中层领导在整个部门决策中，占据主导地位。由于受实际操作经验和信息来源的影响，可能导致中层领导做决策时要么举棋不定，迟迟不发，白白错过了最佳决策时机；要么莽莽撞撞，仓促决断，酿成重大失误。
没有任何简单的公式，使中层领导不费力气地作出正确的决策，提高决策水平和熟练程度只有一条路可走，就是熟悉决策通用程序。这样，当各种备选方案送交中层领导者手中，面临决策的关键时刻，中层领导才可以从容不迫地做出选择。
●发现问题和把握机会
所谓问题，就是现实的情形与理想状态之间的差距。为了能够及时地发现问题从而保证有效的决策，中层领导应当培养自己对于围绕着问题的各种有关因素的警觉，并学会寻找问题的方法。
（1）发现问题
①例外原则
把理想状态与实际情形加以衡量对照，二者相符便属正常，二者不符则属例外。如果发现例外情况，就可进一步对差距的大小、原因进行深入地研究，从而揭示问题。
②偏差记录
偏差记录要求中层领导周期性地考察和询问组织内外发生了什么变化，有什么不同于寻常的现象出现，并将所有脱离正常轨道的偏差记录下来，然后可对这些偏差进一步加以分析研究，看它是否属于决策问题。这一方法与例外原则的区别在于，它所记录的偏差并不仅限于不合理想状态的，而是任何一个相对于过去而发生的变化。这种方法一般来说花费的精力较大，但是如果要想在一个极其复杂和迅速变化的环境中及时地发现问题，这种代价则是必要的。
③组织诊断
例外原则和偏差记录都是旨在发现已经显露的问题，但是问题有时是尚未显露而潜在于组织中的。要发现潜在问题必须采用一种类似于体格检查的方法，即组织诊断方法。它包括对于组织机体进行大量的量度、评估和分析，其中要用到诸如试探、统计、审计等一系列手段。由于诊断通常需要专门知识和技能，而且由于局外人的意见通常较少带有偏见，所以有的中层领导常常请外面的专家来帮助诊断。
（2）界定问题
问题一旦被觉察到之后，中层领导需要进一步做的工作就是界定问题。所谓界定问题就是要把问题的性质、特征、范围、程度等方面摸清楚，以便全面准确地把握问题。
①界定问题的性质，发生的时间、地点和范围
这是什么问题？这不是什么问题？发生于何时何地？有哪些方面的表现？（问题状态描述）波及的范围多大？在什么环境或条件下发生？如能就这些问题进一步掌握和研究资料信息，并作出判断，就能较为明确地认定问题。
②界定问题的严重性、对本组织的影响程度和需要解决的迫切性
问题有主有次，有关键问题和非关键问题，所以中层领导对于所发生的问题还需要进一步探问：这一问题超出了原来预计的范围或组织所能允许的限度吗？如果不及时采取行动，这一问题会进一步发展扩大吗？对这些问题的回答能够基本确定问题的严重性和需要解决的迫切性。当具有多个问题时，还应对它们进行综合评判，区分主次，找出关键问题。对于需要决策的问题不能置之不理；对于迫切的问题应立即着手寻求解决方案。
③界定产生问题的原因
中层领导要对问题进行纵横考察，多方面、多层次地分析原因，根据原因和结果的辩证关系去分析多级因果链条，弄清各种原因之间的关系，抓住主要的、根本性的原因。
（3）把握机会
所谓机会，就是客观环境和条件的变动为本组织的进一步发展所提供的可能性。把握机会必须要了解环境变化发展的趋势，其主要手段就是预测。预测的步骤是：
①确定预测目标
明确预测需达到什么目的，解决什么问题。
②收集分析资料
汇集各种通过调查研究获得的信息资料，并加以分析、归纳和选择。
③选择预测技术和方法
预测技术和方法种类繁多，需根据任务、要求、占有资料的情况灵活选用。
④建立预测模型
