“案例”
“八百半”童叟无欺创大业日本八百半商社是从沿街叫卖蔬菜起家的，经营这家商社的是和田良平与他的妻子加津。创业之始，和田良平夫妇深知自己“家小”、“业小”，先天条件不足，只有勤奋工作，不断创造条件，才能在激烈的竞争中站住脚，才有可能得以发展和壮大。为此，夫妇俩把“童叟无欺”作为自己经商的信条。
经过十多年的努力，和田良平夫妇终于有了自己的店铺，店号叫做“八百半热海分店”。但是，不久，热海市连遭大火，成千上万的人家被大火烧得一贫如洗，“八百半热海分店”也被烧成一片灰烬。这时“八百半”有一批进货在大火后运到，由于许多菜店都葬身火海，热海的蔬菜价格暴涨。和田良平夫妇认为，现在大家都很困难，不能赚这笔不义之财，而且在这种困难时期，如果还以平价出售，更能证明自己讲求信义，真正“童叟无欺”，这关系到菜店的长远利益。因此，和田良平夫妇坚持以平价出售，赢得了市民们的好感和尊敬。
当时，“八百半”与四十多家批发商有联系。批发商们知道“八百半”有困难，主动提出免去或迟收“八百半”的贷款。“八百半”认为经商必须讲求信誉，否则，无法发展壮大，和田良平夫妇按月凑足现金结账。批发商们认为和田良平可以信赖，在以后的交往中，不断地为“八百半”提供了优良的条件，资助“八百半”的发展。
一场大火“八百半”几乎被烧得一无所有。大火过后不久，“八百半”却在废墟上建起了二层楼的商店！这不能不归功于和田良平“童叟无欺”、讲求信义的经营策略。
和田良平夫妇在事业有成的基础上，将讲求信义、“童叟无欺”的经营方针进行了改革，大胆实行了明码实价经营———在当时的日本，敢于这样做的商店只有家，这是以真正最低廉的价格向顾客销售最好的货物。有一次，加津对丈夫说：“如果把每件商品的毛利增加一分钱，我们就能扭亏为盈。”和田思索良久，说：“我们一开始就以廉价经营的方法办店，千万不能半途而废。从明天起，每件商品的毛利下调百分之一。”消息传出去，“八百半”的顾客又增加了一倍。“八百半”不懈追求，不断创造新的、为顾客所欢迎的购物环境，使自身赢得了一次又一次发展的良机。
如今，“八百半”早已发展成为一个跨国际的商贸集团，在新加坡、美国、巴西等国都设有自己的分店，并都以信誉卓着而闻名。
“好孩子”童车叫板美国江苏好孩子集团是国家大型企业，而它的前身却是一个负债近百万元的校办工厂，创建于年春。公司在董事长兼总经理宋郑还的带领下，艰苦创业，逐步形成了集科研、设计、生产、销售等为一体的综合性企业。据国家轻工业局最新统计，其童车在我国的市场占有率超过%，连续年获中国童车销量第一和产品质量第一；先后获全国童车行业唯一的国家优质产品奖、国际博览会金奖等近百项殊荣。国家领导人曾多次把“好孩子”产品作为国礼赠送给外国友人。到年，集团资产总值达亿元，销售收入超过亿元，创利税余万元。好孩子集团是怎样一步步发展壮大自己，战胜对手的呢？我们从其产品打入美国市场的销售过程中可见一斑。
谈到“好孩子”开拓美国市场的秘诀，总经理宋郑还说：好孩子集团在产品进入美国之前，曾花费了许多时间和精力研究美国童车市孙子兵法与商战谋略场及其需求变化；并据此开发出了一系列性能安全、使用方便、轻巧灵活、总代号为B的童车产品。正是款式出新和设计适应需求使“好孩子”童车在美国迅速打开了市场。
作为江苏省出口免检产品，好孩子集团始终要求在产品质量上“全员追求卓越”。年，好孩子集团出口到美国的童车，每一批都%地按美国的童车标准通过美国进口商检，从未发生过质量问题，在美国市场树立了良好的中国产品形象。
