创新是对未知领域的探索，它涉及对技术可能性及市场机会的反复搜寻与验证；创新是一个过程的结果，在这个过程中人们探索各种技术可能性，除了要与现有产品和技术竞争外，同一领域中的各种创新还要相互竞争；最后胜出的技术取决于事后的评价和选择，而非事前的计划。创新的这一特征揭示出其本质的不确定性（Uncertainty）。不确定性的存在，使公司的研发项目在其规划阶段，使高科技风险小企业在其筹备阶段，均面临各种未知的挑战。管理者、创业者、投资者、研发人员等相关人士在无法确知行动结果的情况下制定行动计划，随着创新活动的展开，不断调整完善，有时甚至要改变主要目标和行动路线，甚至彻底放弃最初的计划。例如，以高新技术研制抗癌药物紫杉醇的上海某制药公司，在外部市场普遍看好，并已投入巨资建造研发设备和生产设施后，突然遭遇不确定性打击：生产紫杉醇的主要原料红豆杉，作为国家一级保护植物，被严禁采伐，该公司研发活动的基础受到严重动摇，计划中的生产和销售活动成为无米之炊。
与不确定性相孪生的是创新的复杂性（Complexity）。OECD的研究报告指出，创新和技术进步是生产、分配和应用各种知识的各主体之间一整套复杂关系的结果。创新并非线性过程，它是通过体系中的连锁环路发展的。Camagni认为，创造性和持续性的创新是一系列学习过程的结果，在这个过程中，充满着诸如前后不同主体间技能的转移，对成功管理实践和技术创新的模仿，个人之间的面对面接触，企业之间正式或非正式的协作，商业、金融或技术信息的交流等社会现象。
不确定性和复杂性往往在创新中相伴而生。Walter Vincenti在研究航空领域的技术创新时发现，各种类型的复杂知识协助航空工程师寻找到飞机的最佳设计方案，但是，这些在解决技术难题时所使用的知识和付出的努力总是超出人们熟知的领域，因而在很大程度上是“盲目的”。尽管有相伴生性，特定创新项目的不确定性和复杂性的程度和种类，以及复杂性和不确定性间的相互关系却不尽相同。例如，机械设备的研发活动因涉及系统的协调性和零部件的适配性等因素，较电子商务平台的开发更复杂；而后者因市场竞争、消费者行为等因素的多变性，较前者有更多的市场不确定性。
从管理的角度来看，即使是很有经验的创新项目负责人也很难掌控技术创新中的不确定性和复杂性。项目或者延期，或者大大超出预算，或者未能达到预期效果，甚至完全失败。问题的关键在于，绝大部分管理者未能意识到不确定性和复杂性在形态和性质上的多样性。
第一节 基于不确定性的创新项目管理方式
从强化对技术创新不确定性的管理和控制的角度入手，DeMeyer和Christoph Loch将不确定性分为四类：偏差（Variation）、可预见的不确定性（Foreseeable Uncertainty）、不可预见的不确定性（Unforeseeable Uncertainty）和混乱（Chaos）。偏差是指由于受许多小的干扰因素影响，导致特定创新活动的结果在某个区间内波动；可预见不确定性是可以辨别和能够理解的，但人们不确知它们是否会发生；不可预见的不确定性是指在项目规划阶段难以辨别的不确定性，无法事先设计相关备选方案；混乱则是指项目在其起始阶段没有非常明确的目标和基本框架。总的来说，如果项目的不确定性很小，也就是说风险很小，项目管理者主要发挥协调者的作用，即协调项目进度、协调预算与计划的关系、协调员工间的冲突等。但是随着创新项目不确定性的增大，风险也在增加，管理者需要反复斟酌项目目标和行动方案。四种不确定性的特征及其相应的管理模式。
简单地说，修正法就是反复深入调查了解问题的各个方面，根据经验和相关知识不断调整和修正行动路线，逐步摸索最佳解决方案。选择法是并行地将几种备选方案同时或先后进行试验，通过效果和结果的比较，找出最佳方案。创新项目采用修正法还是选择法或是两者的结合，首先取决于两者的成本比较。修正法的成本包括：确认不确定性的成本、重复进行试验的成本以及等待不确定性明确化所造成的时间拖延等。选择法的成本包括：实施和处理复杂的备选方案所产生的成本、实验出现严重偏差的成本等。