建立预测模式是预测的核心。为了预测对象的发展趋势必须从众多有关因素中找到一些主要因素，把握其本质联系，并建立尽可能逼近客观实际的数学模型。
⑤评价预测结果
对所获得的结果进行比较、分析和评定，检验是否有误差、误差的程度及产生误差的原因。
●确立可行性目标
决策目标是一个组织希望通过决策和该决策的实施所达到的目的和衡量目的的指标。
（1）确立目标的作用
①为决策指出方向
决策如果没有明确的目标，中层领导无法产生各种方案和建立有关模型。而一旦确立了目标，则使进一步的工作具有了明确方向而能顺利开展。
②使领导成员内部思想保持一致
组织内的领导成员如果缺少明确一致的目标则容易发生分歧，而确立目标则容易消除这种情况。
③为选择方案提供衡量标准
决策方案的优劣在很大程度上要看它对于实现目标的作用，有了明确的目标就能够为方案选择提供一个有效的衡量标准。
（2）确立目标原则
①确立目标要考虑到需要性
即所确立的目标对于组织来说确实是必要的，且能够满足解决问题的需要。能够使本组织获得进一步的发展。
②确立目标要注意可行性
可行性即一方面要考虑国家法律法规和市场需求等外部条件的约束，另一方面要从本组织的实际出发，充分考虑本组织的人力、物力、财力等内部条件的限制，使目标建立于扎实的主客观条件的基础之上。
③确立自标应具有合理性
合理性有两层含义，一层含义是指目标要先进合理，既要高于现有水平，使本组织实现它有一定难度，同时又必须是经过努力可以达到的。另一层含义是说该目标具有合理的方向，使本组织朝着这个方向的目标努力能够发挥优势，扬长避短。
④确立目标要保持适当弹性
确立目标要留有余地，不能订得太死。因为环境在不断变化，有些偶然事件无法预测，如果目标订得毫无余地，那么一旦情况变化就会使组织陷于被动局面。
（3）实施目标规划
确立目标的重要工作是要搞好目标规划，建立完整的目标系统。目标规划可按下列步骤进行：
①减少目标数量，明确各目标的重要程度
在决策中遇到多目标问题时，应对各目标进行细致、全面的区别、考察，合并类似的目标；同时将各目标的重要性加以权衡，分清主次，把它们按重要程度加以排列。
②使目标具体化、数量化
尽可能地使目标数量化，有明确的数量指标。即使某些非数量目标，也应经过充分思考后尽可能地做到数量化。
③建立分层目标系统
建立分层目标系统主要是通过手段——目的链的分析和综合。所谓手段——目的链，就是说下一层次的目标是实现上一层次目标的手段，上一层次的目标又是实现更上一层次目标的手段，如此层层上升，形成了一连串相互衔接的手段——目的。通过对这种链条的分析和综合，就可以建立起分层目标系统。如总目标可分解为近、中、远三级分阶段目标，这些分阶段目标就成为实现总目标的手段。
④阐明目标约束条件
组织目标的各种约束条件应当在目标规划时有所阐明：本组织能力方面的约束，即人、财、物方面的条件限制；时间约束，即要求目标实现的时限、速率；价值约束，即确定目标的价值准则。
⑤描述不同决策背景
目标规划还要弄清楚决策是在何种背景中进行的（确定型决策背景、不确定型决策背景或风险型决策背景）。目的在于了解未来状态的不确定程度，以决定理想指标和最低指标的弹性限度。
●拟订准确方案
（1）明确方案类型
①积极方案
积极方案是指从正面保证决策各项目标和指标实现的方案。这是主要类型，它又分为实现理想指标和最低指标的方案。
②应变方案
应变方案是指在情况发生变化时使本组织适应这种变化的各项措施。这类方案的作用常常和积极方案一道共同保证目标的实现。
③临时方案
