一家服务型公司的老总特别喜欢讲“诚信”二字，把“诚信经营”作为公司的价值观到处对外宣讲，赢得了很多客户的赞同。但有一次，公司从另一同行公司挖来一位经理人，那位下属为了在新公司获得上司的青睐，把原公司的所有客户资料都带过来，并为此提供了刻录机等便利工具。令他想不到的是，此事竟造成了公司内部对“诚信”价值观的微词。几个月后，那位下属被辞退走人。
当一个公司的价值观真正深入人心时，公司以价值观为指导的各项制度就不是虚置的，而是落实在工作的各个细节上。外人可以很方便地从员工的一言一行中看出他们是否有着统一的精神指导，是否对公司事务有着一致或相似的“对错”标准。观察绝大多数下属在制度的执行中是否“言行一致”、“内容与形式相符”，对于判别价值观的真伪是至关重要的。一个公司通常有四类下属：第一种是既有才能，高度认同公司的价值，此为核心型人才；仅有才能而没有价值认同度的是特殊型人才；只有价值认同度而没有能力的是通用型人才；既没有才能也没有价值认同度的属搭配型人才。
全面了解下属的职业价值观
职业价值观是一种基本信念，它带有判断的色彩，代表了一个人对于什么是好、什么是对，以及什么会令人喜爱的意见。每一个下属由于其所受教育的不同和所处的环境的差异，在职业取向上的目标和要求也是不相同的。在许多场合，我们往往要在的一些得失中作出选择，而左右我们选择的，往往就是我们的职业价值观。
1.帮助贡献型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于帮助他人或贡献社会，直接为别人的幸福和利益尽一份力，为社会做出一份贡献。
2.审美艺术型下属。
该类型的下属工作的目的和价值，在于能不断地追求美的东西，得到美感的享受，进行艺术的创造。
3.思考创新型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于不断进行智力开发、动脑思考、学习、探索和创造新事物，解决新问题。
4.成就实现型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于不断取得成就、不断得到上司和同事的赞扬或不断实现自己想要做的事，最大限度地实现自我价值。
5.自主独立型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于能充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、步调或想法去做，不受他人的干扰。
6.地位声望型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人的重视与尊敬。
7.影响支配型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于影响和支配人或事，获得对他人或某事的管理权，能指挥和调遣一定范围内的人或事物。
8.报酬财富型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于获得优厚的报酬，使自己有足够的财力去获得自己想要的东西，使生活过得较为富足。
9.社交人脉型下属。
该类型的下属认为工作的目的和价值，在于能和各种人交往，建立比较广泛的社会联系和关系，甚至能和知名人物结识。
10.安全稳定型下属。
该类型的下属希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、工资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。
11.舒适安逸型下属。
该类型的下属希望将工作作为一种消遣或享受的形式，追求比较舒适、安逸、轻松、自由、优越的工作条件和环境。
12.团队融洽型下属。
该类型的下属希望工作以团队合作的方式进行，与大多数同事和上司在工作中有融洽的人际关系，相处在一起感到愉快、自然，认为这就是很有价值的事，是一种极大的满足。
13.新奇冒险型下属。
该类型的下属认为工作的价值在于不断推陈出新，有所冒险以获得更大的收益，工作的内容、场所、方式等应该经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。
14.规则秩序型下属。
该类型的下属认为工作的价值在于严格遵守规则和秩序，按照时间表有序进行，把事务处理得井井有条，并达到明确的标准。
诱导下属的价值观
