废品率、返工率、设备利用率、设备完好率、单台设备生产能力、材料利用率、作业耗费资源率、作业增值率、作业改进率、供应商的协作度、多种业务领域及其职能集成能力、产品开发能力及其转换时间、多种业务领域及其职能集成能力、生产流程整合能力、与竞争对手的合作能力、模块集成能力、生产流程整合能力等等。
3）学习与成长维度。学习与成长能力主要来自于人力资源开发与管理、信息系统和企业流程的改进：人力资源开发与管理方面的指标有员工的满意程度、决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业各个方面的满意程度、人事变动百分比、员工技术水平、员工每年申请的专利、研制出的非专利技术、员工获得的奖金金额、员工积极性、出勤率、缺勤率等；信息系统方面可以通过及时准确地把客户的个性化需求关键信息和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量和公司管理水平、信息系统更新程度等指标进行衡量；企业流程方面具体指标可采用员工提案改善建议次数、培训次数、培训支出、奖赏与士气、生产率、所提建议所带来的效益等等。
4）财务维度。财务业绩在一定程度上显示了企业成本工程执行的效果，使管理者得以全方位、全过程评价企业成本工程的执行情况。具体分为总体指标和成本指标：总体指标主要包括销售收入增长额或增长率、新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售额的比率、员工平均销售额、市场占有率、投资周转率、研发费占销售额比率、营业净利润、员工平均利润、市场占有率、经济增加值、投资报酬率、销售报酬率、流动资金周转率、间接费用占销售额百分比、顾客别利润额、产品别利润额、不获利润顾客数所占的比率、单位成本、现金净流入等等；成本指标主要有百元商品产值成本、产品的总成本、产品的边际成本、产品的单位成本、产品的单位固定成本、单位产品的期间费用、不同等级产品的单位成本、单位产品的质量成本、单位产品的作业成本、产品品种的转换成本、单位成本的信息处理成本、客户和供应商的成本、产品模块的转换成本、单位产品组装成本等绝对值指标和成本利润率、产值成本率、资金成本率、全部产品成本计划完成率、全部产品成本标准成本完成率、责任成本差异率、责任成本降低率、客户和供应商的成本降低率等相对值指标。
（2）六西格玛管理对企业差异化战略优势的评价体系
按照六西格玛管理“企业产品质量管理中每百万个产品或服务中只有三点四次不良事件发生”的管理理念，企业管理的目标是把每一件工作都做得非常完美，使所有服务对象对工作的不满意率只有百万分之三点四。可见，六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，以统计分析方法追求完美目标的卓越的企业管理系统；是衡量企业管理工作好坏的有效工具。
六西格玛管理通过运用D-M-A-I-C（Define， Measure， Analyze， Improve，
Control）业绩改进模型：定义问题、测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，即一切工作过程和活动均按DMAIC程序进行使企业在运作能力方面达到最佳境界，从而极大地提升企业的核心竞争力，也是评价企业成本工程实施成果的一大利器。
在大批量定制生产方式下，D（Define）即定义，确定需要改进的产品设计或制造过程，确定各批次个性化生产项目需要使用的资源及数量；M（Measure）即测量，负责收集有关设计产品或制造等过程现状的数据，并发现和定义产品成本“筑入”中的各种缺陷，提出改进的方法和措施；A（Analyze）即分析，分析测量阶段所收集的目标数据，确定一组按重要程度排列的影响产品质量和成本水平的变量，找出这些变量的变化规律和原因；I（Improve）即改善，提出问题的优化解决方案，确认该方案能够满足或超过生产项目质量和成本水平改进的目标并加以实施；C（Contro1）即控制，确保对过程的改进，一经实施就能够持之以恒地坚持下去，并确保过程不会恢复到原来的状态。
