对上述五个方面的问题，笔者做如下分析和演绎。
8.2.1 在整个BSC导向战略管理模式和流程中，管理意义(S1)是非常重要的，它是公司的“软性”骨架，是组织/公司的灵魂，它是公司存在的目的，它为公司提供了长期和短期目标(请参考第5章)，它是各级员工制定战略时的一个重要指南。
在战略选择的时候，同时还要参考公司的愿景和使命，要考虑到某些战略对长期和短期目标是否有抵触，以保持跟公司的发展方向(使命和愿景)一致性。关注使命，确立愿景，是公司创新中的三大要素中的头两个。创新是现代和后现代管理中必须考虑的课题，它影响到公司的战略素质。而在战略执行中，愿景和核心价值则更是一股无形的力量，支撑着正在进行变革的管理。BSC创始人对这方面的讨论相对较少，本书第5章和第7章对此作了一些补充。在现实世界里，中国的企业大多都有Sl的因素，例如企业的宗旨、核心理念等等，假如中高层的管理人能够多用一点时间，将其企业宗旨和核心理念系那么，在各管理层选择战略的过程中，就能提供一个非常好的方向和指引。在第7章的案例一中：
xx欧洲跨国企业的愿景是成为某某行业的世界第一，这是可以理解的，因为该公司已经有百余年历史。而一般的中国公司要成为中国某某行业的第一，也是可以理解的。但是要成为世界第一，如果没有更先进、更系统的管理，就有一点不切实际。案例二中的中国XX体育用品公司在S1成型过程中那种认真的精神是值得中国其他公司学习的。
小结总的来说，管理意义(s1)是现代和后现代管理必须考虑的一个课题。使命提供了一家公司存在的目的，愿景提供的是一家公司长期和短期的发展方向，它们的核心价值在于它们是影响战略执行的“软性”要素。无论是第二代还是第五代管理的公司，都应该去考虑这一管理课题。
8.2.2 在战略分析(S2)过程中，外部分析(S2a)即大环境分析比较容易，因为这些数据相对比行业环境要好找。当读者对大环境分析有了充分的了解之后，还需要学习情景分析。所谓情景分析是宏观因素(O&；T)的变化对一家公司可能产生不同的结果，如最好的、正常的和最坏的。在修改本书时，笔者就面对伊拉克战争、非典(sARS)传染这两个大环境问题。如伊拉克战争，假如笔者是在一些与石油相关的中东出口企业工作或是在某航空公司工作，在去年(2002年)的公司战略会议上，笔者就会提出上述的分析和担忧，因为在2002年中伊拉克战争已有迹可循。对此，一家公司应该有两手准备，即考虑到正常和最坏情况下的战略给公司带来的影响。至于非典问题，很多人包括笔者也无法预料到它的出现以及所带来的影响。笔者在修改本书时，正在为某体育用品公司做BSC咨询。由于这家公司的某些产品在一年前已经设计和准备好了，他们准备在第二季度“五一”黄金周期间推出，结果非典却给这家公司带来了意想不到的影响。面对这些突如其来的外部威胁，除了要作危机评估之外，短期战略的修正是值得去做的，并且是可以有帮助的。上述案例的解决办法是，尽快修订第三、第四季度的市场战略，进而修订未来两年的公司战略计划。今年(2003年)正在制定2004年和2005年公司战略，要考虑目前一些国际问题诸如朝鲜半岛或SARS可能的新一轮袭击之类的问题以及它们对公司带来的影响，即Worst Seenario。大环境分析表面上很容易，但是要达到熟练程度就有相当困难。由于全球一体化，我们对世界所发生和估计会发生的事件要用战略性思维进行思考。在战略管理中，情景分析的最佳案例是1973年中东石油危机中，荷/英壳牌(Shell)公司对石油危机发生之前的评估和战略。由于该公司的准确估计和战略准备周全，这个石油危机变成了该公司发展的机会，因为该公司的战略性石油储备非常充足，使其在危机中获得了发展。