一个成功的上司会引发改变，并且为组织中的每个人的忠诚提供焦点。他们体现了下属所珍视的价值观。因此，一个成功的上司就在于通过认可并注意下属的价值观，来诱导、激励下属，来把组织的愿景同下属的价值观相结合，以实现组织目标和下属个人目标。愿景是指组织的一整组目标和价值观。价值观 使命=愿景。愿景将人员与组织连结在一起，他将人们的所作所为和他们认为重要的事物，与组织想要的目标连结在一起。因此，成功的上司会让组织中的每个人都知道愿景，而且要让每个人都认为自己是愿景之所以实现的重要功臣之一。上司要激发他人去将愿景转化为行动，上司就必须要以他人可以理解的方式将愿景告诉他。
认可别人的价值观，首先需要去询问下属的价值观。也许下面的几个问题很有帮助：
1.你要什么？
2.你对自己的工作最看重的是什么？如果去除了它，你的工作满足感会大幅下降吗？（过程价值）
3.这价值能为你带来什么？（最终价值）
4.你必须相信什么才会重视以上的项目？（信念）
5.你是在什么时间、地点、事件下才认为你的价值实现了？（价值实现原则）
优秀的上司会从价值观的观点来解决问题行为，他们不会只是单纯的挑战行为。他们会在承认每个人的行动都具有正确的意图的情况下，审视他的行动，也会同时审视他的信念及价值观，然后同当事人一起找出符合意图的其他更令人满意的方式和行为。
上司与下属价值观对对碰
上司与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。上司与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。上司与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果上司与下属各自信奉的信条大相径庭，必然带来团体的“精神分裂”。
1.在团体中，人们的所作所为如果不能与公开宣扬的价值观相吻合，就会迷失自我，丧失自信，其后果就是说一套、做一套。为了避免挨批，他们就会含混不清地汇报、怀有戒心地应对，工作上的结果甚至有悖于自己的期望。他们往往在自己的真实面目与设想中的自我之间产生分裂。
2.价值观与处世技巧不同。在人生不同的阶段，你可能这个时候信奉一个价值观，那个时候不信，但很难通过学习去领会。所以，除非上司在选择下属的时候判断错误，否则，价值观的分歧足以导致上司与下属的分道扬镳。
3.赋予上司的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇下属。除了少数没心没肺、根本不是什么好上司的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个下属可能合情合理，但也总让人质疑：上司是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
4.如果一个上司是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出上司的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
公司如何培育和建立自己的价值观
1.首先要坚持以人为本的理念。
公司生存的目的就是通过人的劳动创造利润和价值，最终服务于人。人是社会价值的创造者，也是社会价值的受益者。坚持以人为本就要尊重人、爱护人，使人成为公司的受益者。这里的人不仅包括公司下属、消费者，也包括社会公众。如何正确处理公司与这些角色之间的关系，往往是公司在文化建设中需要考虑的主要问题。
2.集体利益高于个人利益。
个人利益必须服从于集体利益。个人的价值是通过集体或团队的价值来实现的。在关键时刻个人要不惜牺牲个人利益来维护集体利益。我们今天很重视团队的观念，实际上就是要求我们不仅强调个人价值更要强调团队价值。
3.眼睛既要“向内”也要“向外”。
向内是针对公司的内部管理，是针对下属的思维视角；向外是针对社会公众和消费者的，是一种市场视角。在市场经济条件下，公司不能孤立地存在与发展，公司的下属及其提供的服务关系到公司形象，关系到品牌的塑造。从这种意义上讲，我们在塑造公司价值观时，并非是非内即外或者是非外即内的两种视角，而应把它作为一个整体进行系统化思考。
4.强调双向思维和辩证思维。
我们时常说，公司文化是公司管理的一种手段。这句话有没有错？没有错。但它反应了一种陈旧的思维方式。公司的价值是下属创造的，那么公司为什么就不能有一种为下属服务的思想呢？我们时常视客户为上帝，因为客户是我们的资源，是创造利润的来源，但没有下属的创造，我们又如何实现呢？现在很多公司都把公司下属视作内部客户给予重视，这就反映了一种价值观。所以当我们希望下属如何做时，也要想到我们能够为下属做什么？
值得一提的是，公司的价值观并非是一些口号，只有取得下属的认同才能形成连续持久、无比强大的行动力量。