4.确定评价标准
运用标杆法，调查先进企业（特别是竞争对手）的有关评价指标水平，也可参照本企业类似个性化生产批次项目的最好水平，了解其优势之所在，结合现时的情况确定评价标准。然后，利用层次分析法对评价成本工程业绩的顾客满意度、风险水平、成本降低水平等方面的总体指标及其分指标进行权重的分配。
5.收集信息进行评价
成本战术工程的业绩是成本工程评价的依据，所以，在对成本工程系统的运行过程和结果的资料进行收集和分类之后，再分析各指标在考虑权重情况下实际值与标准值之间的差异，并找出产生差异的原因。
6.编制评价报告，提出改进措施
由评价主体综合各种影响目标实现的因素，得出评价结论、提出下一步的改进方案，并形成书面评价报告。
（二）大批量定制生产方式下成本工程的信息支持
成本工程运行过程是一个网络结构，而结点之间的纽带是成本工程信息，没有信息作为纽带来连接，成本工程运行网络必将不能发挥出它应有的作用。所以，成本工程运行过程始终离不开信息的支持。
1.成本工程战略层面的运行过程
成本工程战略层面的运行过程一般由战略成本信息处理系统、战略成本信息控制系统、战术成本实施与反馈（控制）系统三个方面的活动所组成。
（1）战略成本信息处理系统。企业需要从销售、供应链和财务等系统获取相关信息，以确定定性和定量的战略成本管理目标，指导战术控制系统制定作业构成和目标成本，设计满足顾客个性化需求等信息设计工程方案；
（2）战略成本信息控制系统。根据战略成本工程信息处理系统和战术控制系统执行过程中收集的信息，进行工程业绩评价，并经过比较反应出偏差，纠正偏差的同时修订成本工程目标，为下一次的控制进行信息积累。
（3）根据战略成本信息处理系统和战略成本控制系统设计的方案，向成本工程战术层面发出实施指令，并在战术执行过程中通过指令下达和信息反馈对设计和实施的结果进行分析和评测；
2.成本工程战术层面的运行过程
成本工程战术层面的运行过程一般由订单处理、模块分解、成本分解与“筑入”和成本信息集中处理几个方面的活动所组成。
（1）订单处理。大批量定制生产是需求拉动式生产，生产的起点是客户发出订单并提出个性化需求。因此，在战术层面处理客户订单时，需要在基于互联网的电子商务平台上建立订货系统，并且收集客户对产品个性化需求的关键信息，在人工辅助处理信息的条件下进行订单和个性化信息的确认与管理，为迅速开展生产提供前提。
（2）模块分解。企业的电子商务系统在确认了客户的订单和个性化信息要求后，系统便开始按照初始的设定将产品自动分解为标准模块，以节约时间，加速生产过程。采用常规零部件即可生产的形成通用模块，需要进行变异或再设计零部件的生产形成个性化模块。模块划分完成就为后续的分模块生产运用并行工程技术提供了便利。
（3）成本分解与“筑入”。产品在被分为通用型模块和个性化模块后，二者就可以分别进行责任成本逐级分解和逆向的成本“筑入”活动。通用模块的生产可以直接调用原有的基本零部件结构来进行制造和装配，逐步实现该部分的价值形成和成本“筑入”；个性化模块则需要局部或者全部的再设计，并且要将顾客吸收进来协同设计或者与顾客反复确认，然后才能调用一些基本的结构单元进行个性化的零部件制造和装配，进一步将个性化模块的成本“筑入”其中。
（4）成本信息集中处理。成本信息处理中心是战术成本信息系统中最核心的部分，它不仅要反映产品按模块划分后，“筑入”各模块的成本总量，还要能为改进成本“筑入”过程和个性化设计提供基本信息，进一步地，它还要为战略层面的成本信息系统的运行提供反馈信息，以帮助企业完善战略计划。
3.成本工程战术层面的运行网络
成本工程运行过程的每一个方面都离不开信息的支持，而且每一个环节的信息内容和所起的作用各不相同。