至于S2a中的行业分析对于很多中国国内公司来说相当困难，难在搜集资料上，如行业的增长率竞争对手的数据搜集起来都很困难。很多公司基本上都没有市场的数据库。对于发展中国家的企业来说，市场部或战略部仍然有很多地方需要学习和改善，例如数据的搜集和调研中需要很多技巧和财务的支持，这是一个长期的投资。
假如领导层认为这些数据对公司发展没有多大作用，其战略分析可以说是主观臆断的。至于数据的搜集和调研也是非常专业的，就算有非常准确的数据也要加上分析的技巧方才有效。笔者读市场学硕士时，非常喜欢市场调研这一科。可惜的是在现实的世界里，很多公司的领导对数据和数据分析不太重视。概括地说，这些前期的投资对公司的战略成型非常重要，因为一家公司的战略决定了该公司日后的结果，且不要说战略执行中的管理。因为好的战略是一些基于科学数据的分析假设，假如这些假设是错误的(S3)，后面的战略执行(s4)和战略控制(s5)也都是没有意义的。另外，对市场的准确把握也是公司竞争力的重要组成部分。
在整个BSC导向战略管理模式和流程中，以笔者的经验来说，最大困难是公司内部分析(S2b)。首先，全世界在这方面的学术研究还显得十分不够。其次，大部分公司在判断公司的能力或核心能力即强处和弱处上，有困难而且主观性很强。最主要原因是很多公司基本上没有战略性能力和核心能力，有些公司就算有也不太明显。图5—6、5—7、5—8和5—9可以帮助大家去思考这个问题。在市场上，任何产品都有很多制造商。很多时候，这些制造商的核心技术也不在该制造商手里。如前所述，全世界电脑产品的中央处理器(cPu)的技术都集中在几家公司手里，汽车、飞机发动机的核心技术也在几家公司手里。当然，没有一家制造商能够掌握一件产品所有的核心技术。那么，一家公司的核心能力到底在哪里呢？这是值得深思的问题。
到今天为止，笔者仍认为“管理连接”(Managing Ijnkages)对一般公司来说是一项非常重要的核心能力。在这里我们要感谢迈克
波特(Michael Porter)所提出的价值链理论。一家公司最不容易被模仿的是，由确定客户的需要和欲望到公司各部门的增值和供应商的连接。在现实世界里，对管理人最大的挑战是怎么样将客户的需要和欲望跟满足客户要求这两个大环境连接在一起。很多时候高层管理人处在有客户而没有产品/服务或是有产品/服务但没有客户的矛盾当中。所以，现代管理人，80%的时间是被今天的业务所围绕，假若能用20%的时间去考虑未开发的客户(机会)，上述矛盾可能会减缓很多。由于科技的发达，现代管理越来越多地依赖于信息管理系统，但是中国的企业现在有很多公司有电脑(硬件)而没有相关的应用软件。以BSC框架去考虑一些必需的软件，例如客户关系管理软件(Customer Relationship Management，简称cRM)，企业资源计划软件(Enterprise Resources：Planning，简称ERP)，人力资源管理软件等。这些软件都是帮助管理人去实施管理连接，它们是形成一家公司核心能力的基础。全球最大的零售商沃尔玛(Wal Mart)、联邦快递(FedEx)的管理连接，令很多同行的竞争者难以模仿。
第7章的案例一：中国香港XX机器公司的案例中，我们利用第4、第5和第6章中的工具去分析这家公司的外部环境(s2a)和内部环境(S2b)。这家公司想大量出口它的机械，目标是为了长期的发展，可惜的是外部环境不是很好，而且内部能力也有限，所以只能伺机而行。有时候当一家公司的内部能力有限，要主动出击市场还要想想战略管理。
