有什么本事做什么事，有多大能耐吃多大能耐的饭。说白了，也就是做到知人善任，把人才放到最能发挥其才能的岗位上。这不仅会让相应的人才有成就感，也会使能位相配，创造出最大的效益，形成一个和谐而有活力的用人局面。有这样一件事，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说：“我有三个不成才的员工，准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混。”另一位老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。水不激不跃，人不激不奋。如何使人才发挥最大效能，老板起着至关重要的作用，扮演着乐队指挥的角色。百人百样，不同而异，又各具所长，懂得这个道理，老板就应该用人所长，容人所短，因才而用，让智者尽其谋，勇者尽其力。是人才，就让他放出光来。对不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我；二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。对表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。对表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。
对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用其长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到老板的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，对其提供帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使人才能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
①任命其为副职，以正职制约他；
②派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
③派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上制约他；
④满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠老板，而是依靠自己，不断地求得发展。