营销对路、以诚待人是“好孩子”开拓美国市场成功的关键。好孩子集团在美国找的总代理商———卡斯科公司，是一家有上百年历史的老牌儿童用品生产销售商。当该公司在痛失美国童车市场时，碰到了好孩子集团。该公司表示愿与来自中国的“好孩子”童车这一新秀结盟，以借助同盟军收复失地，重振往日雄风。而好孩子集团则看中了卡斯科公司悠久的历史、良好的商业信誉和庞大的营销网络，优势互补的两强便携起手来。伙伴联手创名牌、打市场，显然比单独面对风云诡谲的市场竞争安全稳妥得多。
就这样，“好孩子”经受住了美国市场的严峻考验，并使产品出口美国的业务得以稳步发展。年，“好孩子”童车在美共销售万辆。据美国玩具协会（JPMA）的权威统计，该品牌从年月份市场占有率的“零”起步，到年底，其市场占有率已迅速上升到%，成为美国销售第三的知名童车。年月初，规模空前的世界儿童用品博览会在美国中南部城市达拉斯举行。“好孩子”童车引起众多与会客商的关注，一些参观该博览会的美国妇女也纷纷称道：
“OK，Chinesegoodboy！”统计数字显示，在该博览会上，仅美国客商就订购了多万辆“好孩子”童车。
“原文”不可胜者，守也；可胜者攻也。
“译文”要不被敌人战胜，就要加强防御；要战胜敌人，就得发动攻势。
“评析”孙子认为：防守是由于取胜条件不足，进攻是由于取胜条件有余。善于防守的人，像藏于深不可知的地下一样，使敌人无形可窥；善于进攻的人，像动作于高不可测的天上一样，使敌人无从防备。因此，能够既保全自己，而又取得完全的胜利。在这里，孙子明确地提出了攻与守的条件：“可胜”、“不可胜”。可胜则攻，不可胜则守。在进攻时，做到“善攻者，敌不知其所守”（《虚实篇》）；在防守时，做到“善守者，敌不知其所攻”（《虚实篇》）。只有这样，才能做到“自保而全胜”。在商战中，如何才能做到“善守”、“善攻”，就要求企业必须充分考虑自己在竞争中的地位与条件，并根据自己的优势与条件采取相应的攻守策略。一般说来，当企业处于市场主导者位置时，应采取积极的防御策略，当企业处于市场挑战者位置时，应采取主动进攻策略。
“案例”
法国轮胎公司拒绝总统参观具有年历史的法国米西令轮胎公司，有雄厚的资金和高新技术，实力雄厚，被称为欧洲最神秘的企业。该公司产品销售额以两位数字的幅度持续增长，在国际市场优胜劣败的激烈角逐中，不愧为业绩斐然的佼佼者。在世界十大橡胶轮胎公司中，年仅次于美国固特异公司，居第二位。年，米西令公司产品销售额已占世界轮胎销售量的%，居欧洲共同体市场的第一位。身任公司董事长兼总经理米西令，安详地坐在公司茶褐色的安乐椅上，脸上露出了胜利的微笑。
预见新技术、新需求，抢在他人之前的能力，是米西令公司保持竞争力的关键。子午线轮胎为米西令公司首创，它比常规的斜交轮胎结构合理，价格虽比其他厂家同类产品要高出%，但使用寿命长倍以上；而且耗油量低，符合节能要求，所以很快成为誉满欧美的王牌产品。在年的巴黎博览会上，米西令公司直径达米的子午线轮胎，被誉为“轮胎之王”。
为了保持产品的领先地位，米西令公司不惜耗费巨资，建立起了大型试验中心。位于克莱蒙菲朗城北的拉杜，拥有多种测试设备、仪器和仪表，分物理化学试验室、综合试验场和高速里程试验车队。仅综合试验场就配有名司机、名工程技术人员，各种试验车辆部，专用车道公里，可对轮胎行驶、起动、刹车、拐弯、加速、湿滑、阻力等进行试验。