案例二：中国XX管理顾问有限公司的案例中，同样我们利用第4、第5和第6章中的工具去分析这家公司的外部环境(s2a)和内部分析(S2b)，主要目的是使读者更深入理解这个模式和流程中的工具应用。假设模式和流程几乎是有对应的，那么，所应用的工具也应是没多大差别。
小结在战略分析(s2)的过程中，外部分析(S2a)是比较容易的，因为这些数据相对比较好找。笔者再一次强调，在公司的内部分析(S2b)
当中仍然有很多不完善的地方，要突破，还有很多研究需要做，大家可以再深入去探讨。
8.2.3 在本书中，笔者在战略选择(s3)的流程中，应用SWOT矩阵和BSC框架作为工具，是希望读者更深入去理解战略成型，即在战略分析和战略选择的流程中，选择重中之重对swOT矩阵的应用是非常重要的。设想一下，如果在SWOT-
当中，每一个方面都有10个重点，那出来到底有多少战略呢？并且现在问题还不在于战略本身有多少，而是任何一个国家/公司的资源有限，要去执行所有的战略比较困难而又不切实际，所以要考虑先后次序和轻重缓急的问题；何况，战略的执行是不那么容易控制的。SW01、的强处是使用者对某一情况分析后，可以利用一家公司的主要外部和内部因素进行战略成型。当中的s/O(Maxi—Maxi)战略是最容易成型的，而W/T(Mini—Mini)战略是最难成型的，因为要考虑到一个国家/一家公司面对外面的威胁，而国家/公司有弱处时要考虑到一些方案(假设)是相当困难的。笔者在修改本书的时候，全世界，特别是中国都在面对SARS的问题。不要说中国香港这么小的地方，资源有限，其他地方也有它的弱处，要面对这些突如其来的威胁，就算有最好的战略，我们也还要考虑到一个国家/一家公司如何用有限的资源去应对这些问题，特别是执行和控制的问题，即S4和s5.有些SW()T的使用者，在T当中特别加上一个因素，如战争、经济突然下滑作为“备用战略”。至于S/T(Maxi—Mini)战略和w/O(Mini—Maxi)战略对中国人来说比较容易理解，正所谓“扬长避短”。SWOT的弱处是整个流程会产生很多战略(战术)，比较难处理。由于BSC框架本身有因果关系，这样BSC和SWOI'两者兼有就变得更有逻辑，有了因果关系，就更容易实施和控制。这个方法最大的好处是各种战略当中有内在因果关系，初用者可以用战略连接图去证实这些内在因果关系。
在s3流程中，找出战略性成功因素(sSF)和KPI是很重要的，因为这些KPI是战略执行(s4)和战略控制(s5)的指标，也是德鲁克和圣吉对创新三大要素理论的重大贡献。没有指标就很难追踪、控制和反馈。要找KPI的窍门是决定该战略的SSF，道理很简单，只要找出它的重点，即主要成功因素。由于BSC导向战略管理模式和流程的复杂性，参与者必须具备多方面例如财务(F)、客户(C)、业务流程(IBP)和人力资源/学习/创新等方面的知识。笔者发现现在拥有多方面知识的员工并不多，因为现代的组织是以功能为主的，所以，一家公司的培训是非常重要的，特别是高层管理人员的培训。因此，BSC框架也可以成为一家公司培训体系的框架，目标是培育一批适合的战略管理人选。
笔者说过，战略成型最大的困难是创新，假设读者认为有孙子兵法、三十六计、波特的三大战略和安索夫的四种高增长战略就足够了的话，也可以省略S1到S3的流程，原本的BSC可以帮助大家去执行和评估战略。问题是您懂得战略，其他竞争对手也懂，如果没有创新，就区别不出来。在这里我们还要提到S1的重要性，S1是给使用者一个方向/指引。譬如说，本次的战略成型会议是为了公司的短期目标还是长期目标呢？S1就是一个指引和定位。否则参与者各想各的，各说各的，轻则会议没有效率，重则使公司难以沿着愿景/方向发展，甚至产生分裂。这个战略成型方法的结果取决于参与者的战略性思维、参与程度与现场气氛。假如有一些有经验的帮助者在现场，可能出来的结果比较好。