临时方案是指当组织内问题已经发生，但是原因尚未查明时所制定的各项临时性措施，目的是暂时抑制问题，以换取一定的时间，使中层领导能够进一步界定问题，寻找问题的原因。
（2）拟订方案途径
拟订方案应当按照先发散后收敛的思维步骤，即先大胆地寻找，从各个不同方向上设想各种方案，然后对各种方案进行严格论证和反复推敲。可从下述几方面进行思考：
①从资料库出发寻找方案
决策资料库对寻找和拟订可行方案可提供重要的启示。
②从预测结果出发提出方案
中层领导通过预测把握了机会，便可在此基础上进一步制订行动方案，以促使机会提供的可能性变成现实性。
③从目标系统出发提出方案
目标系统既提供了评价方案的相对价值标准，又是思考方案的重要出发点，因为所提出的各项方案首先必须要考虑是否能满足实现目标的要求。
●善于分析方案
分析方案，就是采用一定的方式方法对已经拟定的可行性方案进行效益、成本等方面的分析评估，以进一步认识各方案的利弊及可行性。
（1）分析方案的内容
①危害性分析
危害性分析即分析研究方案实施后可能给本组织或社会造成的危害。一项决策决不能仅仅考虑好的后果，而且要考虑到不良的后果。只有在权衡得失之后才能准确判定该方案的优劣。如果危害性等于或接近效益时，那么该方案的效益再大也是不具备可行性的。
②效益分析
效益分析既包括经济效益又包括社会效益。经济效益通常以产出和投入之比来衡量。以较小的投入获得较大的产出谓之经济效益好，反之则是经济效益差。
③实施条件分析
方案分析除了要涉及其效益和危害之外，还应考察它是否具备了付诸实施的条件。方案的实施条件是多方面的，既有主观条件，也有客观条件，既有内部条件也有外部条件，任何一项决策方案在实施之前都应对其实施条件作周密详细地研究。
④敏感度分析
敏感度分析即考察和确定方案在实施过程中遇到意外或反常情况时所能承受的震荡程度。有的方案敏感度较低，即使情况发生较大变化，也不会从根本上影响它的实施进程，无需变换决策，或只需稍作调整即可适应。有的方案则敏感度较高，情况稍有变化就易失效，需要变换决策或追踪决策。
（2）分析方案的方法
①经验分析法
经验分析法就是当某一假说或理论提出来后，去寻求经验证据，通过归纳各种经验事实，为假说或理论提供一定程度的确证或伪证。对决策方案进行分析评估，也常归纳以往决策成功和失败的经验事实来支持或反对现有方案，这也是一个由经验归纳到方案确证或伪证的过程。
②比较分析法
当决策方案有多个，而对每一方案的单独分析考察又不足以认识各自的优劣时，比较分析就是一条重要的途径。通过对不同方案的比较，排列各方案的优缺点，以利于进一步选择。
③抽象分析法
在运用抽象分析法的时候，需要注意的是抽象必须是合理的，也就是必须把握好抽象的度。一方面抽象的东西确实是能反映对象本质的、在对象中具有重要意义的东西，偶然的因素应当排除；另一方面则是说在抽象的过程中不能遗漏必要的方面，要真正把握住各种重要因素和联系。
④试点分析法
复杂而又关系重大的决策，既无经验可循，又难以建立精确的模型，可采用试点分析的方法对方案进行分析评估，即选定一个小的范围实施该项方案，然后对实施过程中的各种情况和产生的结果加以分析研究，以推断其可行性大小。
●及时优选方案
（1）归并法
在选择中如发现能实现目标和令人满意的并不是某一个方案，而是两个方案或多个方案相互融合的产物，这时便可采用归并法。归并有两种基本的情况。
①以一个方案为主去归并其他方案
如果有两个以上的方案，例如A和B，而且A可以吸收B的内容，则B被并入A中去。这就是说以其中的一个方案为主去归并其他的方案。
②以一个新方案去归并原各方案