米西令公司拥有非常雄厚的科研技术力量，有科研人员万余人。
占全体员工百分之十，有庞大培训中心，科研费占整个收入百分之五，不断创造新技术，开发新产品。
孙子兵法与商战谋略米西令公司非常重视对新技术保密。年，法国总统戴高乐视察法国中部克莱菲朗市时，特意要参观一下米西令公司的轮胎厂。
本意是想提高米西令的知名度。可是，出人意料的是被岁的总经理婉言谢绝了。
他对总统说：“假如您一个人来看看，我们当然欢迎。但是，我想您是不会一个人来的，万一在您的随员中有人窃取我们的技术……”。消息不胫而走，米西令公司因而成为法国国内和欧洲最神秘的企业。
为保护技术秘密，米西令公司不仅谢绝国内外各种人员的考察、参观，就是在企业内部也很讲究保密。每个工序之间不允许员工互相串岗。此举为保证米西令长久立于不败之地，发挥了重要的作用。
成功始于“欧洲舱”
斯堪的纳维亚民航联运公司（简称北欧航联），是瑞典、挪威和丹麦三个北欧国家将其航运公司合并联营而成立的，自年联营以来，历经了不少风风雨雨。
从年代开始，民航的客运量保持了稳定的增长，那些沉迷于斯堪的纳维亚半岛秀丽风光和良好滑雪场地的游客，络绎不绝地到来。蜂拥而至的乘客给公司带来了源源不断的财富。对于当时的北欧航联来说，头等大事莫过于又快又多地购置载客量更大、速度更快的客机以满足不断增长的需求了，而对市场进行分析、调查则没有投入更多的关注。
没想到好景不长。从年代末开始，客运市场突起大变，北欧航联也和其他国家的航运公司一样，逃脱不了一连串的经济打击，在经济上蒙受了重大损失。这番变化的根本原因在于，年，石油价格再次上涨，使燃料的价格也成倍上涨。成本的提高使航联的收入大减，在至年财政年度，居然从每年盈余万美元变为每年亏损万美元，这种“翻天覆地”的变化令人瞠目结舌。
由于世界范围内的民航业普遍不景气，致使欧洲各国的航空公司不得不展开激烈角逐。曾经处于黄金时期、只要等着金子从天上掉下来的北欧航联，也不得不置身于这场竞争中，斤斤计较起蝇头小利来了。
但是，北欧航联一开始采取的一些措施却似乎不很如愿。他们裁减工作人员、削减机内便利旅客的各种用品、中止供应乘客报纸，这一系列措施倒也减少了一大笔开支，弥补了油价上涨带来的损失。
成本降下来了，新的问题又出现了：大批裁员使公司人手紧张，售票厅里排起了长长的队伍等候买票；公司内部士气低落，人人都有朝不保夕的担心；舆论开始对公司进行批评，公司信誉一落千丈。
乘客还在持续下降，亏损仍然连续不断，看来公司为减少成本采取的若干措施都走进了死胡同。无奈之下，公司董事会对公司的领导班子进行了全面的调整，航联下属的瑞典国内民航公司的总经理、岁的扬？卡尔森被任命为航联的总经理。卡尔森是瑞典着名的企业家，他主管瑞典国内民航公司期间，一年就使公司转亏为盈，利润丰厚。
卡尔森上台后，果然针对北欧航联的状况，端出了一整套革新方案。他认为，要改变公司状况，实现经济的根本好转，立足点不应该放在削减、压缩成本上。削减、压缩成本，是在激烈的经济争夺中采取的消极措施。成本的削减和压缩是有限的，要在乱中求胜，在竞争中脱颖而出，必须采取积极的手段。在卡尔森看来，这种积极手段就是努力开拓财源，“招徕顾客，重于一切”，只有拥有一大批稳定的顾客，才有在竞争中求胜的基础，因此，为缩减成本而吓跑顾客的做法纯粹是舍本求末。卡尔森要做的，不是去“杀鸡求蛋”，而是在招徕顾客上大量投资，他要养鸡，让鸡不断地下蛋。