案例一：中国香港XX机器公司的案例是笔者的一个咨询案例，当笔者走访高层管理人和向各部门收集数据之后，经过一个星期的研究发现，s3的流程是很讲究咨询师的经验和对流程的认识的。客户是根据报告去判断哪些战略值得参考和实施的，基本上很多战略的咨询师是不会参与s4和s5的。
案例二：在中国xx管理顾问有限公司的案例中，笔者是一个帮助者，参与者是全公司的员工，我们一起考虑该公司的发展战略。
小结在这里，笔者更要强调虚心和终身学习(Life—Long Learning)对个人和公司的发展的重要。在笔者培训的学员中或是MBA学生中，有些民营企业家非常虚心地去学习，对于笔者来说，会毫无保留地将所有知识教给他们。但是，有些受培训的学员以为自己的职位很高，经验丰富，读过MBA等等，对学习就有点儿不虚心。笔者也曾经经过这个阶段，但是在念博士的时候才知道自己所懂的只是冰山一角，很多东西想都没想过。战略管理是一门比较高深的管理学问，特别在战略成型的过程中，要具备多方面知识、经验和拥有战略性思维才可以做得好。当然，一个比较好的模式和流程会帮助大家更快地去思考和成长。
8.2.4 虽然本书侧重s1到s3的流程，但是s4和S5在BSC导向战略管理模式和流程中也非常重要。因为有战略而不执行，评估/反馈就显得没有意义，这样的战略本身没有价值。而执行错误的战略是资源浪费，所以整个流程都非常重要。战略实施(S4)是一个执行流程，同时也是一门艺术，因为要实施某些战略的时候，要考虑到公司有限资源和能力的分配、架构重整(Restructuring)、流程再造、文化、变革管理和项目管理的技巧和经验等一系列问题。无论是理论上还是实际上，要战略执行改变一定会引起公司的架构改变，而要改架构就要考虑到公司文化和一些员工对管理变革的阻碍。何夫斯特(Hofsted，1983)是研究国家/公司文化的专家，他提出利用四个价值观维度(Values—Dimension)去考虑一些国家/公司的文化。第一是个人主义和集体主义(Collectivism)
的关系。第二是权力距离(PowelDistance)。第三是避免不稳定因素(Uncertainty Avoidance)。第四是男性(Masculinity)和女性(Femininity)。。Nath&；Sadhu(1988)根据他的模式研究结果指出，中国的文化是偏于集体主义的，权力距离和不稳定因素比较低，男性和女性比较平衡[详情请参考该文章]。问题是，经过二十多年的改革开放，特别是跨国公司在华的投资和它们的公司文化，笔者感觉到中国文化已经有些变化了。举个例子，很多中国公司效仿西方，偏向一家公司的个人领导力，由于层级式管理，老总跟员工的权力距离越来越大。老实说，中国的文化传统是群策群力的，战略管理最好能做到这一点，但是现在一般的员工只想安居乐业，冒险(Risk—Faking)精神变得越来越少，尽量避免不稳定因素。至于男性/女性的问题则比较平稳。笔者鼓励一些读者在这个领域再深入研究中国的公司文化。至于项目管理，是每一个管理人必备的知识和技巧，任何一个战略实施(S4)
都是一项项目，当中的管理技巧也很重要，否则实施过程中会有很多返工(Rework)。
