中层领导上任之初，其角色发生了明显变化，也立即成了上司和下级注目的焦点。上司和下属往往对其能力抱持怀疑观望的态度，甚至有“刺头”员工丝毫不将新领导放在眼里，自己跳将出来或煽动他人与新领导挑衅对抗。
如果新任中层领导对下属一味卖好示乖，只能被人视为软弱无能。中层领导对以身试法的下属必须严惩不怠，镇住局面，并且要迅速适应角色的转变，找准突破口，充分展示自身的能力与魅力，在最短的时间内做出不俗的业绩，一举奠定在部门内的领袖地位，铺好发展之路。
●新官上任要多观察少说话
当你调到一个新的单位里当中层领导时，不管是工作上还是人际上，你面临的都是陌生的。这个时候，你该怎样做才能走好你的第一步呢？
最好的办法是多问多观察，少说话。如果你一上任就先对上级领导指出你单位存在的问题，不知轻重地发泄一通，那这肯定会把事情搞成一团糟，甚至会因为这第一步的严重错误，而无法再领导你的下属。也许你会认为自己的行为是“新官上任三把火”，自己仅仅烧了第一把而已，怎么局面越来越难以收拾了呢。
你该清楚，所谓的烧三把火，是对下属做三件大好事，可不是要你给他们泼“三桶水”，总之，你务必要记住这个法则：少说话，多观察。
或许在你还未上任之前，你未来的下属们已经掌握了你的不少情报：“这位新来的领导听说是个充满干劲的人。”
“听说他不喝酒、不吸烟、不爱开玩笑，像木头似的。”
“哎，我还听某某人说呀，他作风有点不正。”
对于这类无聊的话题，下属可能整天都在对你议论纷纷，然后你一上任，他们见了你就把眼睛睁得老大，都想看看你的实际表现。在这个时候你大可不必在乎别人对你的评价，因为这些人只是想增加你工作的困惑而已。你要做的就是将自己看做一张白纸，让一切都从头开始，认真考虑怎样把这个开头布置得更漂亮。
如果刚上任，单位里就要开会，轮到你发言了，那么你该如何对你的下属说话，使得你们之间保持合适的距离呢？
刚开始不要积极表现，用这样的几句话表示一下就可以。
“我什么都不懂，不仅不了解诸位，对新工作也一无所知。同样地，诸位对于我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一个单位里工作，我们就要多交流，加强了解，共同合作，努力把我们的工作做好。”
在新的领导岗位上，即使有看不顺眼之处，也不要立即表态：“我以前的地方不是这样的。”“像这件事，这样做可不行，这是对单位不负责任。”只有少说甚至不说才不致引起别人的反感，因为你刚上任，彼此之间不了解，你的一些批评和指责的话，别人势必很难接受。
当你对你新岗位十分熟悉了，工作信心又十分充足时，你还是要谦虚地对你的下属说：“我什么也不懂，盼各位多多指教。”
然后对这个单位的一切信条、规定、制度、方针，甚至其发展历史和长远计划都要有一个仔细的研究和了解，接下来还要进行一番调查，看这些制度的具体实施情况及收到的效果。
到一个新单位上任，对于不熟悉的事务，要多向你的下属或其他领导请教，要尽可能多地征求他们的意见。人与人差别很大，知识程度和品格高下肯定也参差不齐，因此对于下属或上级的不同意见应该认真地归纳整理，求同存异，择优去劣，对于有疑问或不理解之处，可以再一次去请教有关的人。第一次询问，下属可能都认真回答，但第二次，免不了有些人就会烦，因此你该恭敬，注意认真聆听。或许你会说，这样做不是没有领导的威严吗？对，就是这样，新上任要先融入到群众中去。
●处事方式的三个蜕变
中层领导上任之初，其角色发生了明显的变化。权力增大了，职位升高了，责任加重了，如果不及时调整自己的处事方式，将很难适应于角色的变化。那么，新任中层领导在处事方式上应注意哪些方面的转变呢？
（1）由制定具体目标向长远发展思路转变
在原来的岗位上，一般只要求根据上级或领导的指示精神，结合本岗位的实际情况，制定具体的工作计划和安排，所以思考问题时常注重于本岗位的要求上，制定目标时常局限于局部的利益上，工作标准停留在直接领导的意愿上。
走上中层领导岗位后，不能让自己的目光仍停留在原来的狭小天地里，而是要跳出原来的思维定势，要从“会当凌绝顶，一览众山小”的更高层次、更新境界来构筑未来，以“不畏浮云遮望眼，任尔东西南北风”的气魄来规划长远。这样，不但能使自己保持高昂的工作热情，方向更加明确，发展空间更大，而且能使所确定的发展思路具有宏观的指导性和发展的持续性。在此基础上，一方面从长远着眼，明确切合本地实际的发展思路，另一方面从近处着手，科学制定阶段性计划，不断向长远的目标推进。
（2）由执行过程向强调效果转变
