洪钧抱着背水一战的决心，直截了当地抛出了他的设想：“其实，我的想法并不复杂，归纳起来就是两个关键词，一个是‘外包’，一个是‘合资’。”
郑总脸上的表情看不出任何变化，只是微微地点了下头，洪钧暗暗松了口气，因为与前次他领教过的那些都不一样，这次的点头是在表示“请说下去”。郑总又把手伸进兜里，掏出来一个精致小巧的手机，把它关上，又放回兜里，这串不起眼的动作让洪钧心中一阵狂喜，就像刚发现手里的彩票中了头奖，不，比彩票中奖更令他振奋，因为他这一举中的不是靠撞大运，而是靠他准确的分析和判断。
洪钧接着说：“第一资源集团自身的业务特点和面临的发展机遇，决定了第一资源独具特色的组织结构，它与大多数企业的金字塔结构有很大区别，我很冒昧地给它起了一个不太好听的名字，叫‘蚁群结构’，第一资源目前的十多万员工中，绝大多数是底层人员，其中数量最多的技术人员、营业员、客服人员，就像是蚁群里的工蚁，市场销售人员就像是兵蚁，众多工蚁和兵蚁围绕着一个蚁后，就形成一个蚁群。在自然界大多数蚁群只有一个蚁后，但也有第一代蚁后带着多个第二代蚁后组成一个更大的蚁群，而第一资源集团就像这种很少见的庞大蚁群，第一代蚁后就像是集团总部，第二代蚁后就像是第一资源的三十多家省级公司。”
洪钧一边讲，一边观察郑总的反应，只见他嘴角露出一丝不易觉察的微笑。洪钧知道自己是在走一条险路，在客户的高层面前谈论客户内部深层次的问题无异于班门弄斧，但惟有如此才可能打动客户的高层。洪钧并没指望表现得比郑总更了解第一资源，只要郑总觉得他比竞争对手都更了解第一资源就足够了，洪钧心中有数，他没打算和“鲁班”比，他是在和其他“木匠”比。
洪钧继续阐述：“外界有人说第一资源是‘暴发户’，管理水平简单粗放，我不这么认为。第一资源的组织架构的确简单，但简单不等于简陋，就像那么庞大的蚁群依靠清晰有序的分工协作，只有两、三个层级，三、四种角色，虽简单但高效。在同样能达到目标的方法中，最简单的就是最佳的。您上次提到第一资源感觉管理上的人手不够，跟不上业务发展，其实从某种意义上说，企业的管理就应该始终处于这种短缺状态，第一资源相比传统行业那些机构臃肿、人浮于事的老牌企业，有着得天独厚的优势，这个优势千万不能丧失。管理力度不够，应该利用诸如电脑软件这些先进管理手段来解决，而不是靠增加人手，企业应用管理软件的目的，就是减少业务部门的层级，提高管理机构的效率。说实话，我倒觉得第一资源的结构还可以再简单一些，人手多了，干成的事情不一定多，脑袋多了，想出的办法不一定好。”
洪钧此话是专门揣摩郑总“独策群力”的理念而投其所好的，不料郑总只“哦”了一声，仍然不表态，洪钧便迅速切入主题：“现在的竞争比的就是效率，谁能用单位人工和单位投资在单位时间内创造更大产出，谁就是胜者。怎样提高效率？谁越专业，谁的效率就越高，所以应该专注于把核心业务做得更专业。什么是核心业务？创造最大利润的业务就是核心业务，其他都是从属或辅助业务，第一资源的核心业务显而易见，尽管信息技术部的作用非常重大，但只是单纯花钱的部门，是个成本中心，属于辅助业务。所以，我大胆地说一句，信息技术部的地位有些尴尬，一方面举足轻重，所有的运营和管理都依托在这个信息技术平台上，出什么问题都是大事故，压力很大；另一方面又是为他人做嫁衣，甘当绿叶，很难定量评估信息技术部的效益和贡献。恕我直言，不如把这块业务外包出去。”
郑总爽朗地笑了，说：“外包，我们不仅了解，而且一直在做。集团人事管理上大量繁琐的具体业务都外包给了专业的人力资源服务公司，集团大量的日常性采购也都外包出去了，我们自己只负责关键性的大宗采购。至于IT这块，说句妄自尊大的话，即使我想外包出去，有谁敢接？又有谁真能接得住？”
洪钧不慌不忙地解释：“不错，外包的原则，是一定要包给比自己更专业的人来做。第一资源的IT业务就像一个金字塔，最底层是第一资源的全套IT基础设施网络和核心业务运营平台，没有这一块，第一资源就不是第一资源了，当然不能外包出去，因为没有任何人比你们更专业。基础设施和运营平台之上，是管理信息系统，再上面，是决策支持系统，我所说的外包，是只把上面的这两层外包出去，其实也不是外包给别人，而是外包给你们自己。”
郑总从茶几上拿起一瓶矿泉水，把水倒在一个玻璃杯里，推到洪钧面前，做了个“请”的手势，洪钧见郑总居然肯为自己倒水，暗笑自己的待遇又提高了一些，连忙点头致谢，同时说：“您看这样的思路是否可行，从第一资源剥离出一批人员和资产，组成一个专业的IT服务机构，由这个机构来负责第一资源的管理信息系统和决策支持系统的建设、实施、运营和维护，向第一资源提供服务并收取费用，可以约定一年甚至几年的费用总额，也可以根据业务量来结算，比如处理一张发票多少钱，维护一条员工记录多少钱，更新一笔固定资产台账多少钱，等等。”