西方管理的模式是值得我们参考和借鉴，但不是所有东西都适合中国的公司。我们不能照本宣科而没有创新。对某些类型的公司，如对国营企业来说，公司的文化是值得变革者深思熟虑的一个课题，不可否认管理变革是不可避免的，但在执行中要小心公司文化的阻力，稍不留神，变革就变成“动荡”，得不偿失。笔者说过，战略执行当中的管理是艺术，可以参考很多案例。在中国企业当中，春兰集团、海尔集团、上海大众、青岛啤酒等的案例都是值得一看，每一个案例都是一本书。在本书的案例中，由于实施了BSC管理系统，因此，当中也会面对管理变革。战略确定之后，有些部门就被CEO/总经理撤掉。有些员工对既定战略有怀疑，也将被辞退，经过几个月的重组后，才会执行BSC的流程。在这里，笔者再三强调，战略的改变会引起架构的改变。变革管理是战略执行中必要的知识和训练，对变革管理没有充分的认识和准备，战略执行就会隐藏很大的危机。最后，笔者再次强调变革管理的重要性，并认为，将管理变革根植于一家公司的文化之中是非常必要的。因为现今世界大环境、行业环境越变越快，重新考虑公司的战略是必然的和经常的。如果管理变革不能形成公司文化，战略执行的成功就有很大困难。真正的问题还在于如何形成一套具有公司使命、愿景、核心价值的管理变革机制，例如如何要下岗、转岗的员工如何得到最大的保护和福利等都是问题。
如果国家没有一整套建立健全的制度，国家的领导层就必须考虑这一问题并健全一整套制度，否则，整个社会将陷入一个不信任的状况之中。这样，就制造了大环境分析中的不稳定因素。
小结由于笔者写本书的目的是介绍：BSC导向战略管理模式和流程，特别是讨论s1到s3的流程和工具，所以在s4和s5的案例当中，只是介绍一些工具，没有深入去探讨。以笔者的经验来说，在BSC导向战略管理模式和流程中，确定某一个战略执行的负责人或部门是非常重要的。由于s4很多时候都是营运或功能中存在的具体问题，实践上不能在战略成型会议中全部都加以考虑，只能够由负责人自主选择，然后授权并给与问责(Accountabilities)中的最主要的KPI作为表现评估和反馈的工具。选择了最好的负责人或部门，由他们提出具体的行动计划(Action Plans)或是项目管理措施，包括架构重组和流程再造问题以及所需要的资源和能力要求(Resources and Compe—tences Requests)、时间等，最后决定公司政策并执行或实施。不过，在实施当中经常会遇到管理变革的阻力。
8.2.5 战略控制/评估和反馈(S5)。所谓战略控制就是指战略执行后的调节和反馈，不是为了评估员工的绩效而去评估，而是为了战略和学习/创新去评估，这是一种思维的转变。在S3当中制定KPI的好处就是，有了这些指标去追踪和评估战略的执行就有可能成功。战略的执行是艺术，除了一个框架即BSC和其它工具之外，处理员工是一门深奥的艺术。在国外，一家公司要决定某些员工是否下岗后下岗，公司除了根据合同给予他们一定的补偿外，在一定时间内政府仍会给他们相应的补贴或救济。此外，西方国家有大量的再培训和教育机构去帮助这些因公司本身而下岗的员工再学习。经济好转时他们找工作并不难。因此，西方这套管理模式是可以理解的。但在中国，我们可能要做一点变更，例如在战略控制中发现一些指标出现问题，我们就要深入考虑它的因果关系。譬如说，生产数量是某一家工厂的指标，假如不能达标，我们要分析其原因，分析后发现有其他指标，如果库存率太过严，而供应商又不能按时供货，最好的生产队伍也不能做什么。这样就不是员工业绩的问题，而是管理层在整个战略执行(s4)中没有周全地考虑到每一个因果关系的问题。根据笔者的观察，很多管理人在管理上不太平衡，光是利用员工的绩效考核去推动公司的业绩，绝对不会令公司的长期战略成功。这跟管理人/领导的管理思维有关系。假设读者是x理论的拥护者，这一套管理模式和流程对您来说帮助不大。作为中国企业的领导和HR负责人，由于公司战略的改变，在下岗和转岗的过程中要考虑非常多的问题，否则整个大环境分析就会有问题。笔者最不明白中国一些企业的HR政策，例如为什么员工到四十五岁要下岗，什么逻辑？理论上，这些员工才有隐性知识，这些隐性知识是公司非常宝贵的资产。下不下岗跟年纪没有多大关系。在外国，四十多岁的管理人是公司长期发展的骨干。公司的业绩好不好是战略成型和实施中的因果关系，跟员工的年纪没有多大关系，但是跟员工的战略性能力如学习/创新有很大的因果关系。
