你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——美国通用食品公司总裁弗朗西斯（C。Francis）
仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱。
——中国古代政治家管仲
“世界上没有两片完全相同的树叶。”人的需求自然也如此。美国社会心理学家、人格理论家、人本主义心理学的主要发起者马斯洛（Abraham H。Maslow）将人的需要分为五种不同的需求层次，并认为需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且“欲望是发展的”，当低层次的需求获得相当满足，该需求就不再是激励因素，而较高层次的需求便会主宰员工的行为。
其中包括：
生理需要，是个人生存的基本需要，如吃、喝、住处等。
安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
自我实现的需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
实质上，无论哪种需求，人类都很难完全获得满足，但是得到相当程度的满足之后，激励作用就会变得相当有限，或者成本代价会更高。再加上每个人的具体情况不同，需求也千差万别。如当一个人处于饥寒交迫时最需要的是钱，金钱的刺激是最敏感、也最有效的，而其他刺激就没有那么敏感了；而衣食无忧时金钱的刺激作用自然会降低，对荣誉或社会地位等的渴求大于对金钱的渴求，精神激励比金钱的刺激更加有效。
《庄子·秋水》中记载到，庄子与惠子游于濠梁之上。庄子曰：“儵鱼出游从容，是鱼之乐也。”惠子曰：“子非鱼，安知鱼之乐？”庄子曰：“子非我，安知我不知鱼之乐？”惠子曰：“我非子，固不知子矣；子固非鱼也，子之不知鱼之乐，全矣。”
现实中，我们的管理者与员工就像处于混沌之地两端的儵和忽（南海之帝为儵，北海之帝为忽，中央之帝为混沌）。尽管绝大多数管理者也经历过当员工的阶段，但是“子非鱼，安知鱼之乐？”员工和管理者本属两个不同的“阶层”，而且不同的场合、不同的时间，员工的心理所思所想又岂是管理者能够完全明白的。因此，作为企业的管理者，必须努力了解特定的激励对象在特定的时候希望得到什么，并“投其所好”，有针对性地给予满足，这样激励才是最有效的。
在企业中最为常见的是“矩型”式组织模式，在这样的组织结构中，人们被自然地分为不同的阶层。
对于一般层面的员工，适当金额的奖励就可以实现激励其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。
基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工来讲，得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该重视培养他们，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供不断晋升的机会。
员工只要发展到中层管理人员这一级，基本上可以算是公司的核心人员了。中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键，也是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言，他们的需求更多是在工作上，所以，可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会；如果岗位有限，则可采取职位轮换或工作丰富化的方式，给他们提供更多的工作机会。在物质方面，则可以考虑采用利润分享的计划。
除中高层管理干部之外，企业内的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱，是企业需要留住的重要人才。对于这类人，怎么样投入都不过分。一般而言，对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励，同时考虑给他们培训和参与管理的机会。
因此，为了使激励机制有效发挥作用，企业必须树立“按需激励”，避免“一刀切”：对不同的人员、不同的时间，要采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。
有这样一位老板，他每次到工地去巡视时，总不忘携带一些“绿色口香糖”——槟榔及香烟，来慰劳现场的工人们。从激励的角度来看，这位领导的行为，正符合投其所好的激励原则。
假如，这位老板到办公室去慰劳他的员工时，也是带着这两项“礼物”的话，相信一定不会受大家欢迎的，因为企业办公室的员工，一般以白领阶层居多，现在吃槟榔的白领阶层少之又少，再加上受到拒抽二手烟的影响，大部分办公室内都是禁烟的，所以，这两种“礼物”在办公室内当然不会收到理想的效果。
在美国联邦快递公司，每年送出5万多封致员工及其家属的感谢信。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机，每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？
“人不能两次踏入同一条河流”。即使对于同一类员工，在不同的时间，管理者也必须采取不同的激励手段才会收到不同的效果。
在工作忙碌时，一般会产生工作急躁、耐力较差等问题，这时的人火气“特旺”，经常会产生一些被员工称为“对事不对人”的争吵。此时管理者就应该加以疏导，采用“心理按摩”法来尽量缓解紧张的情绪，切不可“火上浇油”，同时还要原谅一些细节的错误，在鼓励员工的同时，切不可“指手画脚”。在危急时刻，员工总会出现人心惶惶的情况，这时候不但领导者要表现出信心，而且应该亲自奋战在一线，给员工树立榜样；同时越是在这个时候，越需要采取“群众路线”，给予员工最大的信任，充分发挥员工的作用。当然如果到了生死存亡的时刻，就必须采取一些特殊的手段，比如“重赏之下，必有勇夫”，惟有重赏才能够把公司救过来，那就不必吝啬。同时员工也会有一些生活的琐碎麻烦，如果处理不好，会影响到员工的工作状态，管理者必须善于在这些时刻利用“关心”激励来激活员工。如在节日之际邀请员工家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等，让员工感到特别有“面子”。
激励要运用到恰当的激励时间，才会取得特殊的作用。时间是有价值的，它是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。正如美国著名管理学家杜拉克所说，有效的经理不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才“成就欲”，使人才更进一步增强工作的进取心。延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励，也就是把握好奖励的时机。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
佐罗本来是地主家的儿子，叫迭戈，但是带上黑面具、黑帽子，穿上黑斗篷，坐上黑坐骑，拿上佩剑和长鞭，就会化身行侠仗义、除暴安良、劫富济贫的佐罗。而在现实中，在不同的场合下，我们的管理者也应带上不同的“面具”，采取灵活多样的激励手段，激发员工的活力。比如和员工独处时，语言可以显得夸张一点，批评时可以谆谆善诱，晓以利害，避免面子上的难堪；当有几个人在场的时候，既要激励人，又要鼓舞人，不但注意激励的分寸，而且应该相互尊重，注意长幼、亲疏及职位有别等，给员工留足面子。
员工激励不仅要注意时间、场合，善用一些别出心裁的激励方式更会带来意想不到的效果。美国一家运动休闲公司针对其业务人员所设计的激励方案就是模拟美国足球联盟。公司将旗下15名爱好运动的员工分成三个球队，每个星期举行比赛，统计最终的成绩、最有价值球员等。办公室内有一个看板，随时记录每个员工的表现状况，可以比较自己与他人的排名。最后再根据点数与排名发给奖金。结果，这个激励方案推出一个月内，该公司业绩增长了4倍。该公司CEO表示，并不是奖金吸引人，而是该激励方案结合员工喜好竞争的特质，收到了效果。
钓鱼时，人们会选择不同的鱼饵来钓不同品种的鱼。只有投鱼所好，我们才能吃上鲜美的鱼。尼尔森公司总裁尼尔森表示，以他个人的经验，一个体贴的手势、真诚的感谢，都是不错的激励方式。对于处于竞争环境下的业务人员来说，金钱的报酬与获得肯定是同等重要的。因此，当某个业务员达成一笔大交易时，让他在会议上谈谈自己的经验，让他与别人分享成功故事，也是一种激励。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分……
案例很简单，但却反映了管理者与被管理者的辩证关系，作为一个优秀的管理者，就是要善于了解员工们在想什么，他们需要什么，他们能做什么，然后针对不同的人给予不同的激励的方法，才能创造更多的价值！