现实生活中总有这样一些中层领导，他们工作非常认真，每次给部下分派工作，从开始到结束，都事无巨细，批示得非常具体详细，连布置会议室放多少把椅子，买多少茶叶、水果都一一叮咛，生怕部下为事有不周之处。开始部下尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他像个喋喋不休的老太婆，管得太细、太死，别人一点主动权都没有，工作起来也别扭。究其原因，关键在于他的处事方式还没有实现由注重执行过程向强调工作效果的转变。
在走上领导岗位前，大多数人考虑的是如何按领导的意见开动脑筋具体运作办事过程，把自己的本职工作做好，把领导交办的任务完成好。走上领导岗位后，工作重心要自觉转移到出主意、抓落实上来。在部署工作时，只需向部下交代，要达到什么效果、完成哪些指标就行了。至于具体如何去操办，那是部下的事。新任领导者实现由追踪过程向注重结果的转变，既有利于充分调动部下工作的积极性和创造性，也有利于提高部下的工作能力，还有利于把自己从日常繁琐的事务中解脱出来，有更多的时间和精力研究新情况、提出新思路。
当然，在工作任务布置后，要随时关注部下的动态和工作的进程，对工作态度懒惰拖沓、马虎行事的，要多加督促；对信心不足的，要加以鼓励；对工作能力不强或遇到了无法解决的难题的，要巧加指点或亲自出面解决。同时，要加强对进度的宏观调控。人力不足时，要注意补充人力；进度明显落后时，要“鞭打慢牛”。在工作任务完成后，要认真检查其工作质量，对部下的工作成绩作实事求是的评价，对存在的问题或没有完成的“尾巴”及时补救。
（3）由干事向谋事和用人方面转变
平时说的“干事”，就是指按领导者的意图把事干好的那一类人，属于“劳力者”一族。走上领导岗位后，由“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。领导者的工作任务主要是“两谋”，一是“谋事”即出主意，二是“谋人”即“用干部”。
一方面，新任中层领导要开动机器，殚精竭虑，善于“谋事”，包括明确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任中层领导还要在“谋人”上下功夫，这主要包括如下内容：
一是要认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，充分用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，要力求把人用好用活。
二是要搞好部下之间气质性格的最佳组合，搞好部下之间的协凋，做到在工作中步调一致、团结一心、和衷共济。
三是要关心激励部下，在分配工作任务特别是比较重要甚至影响全局的任务时，要清楚仔细地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下不好操作。
同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便不了了之，不闻不问。这样既会使部下感到你对他们的尊重和关心，自己还可以发现新问题，想出新办法，获得新启示。
另外中层领导者还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。
●学会指派工作任务
在公司的人际交往中，最能体现你人际交往技巧的就是如何向员工指派任务，这里面有着很大的学问。
你向员工们委派任务所施用的技巧，其目的当然是让他们能够顺利地完成任务。这需要你对任务本身的深刻认识与理解，确保任务的明确、清楚，这些都是你委派前的必备工作。当你的人际接触具体地发生时，你除了将工作的内容说得清楚、有条理以外，还要就不同类型的雇员加以一定的引导，帮助他们建立起完成任务的信心与责任感。
对于那种好胜而自负、进取心极强的员工，在委派了任务之后，你最好用一句最简洁的话触动一下他那根“好战”的神经。你可以说：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到他带有轻蔑的回答之后，你便可以收场了。你太多的叮咛只会引起他的烦躁，而且还会使他对任务的执行更加不屑一顾。
那些做事缺乏信心，不够大胆的员工应该是你特别关照的对象，在详细地说明了工作任务之后，你还要做一些鼓励他的动作，比如拍拍他的肩膀，让他的精神振作起来，然后对他说：“这个任务，依你的实力来看，算不了什么，努力去做吧！你一定会给我们一个惊喜的。”话说完，再一次拍拍他的背部。这种鼓励是非常有必要的，员工们会想：只要我加倍努力，必有所得，哪怕失败了，还有一个大集体在支持着我呢？