笔者是一个比较偏向Y理论的管理人，笔者认为在好的招聘制度下，员工都是勤奋的，都会为公司、家庭和个人的发展而努力工作。没有成绩，笔者倾向于认为是战略上的错误或是执行(流程)中的疏忽，有问题的很可能是管理层在战略管理流程当中的失误，主要责任不应在员工，所以“考核”不应成为公司业绩的主要动力。话虽如此，不过假如某些员工是确实是在混日子，高层管理也应果断，不应是四十五岁才开刀，很可能是二十五岁。战略控制是一个反馈，而这个反馈是整个流程中的一面镜子，是给大家研究和考虑问题出现在哪里，也是创新过程中的最后一个要素。笔者个人很反对光是用KPI去证明一切。要知道，：KPI是一把双刃剑。KPI是那么多业绩指标中的关键指标，是为方便管理层去管理、反馈这个问题的。在这个BSC导向战略管理模式和流程中，KPI的作用是战略反馈，而且要即时修正。笔者记得某公司在建立KPI的时候，老板对某一个战略的KPI一定要选择销售增加。当笔者提及“有得必有所失”的观点时，例如毛利率或税前利润率问题，该老板并没有意识到笔者所提出的“领先”和“滞后”是指标的平衡道理，坚决要用该指标，而忘记销售的增加可能带来利润的百分比减少，其结果大家可想而知。
小结在控制上，KPI已经成为非常有效的战略表现评估/反馈工具。
当然，在执行战略的行动中，也会产生很多KPI。而这些KPI很自然就会变成为员工绩效评估中的相关的KPI。控制的方法有很多，例如用计划系统、直接派人控制、表现指标控制，甚至由员工自我控制。
问题是控制权在哪里？这跟一家公司的管理方法有很大关系。实行中央控制(Centralized)与行动负责人控制(Decentralized)的管理方法有很大区别。笔者就比较倾向用行动负责人控制法去控制主要的营运KH。。再强调一次，BSC导向战略管理模式和流程中的S5，最终目的不是控制员工的业绩/表现，而是控制整个战略流程当中的误区和盲区。
本章总结“罗马不是一天建立的”，一个好的战略管理模式和流程也不是一天就可以建立的，要经过不断的反馈、学习和创新才可以建立并完善。本书所提出的BSC导向战略管理模式和流程，只是大家思考这一问题的模板。虽然经过不断研究和实践，但不一定什么地方和公司都可以全盘应用(Universally'Valid)，还要具体问题具体分析，需要个生化处理。我们距离那一天还有相当远的路要走，要很多公司去尝试用这个模式和流程才知晓最后的结果。本章重点如下：
提供一个以BSC为导向的战略管理模式和流程。
这个BSC导向战略管理模式和流程中有很多空间可以利用。
流程当中的内部分析(S2b)也有很大空间可以利用。
战略选择(S3)是利用SWOT矩阵和BSC框架去完成的。
战略执行(S4)要根据公司的性质如国营、上市、私营、三资企业、专业机构或是MNC等有所改变。
战略执行不但要考虑一家公司的资源、能力、架构和文化及变革管理，而且更重要的是选择战略执行者/部门去制定行动计划。
战略控制(s5)是采用KPI作为控制/评估和反馈的工具，s5是控制整个战略管理流程，而不是员工。但当证明是某些员工的问题的时候就要果断处理。
学习/创新是终生的，无论是个人还是企业都一样，直到生命周期完结为止。