郑总说：“如果只是单纯这样做，并不是外包，而是承包，这和我们现在搞的责任承诺制没什么区别。我们和业务部门签好协议书，定好服务目标和质量规范，做得好有奖励，做不到有处罚，不就是这样吗？”
洪钧回答：“在第一资源内部，的确可以这么理解，但是，之所以成立这个机构，就是要着眼于让这个机构到第一资源之外去寻找更多的客户。第一资源的管理信息系统和决策支持系统都很关键，在投入运行以后不能有任何闪失，需要随时保持一支高水平的应急队伍，不能依赖软件厂商或咨询公司；但另一方面，这种系统上线以后要尽量保持稳定，没问题不要去动它，这样一来，除非系统出问题，否则整个队伍将长期处于闲置状态，所以，这支队伍还应该争取为其他企业提供服务。早先是只有产品，把东西生产出来卖出去就行，没有服务；后来服务日益重要，变成了产品不可缺少的一部分；而今后会反过来，产品变成服务的一部分，这个趋势已经越来越明显了。第一资源有那么多中小企业客户，可以为他们提供一项新的增值服务，把他们的信息系统的运营和维护业务外包过来，这样，第一资源不就找到了一个新的利润增长点吗？”
郑总终于第一次赞许地点了下头，说：“你讲了这么半天，到现在才讲到有意思的地方。实话告诉你，我和其他几个头头聊过，抽调信息技术部的一批人作为骨干成立一家公司，用我们第一资源这次的管理和决策系统项目作为起点，在服务第一资源的同时，着手为我们已有的成千上万的企业客户提供类似的服务，不只是中小企业，一些大企业可能也希望把这一块外包给我们，因为我们第一资源的实力足以让他们信得过。”又马上语气一转，“不过这事也没这么简单，首先，新公司不是用来分流冗员的，需要的是精兵强将，但恐怕不少人会舍不得离开第一资源，比如我，是留在第一资源，还是去主持新公司的工作？”
洪钧忍不住插嘴说：“您可以既是第一资源的常务副总裁，又是新公司的董事长嘛。”
郑总不置可否地一摆手，顺着自己的思路说：“其次，究竟这块市场有多大，值不值得做？第一资源这几年钱赚得实在太容易，要是小钱的话，都懒得弯腰去捡。当然，我们很清楚，竞争在加剧，市场在饱和，要未雨绸缪、居安思危，我们如果能把IT应用服务推给企业和集团用户，未尝不是一个方向，但还需要进一步论证。”还没等洪钧接茬，郑总又说，“刚才这些说的都是‘外包’，你的另一个关键词，‘合资’，又是什么意思？”
洪钧被郑总一手操纵的如此之快的谈话节奏搞得疲于奔命，但又无力扭转，只得喝了口水，笑着说：“您一再强调，第一资源这次的软件项目，不是简单地找个卖主买东西，而是要寻找紧密的合作伙伴，‘合资’不正是一种紧密的合作方式吗？不管是内部承包独立核算，还是对外开展外包业务，您都没把它看作是一次性项目，而是一项事业，您不是买套软件让第一资源用起来就万事大吉，而是要把这套软件作为这项事业所需要的基础，把它再加工以后提供给未来的广大客户，因此，您不会和软件公司做一锤子买卖，而是要绑在一起，风险共担，利益共享，这样您才觉得踏实。就像外包可以有多种形式一样，合资也有多种选择，比如现金投资，维西尔投一笔现金到这家新公司；或者，非现金投资，维西尔用软件作为投资，无论以实物资产还是无形资产来做评估都可以；另外，也可以考虑卖方信贷，维西尔向银行申请贷款，就不需要新公司一次性付清全款来购买维西尔的软件，新公司可以在经营中逐年付款。”
郑总很干脆地说：“头两种可以考虑，第三种就不用了，第一资源的支付能力没有任何问题，而且，我不需要你们作为新公司的债权人，你们应该作为股权人，这样才能共担风险，共享股东权益，其实，你们那点钱我们并不缺，这么做就是要把大家绑在一条船上。”
洪钧又一次体验到郑总的犀利，像这种他根本无法掌握主动的交锋，以前还为数不多。洪钧委婉地说：“我理解，第一资源只是需要一种形式，把双方的利益完全融为一体。不过，‘合资’也有很多具体的细节要考虑，国家现在还没有对‘外包’这种经营方式制定明确的法律法规，对外资开展外包业务尤其介入第一资源这样涉及国家核心利益的支柱产业也有所限制，如果采用传统意义上的合资方式，对新公司拓展业务会不会有什么拖累？另外，从改革开放到现在，搞了无数的合资企业，但好像效果都不太好，毕竟中外双方都有各自利益，摩擦不断，相比之下还是那些‘独资’的好一些，就像您说的，‘独策群力’要比群策群力好。”