当时在北欧航联的乘客中，大致可分为两类：一类是出于商业需要，往返于欧洲各地的商人；另一类是到北欧游玩、滑雪或登山的游客。由于北欧国家大力扶持旅游业的发展，对那些前来旅游的游客给予各方面优待，游客可通过旅游公司预订客机的好座，并且购买机票可享受%的价格优惠；而那些商人则需花两倍于旅游者的价钱，享受与旅游者相同的招待。尽管在航联的乘客中，旅游乘客占绝对多数，商业乘客只是一小部分，卡尔森却敏锐地发现这一特色。他决定抓住这为数很少的商业乘客，以此为突破口，开展他的工作，以期恢复公司信誉，招徕更多的乘客。
经过与董事会的再三协商，卡尔森终于得到一批资金并用它开设了欧洲商业旅客专舱，取名叫“欧洲舱”，也就是取消头等舱，而把商业乘客集中安置在与二等舱隔开的机舱前部。在“欧洲舱”里，旅孙子兵法与商战谋略客们可以得到稍大的空间和更好的服务。除了在飞机上受到特殊照顾，商业乘客们在登机前就开始受到优待，比如，他们可以在专用柜台迅速办理登机手续，这就解决了他们因为商业活动飘浮不定而很难预先订票的困难；他们还可以在安装了电话、电报设施的候机室里工作，使他们始终可以进行有关商业方面的联系。
“欧洲舱”的设立，给商业乘客带来了许多方便，赢得了这部分乘客的好感。而航联针对商业乘客职业特殊性所采取的一系列措施为越来越多的人知道，也吸引了越来越多的商业乘客。单年一个财政年度里，“欧洲舱”的旅客人数就增加了%，当年的收入提高了%，消除了赤字。
航联的困境终于过去了，但卡尔森仍未满足。毕竟商业乘客只是很少的一部分，单靠一个“欧洲舱”方案是不足以从根本上改善公司处境的。要想吸引更多乘客，当然也就需要尽可能给乘客们带来更多的舒适和便利。
为了乘客们在机上过得更舒适，卡尔森敦促客机制造厂改革机舱布局，扩大乘客所能拥有的空间。但是他对市场上一批又一批的新型客机却不感兴趣，从来没有想过购进新型客机，而宁可继续用他那些已使用了年之久的飞机。
因为在卡尔森看来，飞机的新旧取决于乘客的看法，乘客看着舒服、新鲜就会觉得飞机是新的，所以旧的也能变成“新的”。于是，卡尔森把旧的客机整容翻新，把内部设施更换一新，并且让机组人员改着时髦新装，使得乘客们顿觉耳目一新，精神也随之一振。人们纷纷传说北欧航联换上了新客机。航联本来就因为经营有方、服务周到而名声远扬，如今又换上了新客机，岂不是既表明了公司财力，又让乘客们能更舒适几分吗？不坐这样的航空公司的飞机，还坐谁的呢？
年，法国航空公司亏损亿美元以上，经营较好的瑞士航空公司完税前盈余额也只有万美元，而北欧航联不仅扭转了年度的亏损，而且创利万美元。
其实无论在商业场上还是在其他领域，都存在遇事后积极或消极两种态度。正如战争中存在进攻和防御两个方面。单纯的、消极的防御只能带来更大的麻烦和困难；以攻为守，在运动中求生存这种积极的防御才能有效。卡尔森不是一味谋求降低成本，而是以争取更多顾客为走出困境的出路，这就是一种非常积极有效的态度。
循序渐进，市场为先
“原文”兵法：“一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。”
“译文”法制可分五点：“一是度田，计量国土面积；二是物产和财力之量的大小；三是军赋和兵力之数的多少；四是称量敌我双方实力之轻重；五是胜利归于哪一方。从国土幅员大小可以度量出土地面积的井数来，从土地面积的井数可以计量出人口与物产来，从人口与物产可以计算出军赋与兵力之多少来，从军赋与兵力之多少可以称量出实力的强弱优劣来，而胜负是不同的军事实力较量的结果。”