对特定创新项目而言，如果并行试验的成本很低，而拖延时间所造成的成本很高时，选择法是最有效的。若并行试验成本很高，但是反复修改方案的成本很低，我们就可以采用逐步修正的方法。若选择法和修正法的成本均较低，可以结合使用这两种方法，直至找到最佳方案。若修正法和选择法的成本均很高，也可结合使用两种方法，但是考虑到成本因素，并行试验的方案数量将比较有限，反复修正方案的时间也很有限，因此在这种情况下得到一种最佳方案的可能性不太高。在不同的成本条件下对选择法和修正法的考虑。
除了成本因素外，对修正法和选择法的取舍还要考虑它们所能产生的价值。选择法和修正法的价值由三个因素共同决定：不确定性程度、复杂性程度和试验的可靠性。这里的可靠性是指试验结果的真实性。一般来说，试验在实验室而不是实际使用环境中进行的，温度、噪音、粉尘等因素容易被忽略，或者在产品进入市场之前没有充分考虑产品销售、推广和价格的实际影响，结果导致基于成本的创新项目管理模式选择试验结果或多或少会失真。当不确定性很小同时复杂性很低时，使用一般的项目管理方法即可。随着复杂程度的增加，找出最佳方案的难度随之加大，无数变量相互作用（例如在医药和化学产品研发中），这时将各个候选方案并行试验，从中选出最佳方案是比较可取的方法。有时创新项目的复杂性不高，但是不确定性却很突出，很多信息难以掌握（例如在软件产品开发中），此时管理者可以通过比较修正法和选择法的成本，决定采用何种方法。通常，如果技术上的不确定性较小，市场需求不确定性较大时，采用根据客户要求来调整方案的修正法更常见一些。最难处理的是高复杂性和高不确定性同时存在的情形，在这种情况下，采用哪种方法取决于试验的可靠性程度。如果试验的可靠性很高，则根据选择法和修正法的相关成本进行选择；若试验的可靠性低，选择法的可行性就比较低。
修正法和选择法各有利弊，企业应根据创新项目的不同情况使用相应的方法。根据我们的调研，联合使用选择法和修正法的情况较为普遍。而且通常的模式是：在创新项目的构思和计划阶段，并行考虑多种方案的可行性，随着项目的推进，不断淘汰不具优势的方案，到最后专注于一两个方案，根据新信息的获取不断调整和优化这一两个方案，以取得最终结果。我们同时也发现，企业所处行业的不同或者说创新项目性质上的差异对管理模式的选择有很大的影响。在机械、化工、医药等行业，侧重于选择法的情况较为突出；在集成电路、软件、网络等信息行业中，修正法的使用率更高。这种现象与我们前面基于成本和价值对创新项目管理模式的分析不谋而合。
结合调研结果以及前文的理论分析，我们认为在创新项目的不同阶段，不确定性的主要形态有演进性特征。
在起始阶段，由于不确定性程度很高，一个非常完整的项目概念还没有定型，所以管理者必须做好准备，很可能不得不放弃先前的创新项目假设，然后重新界定。在初始阶段和发展阶段，不确定性逐渐具有了可预见性，经过不断的试验和信息收集，随着经验和知识的积累，意外事件的发生率会降低。然而，不断修正创新项目并且采用必要的并行试验，在这两个阶段仍然是有必要的，虽然可能因项目的性质差异会在侧重点上有所差别。而在后期阶段，创新项目已基本定型，只需收尾完善，标准的管理方法就够用了。
第三节 修正法和选择法在实践中的应用
下面结合制药行业中的一些典型案例来分析修正法和选择法在创新实践中的应用。
改编自Christoph H。Loch，Michael E。Solt and Elaine M。Bailey。
Diagnosing and Managing Unforeseeable Uncertainty to Improve Venture Capital Returns。INSEAD working paper，2005.