如果有两个以上的方案，例如A和B，而且A和B各自的部分内容可以为一个新的方案C所容纳，则A和B的部分内容并入C。这就是说用一个新的、具有超量内容的方案去归并原有各个方案。
（2）筛选法
筛选法即把已经确定的各项标准作为筛子，对方案分别加以衡量，把达不到要求的方案逐一淘汰，直至找出最可行的方案。可按下述步骤进行：
①以目标原则对方案进行衡量，特别是将主要目标和最低指标作为筛选的基本依据，如果连主要目标和最低指标都无法达到的方案，应在淘汰之列，这样便可缩小选择的范围。
②再比较各方案的利害大小，考虑其经济效益、社会效益及危害程度、风险程度。
③分别以适应性原则和公共关系原则进行筛选，考察所余下的方案中何者最能令人满意。
●反馈调节的方式
（1）反馈调节的类型
①对问题和机会的反馈
对问题加以重新界定，要重新考虑寻找问题的方向是否准确。如果是指向错误，就应该变换方向，从另一条途径去发现问题。同时核查对于问题的性质和发生的时间、地点、范围的判断是否准确，进一步弄清各问题的主次，确认关键性的主要问题。
②对目标的反馈
根据反馈信息检查分层目标系统，分别考虑总目标的方向是否正确，分目标是否合理可行，理想指标和最低指标是否订得适度。如果实施情况表明整个目标的方向发生错误，那么将导致目标的变换，即完全放弃原有的目标，而代之以新的目标。
③对方案的反馈
根据反馈信息检查已择定的方案是否合理可行，并作出相应的调节。
更换方案：
如果发现原有方案完全不能实现目标要求或者基本缺乏可行性，就应重新寻找新方案，以及时取代原有方案。为此要坚持零点原则和非零点原则。如果从执行情况感到决策需要回到原来的基础上重新制订方案，那么就可按照零点原则去寻求新的方案，也就是说从零开始，重新起步。这种情况常常发生在一个组织遭受重大挫折，需要重新寻找出路的时候。
修正方案：
如果反馈信息表明方案基本可行，但在某些方面存在缺陷，或者由于环境的变化使之在某些方面要作出相应调整，这时就应对方案加以适当修正。修正可是对原有方案的完善，也可是扩大原有方案的适应范围。
（2）建立反馈调节机制
①制定正式的决策追踪和监测制度
所谓决策追踪和监测制度，就是对决策的实施情况进行经常性的考察、监督、测定、评估、核实的制度。
它可帮助中层领导及时地发现决策的差错和失误，尽早地进行调整修改，而不至于在作出一项决策后就任其自流，使决策的实施陷于盲目失控的境地。
②完善信息反馈渠道
有效地实行对于决策的反馈调节，除了要由有关部门主动地对决策执行情况进行追踪和监测之外，还需要沟通各种反馈信息渠道，以便能够及时将决策执行的情况反馈给决策机构。以此了解决策执行中的进展情况、环境变化及遇到的问题，由此决定是否要改变或修正决策。
③确立和应用反馈调节的稳态极限标准
所谓稳态极限标准，即能够保持决策实施相对稳定状态的最大限制，也就是说，在这标准限制内可保持稳定状态，超出这一限制即破坏稳定。确立这一标准的目的是衡量在什么情况下决策应当进行调节，而在什么情况下不必调节，可继续执行。在对决策执行情况的监测中，中层领导可采用稳态极限标准去区分两种情况：
情况一：异常保持在稳态极限标准所允许的范围之内，即某些异常情况虽然出现，但还不至于引起整个决策的失败和崩溃，尚能维持决策实施的相对稳定状态。这时如果重新决策可能得不偿失，因此决策仍可继续执行，不必作出变换或修正。
情况二：异常超出了稳态极限标准所允许的范围，该问题如不及时解决将足以导致决策崩溃。决策的执行再也不能维持稳定，这时中层领导就应当果断地对决策进行调节修正。
