每个人都是在打着自己的算盘上班。
研究人类动机的激发，由来已久。公元前，古希腊的哲学家曾以享乐主义解释人的行为，认为人都有追求享乐、回避痛苦的倾向。这一哲学观点被经济学界和哲学界继承下来，例如亚当·斯密、本瑟姆和斯图尔特都是持这种观点的代表人物。人是理性的人，有自己的动机、绩效和努力。努力会有绩效，动机便在不同程度上得到满足，个人的效用就会增加，这就是个人的目标函数。员工个人的目标函数和企业的目标函数并不是总一致。员工是否愿意从事某种工作及工作的积极性，这取决于个人的具体目标以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识。当有分歧时，理性的员工总是努力于实现个人的目标函数。
激励控制要保持个人和企业的目标函数一致。
个人目标函数表达的思想是：当个人预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一行为。它包括以下三项变量或三种联系：
（1）努力与绩效的联系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
（2）绩效与奖赏的联系。个人对于达到一定工作绩效后即可获得理想奖赏结果的信任程度。
（3）吸引力。如果工作完成，个人所获得的潜在奖赏对个人的重要程度，这与个人的目标和动机有关。
虽然这些联系看起来有些复杂，其实并不难理解。我们可以将它们归结为以下这几个问题：
我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？
我真的能达到这一绩效水平吗？
当我达到这一绩效水平后会得到什么奖赏？
这种奖赏对我有多大吸引力？
它是否有助于我实现自己的目标？
更进一步地讲，员工进行的期望行为包含以下四个步骤：
员工感到这份工作能提供什么样的结果？这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能或才干的机会等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦……挫折、焦虑、严格的监控与约束、惩罚等。也许实际情况并非如此，但这里我们强调的是员工感觉到的结果，无论他的感觉是否正确。
这些结果对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中性的？这显然是一个内部化的问题，与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，也就是说，他的评价是积极的，那么他将努力实现它，而不是放弃工作。对于相同的工作，有些人则可能对其评价消极，从而进行怠工，甚至从事破坏活动。有的员工的看法可能是中性的，干好干坏一个样，人家咋样咱咋样，以无所谓的态度进行工作。
为得到这一结果，员工需采取什么样的行动？只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比如，员工需要明确了解在绩效评估中“干得出色”是什么意思？使用什么样的标准来评价他的工作绩效？
员工是怎样看待这次工作机会的？在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后，他认为工作成功的概率有多大？
美国管理专家斯蒂芬·罗宾斯以课堂教学为例对动机——努力——绩效的激励行为进行了生动的阐述。大多数学生喜欢老师告诉他们这一课程应该做些什么，他们希望知道考试和作业是什么样的，何时需要完成，每项作业和考试占最后总成绩的权重有多大。他们还要考虑需要付出多大努力才能获得这门功课的学分，自己的努力程度同这门课的所得分数是怎样相关的。假设你是这样一名学生，你喜欢产业组织学，并选修了这门功课。几周后，老师宣布要进行期中考试。你积极复习准备这次考试。在其他课程的考试中，你的成绩一直是A和B，而且你所花费的精力与这次也差不多。你希望能获得高分，你认为这对于将来毕业找工作很有用。
现在，考试分数下来了，全班平均72分，10%的学生85分以上。你的分数是46分，及格线为50分。你非常沮丧和受挫，并且你困惑不解，为什么你花费相似的精力可以在其他课程中名列前茅，而这次考试情况是如此的一塌糊涂？
紧接着你的行为发生了一系列有趣的变化，你总逃课，不去上产业组织课了，你也不再努力学习这门功课了。在听这门课时，你不是睡觉就是看其他方面的书。你对产业组织课缺乏了学习积极性和学习动机。为什么你的动机发生了变化呢？
对产业组织课的学习（努力），受到考试过程中问题能否正确回答（绩效）的影响，如果考试能获得高分（奖赏），则将使你获得安全感、荣誉感，有利于将来找到一份好工作（个人目标）。
在这一事例中，奖励结果即高分数的吸引力是很强的。但是绩效与奖赏之间的联系如何呢？
你认为这次考试的分数是否真实反映了你的知识水平？换言之，你认为这次考试是否公平地衡量了你的水平？如果回答肯定，那么学习成绩与奖赏之间的联系十分密切；如果回答否定……那么你学习动机水平的降低至少有部分原因在于你认为这次考试没有公平地测出你的水平……如果考试是论文形式，你也许会认为教师的评分方法不可取；也许你认为微不足道的一道题却被教师赋予了过高的权重？也许那位教师不喜欢你，并且在给你打分时带有偏见？这些知觉影响了绩效与奖赏之间的联系，从而影响了你的学习动机水平。
另一个降低动机水平的原因可能在于努力和绩效之间的联系。当你考完试后，你觉得虽然自己进行了大量准备，但还是不可能通过这次考试，你的学习积极性因此而降低。可能教师在出考题时认为你们在这一课程方面的背景知识很丰富，也可能学习这门课程必须具备一定的知识基础而你不具备。总之结果是一致的，你不再认为通过努力可以获得优异成绩，你的动机水平降低了，你的努力程度也降低了。
因此，激励的关键在于：弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。
①组织所提供的奖赏要能够与个体的需要保持一致，即使组织的目标函数与员工个人的目标函数一致起来。美国著名管理学家米切尔·拉伯夫经过20年的调查和研究，总结出这样一条规律，即“人们会去做受到奖励的事情”。因而把组织奖励所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。事实都证明，组织中许多不合理的行为都是由于奖励不当造成的。根据在激励方面组织常犯的错误，拉伯夫提出，组织应特别注意奖励以下几种行为：
奖励彻底解决问题的行为，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织的长远利益。
奖励善于用创造力的行为而不是愚蠢的盲从行为。
奖励果断的行动而不是光说不作的行为。
奖励多动脑筋而不是一味苦干，即奖励对工作评价积极的员工。
奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化的行为。
奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者。
奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作。
奖励忠诚者而不是跳槽者。
奖励团结合作而不是奖励互相对抗。
②激励时要因人制宜。人们有不同的期望、不同的需求、不同的动机和不同的价值观，即员工不同，其目标函数也不同。因此激励手段的选择及应用要因人而异。为此，主管在进行激励时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工最迫切的需要，实行所谓“弹性报酬制度”，对不同的人，给予不同的激励，在总激励费用不变的前提下，获得更好的激励效果。
③奖励与绩效要挂钩。主管必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。主管应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额。这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。主管应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，一个主管支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。
④激励手段要多样化，“综合治理”。由于员工的目标函数各不相同，并且很难完完全全地观察出来，因此我们要实行激励多样化，就像进行投资时不能将所有的“鸡蛋”全都放在一个篮子里。在上面的例子里，老师的激励手段只有一个——考试成绩，较好的方式是既有考试，又有论文、课堂表现、出勤率等评价维度，多样化的考评方式更有说服力。主管在运用激励手段时，既抓物质的也抓精神的；既抓内激励，也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的，也抓组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。这就是分散激励不符合员工动机的风险，不同的员工有不同的动机，一个员工的动机又是多重的，当我们用一揽子的激励手段时，总会有一种激励手段与员工的动机相吻合。根据大量的调查研究表明，日本劳动大军的积极性是在一个配合良好的激励系统中产生的，这个系统主要包括社会性的职业竞争与大企业终身雇佣相结合的就业体制；员工收入与企业经营挂钩的分配制度；年功序列为基础的人事制度与家族主义的文化传统及企业工会体制等因素。