德国某风险投资公司于2001年募集700万欧元投资一个制药厂。由于项目处于起步阶段，对于每种药品的疗效和市场需求都只有大概的估计，对于制药过程中可能出现的市场、政策、原料、技术、标准等方面的变化更是一无所知。这时，项目的不确定性非常大，很可能发生不可预见的不确定性（Unforeseeable Uncertainty）甚至是混乱（Chaos）。管理者们制定了短期目标：要从候选药品中筛选出功效和市场价值最大者。由于制药试验的成本很低，不确定性的类型很明显，公司便对若干备选药物进行并行试验，也就是前文所说的选择法；在试验的过程中，逐步淘汰效果和市场前景不明朗的药品，找出有潜在最优回报的药品进行正式投产。最终公司选择了可以舒张动脉、促进血液流通的治疗心脏病的药物和有效的止痛药。选择法的应用不但科学地规避了药物研发前期的高度不确定性，并且为企业以后的发展奠定了良好的经验和知识基础。
创新项目逐步完成的过程，实际上也是不确定性逐渐降低的过程。在发展阶段，企业的注意力应更多地集中在解决可预见的不确定性（Foreseeable Uncertainty）的问题上，尤其对于制药企业，药物的副作用通常在临床试验阶段就或多或少地表现出来，企业应提前对药物所有副作用的发生制定解决方案。Alpex制药公司就因忽视了这一问题而遭受重创。1995年，随着市场份额的逐步扩大，正当Alpex准备抢占市场赚取更大利润时，德国健康与卫生部门却下令停止了该公司的止痛药Nopane的继续生产。主要原因是企业忽视了对副作用这种可预见的不确定性的管理：病人服用Nopane后有头晕和嗜睡的不良反应，若再加上剧烈运动则会导致脉搏加速。在临床试验阶段，研究人员和管理人员就发现了这一问题，并小心地控制着这些副作用。然而Nopane的美好市场前景使管理者在市场推广阶段放松了对这一问题的控制——他们没有告诫病人，从而导致许多病人服用后都有副作用产生。Alpex对可预见的不确定性事件的管理疏忽，致使Nopane失去了开辟巨大市场的机会，对企业的声誉也造成严重影响。
到了创新项目的后期阶段，企业对药物的研发接近尾声，影响项目的主要是一些偏差（Deviation）。某生物制药公司的CEOElaine说：我们的新药马上就要研制出来了，而我每天的工作也变成按照计划对药物的生产时间、交货日期、烧钱率（Burn Rate）、销售组织等进行控制，防止材料到货延期或者工人生病等这类琐碎事情带来的变化而影响项目的目标和进程。一般来说，每个偏差对创新项目的影响都比较有限，例如会使项目进度或多或少与计划脱节，但其发生率却比较高。为了应对这类偏差，Elaine预先制定了弹性计划，将预算、进度等控制在一个可变范围内。同时，Elaine还授权员工对偏差进行自主应对，保证偏差能被及时处理。
如果偏差在弹性计划的范围之内，可以被接受，Elaine就不采取任何措施，一旦偏差超出了界限，她就会采取缓冲措施减缓偏差的影响。
据UNIDO专家Wassbloth对拉丁美洲100家创新企业的研究，由于技术方面的原因导致创新项目失败的仅占10%，而由于市场选择失误，项目管理不善，各部门缺乏交流等问题造成的失败占90%。无论是技术原因，还是市场、管理或其他方面的原因，创新项目的高失败率根源于其内在的不确定性和复杂性。本书对不确定性和复杂性条件下创新项目管理模式的探讨，对提高我国企业创新管理能力的意义体现在：提高对创新项目不确定性和复杂性的科学管理。创新项目管理者应根据项目所处的不同阶段和项目性质来判断其中隐藏的不确定性和复杂性的类型，根据各种可选管理模式的成本和价值比较来选择合适的管理方法；并且一定要意识到，随着项目的逐步推进，不确定性和复杂性的内涵将发生演变，因而要求管理本身要具有灵活性，能够根据新形势、新情况及时调整管理模式，使创新项目的整个风险降到最低。
本章提出的理论和方法主要是从企业内部来探讨创新不确定性和复杂性的可能应对途径。事实上，由政府、金融机构、中介组织、法律机构等形成的外部环境对企业防范创新中的不确定性和复杂性同样非常重要。崇尚创新的社会文化，积极扶持企业创新的政府，为创新活动提供资金的金融系统（包括风险投资），为创新活动牵线搭桥的中介组织（如行业协会），能够有效捍卫知识产权的法律体系等，均是降低创新中的不确定性和复杂性的关键所在。
因此，在不确定性和复杂性条件下对创新项目进行有效管理，是一个要求企业内外共同努力的系统过程。