也许年长的员工在你的部门里不多见，他们由于岁数偏大，精力有限，在公司中的地位江河日下，在向他们委派任务之时，就要特别尊重他们的感情与意见，体谅他们的难处。
谦虚的态度是你与岁数较大的人成功交往的关键。清楚、详细地说明任务的每个细节，并及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，这样会使你在委派任务的同时又获得许多宝贵的经验。
在委派结束之时，要亲切地对他说：“这个任务的完成最需要的就是您的丰富经验和聪明才智，如果在其他方面有什么问题或意见，希望您能及时地帮我们提出来，我们会立刻解决的。”
你的几句谦逊、问寒问暖的话，会让这些年长员工的心得以足够慰藉，也许还会焕发出青年时的干劲与热情。
人最大的乐趣就在于做他们想做的事。对于那些本身对所委派的工作就抱有极大兴趣的员工来说，任务就是爱好，是他们乐而忘返，得到极大满足的事物，他们的创造力会在任务的完成过程中得到极大的发挥。
你对这样的员工肯定是赞赏不已。对他们你也许不必将任务说得太细，因为他们或许会问得你都招架不住。任务解释清楚之后，你只需谦虚地说一句：“对这种工作，你是专家，全看你的了。”留给他们充分的时间与空间去展示个人的创造才能。
●惩一儆百可迅速树立权威
中层领导上任之初，下属多持观望态度，他们或许会窃窃议论新上司的领导能力，或许会评价其处事作风，甚至会有个别下属一再向其挑衅示威。能否镇住局面，不被下属轻视小看，对新中层领导来说是一个严峻的考验。
惩处措施是中层领导坚持原则、确立强有力的当家人形象的重要手段。对个别扰乱纪律、不服管教的害群之马，如果你采取果断措施惩处了他，那么威信很快便树立起来。如果你优柔寡断，犹犹豫豫，那么你的形象大大贬值，影响今后工作的进一步开展。
为了建立有序的组织、严明纪律，中层领导可运用“惩一儆百”的管理手段及时抓住个别害群之马从严处理，从而教育多数员工遵纪守法，服从自己的指挥。
充分运用“惩一儆百”的管理手段，将有助于树立中层领导的威严，增强对员工的控制力。但是值得注意的是，“惩一儆百”也不能随便滥用。中层领导必须根据管理活动的需要，选择最适当的时机和方法。在这方面，中层领导应注意以下4点：
（1）不要轻易放过第一个以身试法的“人”。千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪也经不住员工一次又一次地违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，中层领导必须及时抓住第一个胆敢以身试法的“人”，坚决从严处置，以教育员工本人，同时教育更多的员工。
（2）重点惩罚性质最劣的员工。有时候，中层领导会同时遇到好几个违反规章制度的员工。倘若不分青红皂白一律严加惩处，一是打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二是对工作和生产也会产生一些不利的影响，公司甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三是中层领导树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。为此，中层领导在从严处置时要讲究方法和策略，尽可能扩大教育面，缩小打击面。中层领导应从若干个违法的员工中，精心挑选性质最恶劣、影响最坏的一个重点惩处，同时对其他几个情节较轻、认识态度较好的员工，给予适当的批评教育。这样做，一方面能教育多数员工，另一方面也能使受到严惩的员工陷于孤立的境地，从而真正地收到惩一儆百的良好效果。
（3）惩处违法的员工应做到合情合理。在管理人的行为中，任何惩罚手段都是无情的。但是中层领导在运用这一无情手段时，应该尽量做到合情合理。所谓合情，是指合乎人之常情，惩处方式不应该过火，也不要偏激，不应超过常人的心理承受能力，能被多数人的感情所接受；合理，是指惩之有理，符合有关法规、制度、条文的精神，把握分寸，使人心服口服。“惩一儆百”，不怕严，也不怕刚，只要中层领导能做到严之有理，刚中有情，就一定能收到预期的良好效果。
（4）给员工必要的关心帮助和教育。在运用“惩一儆百”的管理手段的过程中，同时要注意使用严和爱、刚和柔这两种手段，对员工施以必要的关心、帮助和教育，中层领导才可能使员工懂得，严格要求员工实际上也是对他们的一种爱护，从而心悦诚服地接受领导者的管束，甚至接受领导者对自己的惩处。