“评析”孙子认为：根据战地地形的险易、广狭、死生等情况，作出利用地形的判断；根据对战地地形的判断，得出战场容量的大小；根据战场容量的大小，估计双方可能投入兵力的数量；根据敌对双方可能投入兵力的数量，进行衡量对比；根据双方兵力的对比，判断作战的胜负。我们在进行市场分析和战略选择时也可以借鉴度、量、数、称、胜这五大程序。
度，即判断市场总容量的大小。市场总容量是特定期间、特定产业营销水平在既定环境情况下，产业内所有公司可共同达到的最大销售额。
量，估计可实现、即有支付能力的市场需求。在有支付能力的市场需求中，有的是明显地没有被满足的市场需求，这种未被满足的市场需求我们就称做显在市场需求；而另外一种则是隐藏在某种现有需求后面的未被满足的市场需求，我们称之为潜在市场需求。
数，研究已经或者将会进入市场的竞争者调动和利用资源的能力，处在竞争环境中的企业无疑需要充分了解竞争对手的情况，对主要竞争者进行认真的、系统的分析。这需要收集大量情报，首先要确定哪些是主要的竞争者，不仅要对所有现存的竞争对手进行调查，还应分析潜在的竞争对手。其次要调查对手的竞争能力，以做到知己知彼，方能百战百胜。
称，比较不同竞争者的相对优势。在比较不同竞争者的相对优势时，不仅要仔细考察竞争者的各项能力，还要把一些重要的参数放孙子兵法与商战谋略在一起比较，以准确地衡量竞争者的优点和缺点。第一步，必须去收集每一个竞争者过去几年来的主要资料。主要变数有：①销售额；②市场占有率；③利润；④投资报酬；⑤现金流量；⑥新投资；⑦能量效用。当然，这些资料很难拿到，但是，任何可以找到的资料都可以帮助我们估计竞争者的优势和劣势。
胜，根据市场需求特点以及相对竞争优势，选择战略重点和行动方案。
“案例”
定价的风险产品定价是一项重要、困难而又有风险的工作。每个企业在推出一种新产品时，都会遇到是以高价推出，还是低价推出？是以低单位利润的大量销售方式获利，还是相反？在短期经营和长期经营中，价格会对销售的利润有什么影响，这是一项既担风险，又需要企业家在竞争中做出正确抉择的问题，稍有不慎，就可能导致全军覆没的局面。
美国德克萨斯仪器公司年准备投产电子数字手表，为造声势，将邀有关刊物广泛宣传。由于该公司设备先进，技术力量雄厚，很多观察家预测，德克萨斯仪器公司运用它在工业产品和个人计算机方面的经验，可使美国成为世界钟表工业的中心，在确定以什么价格推出新产品时，德克萨斯仪器公司决定采用渗透价格法。渗透定价法就是以新产品迅速向市场渗透为主要目的，它是指一种新产品在刚刚进入市场阶段，企业采用较低价格投放市场的策略，以便在短期内吸引顾客，打开销路。德克萨斯仪器公司掌握了当时每块电子表的价格为美元的市场信息，他们认为降低价格必然会使需求量增加，而大规模生产则可保证公司不断降低产品成本，采用渗透价格法会获得成功的，因此决定以大大低于该市场价格的售价出售其产品。
这种方法在刚开始销售时，确实带来了很好的效果。年该公司的数字手表以每块美元的价格出售，几个月后又降低了美元，是当时市场价最低的手表。人们看到这种手表走时准，价格低，都争相购买，一时间公司的销售额飞速增长。可是到了年，销售额就不再增长，而是持平。到了年该公司数字手表的生产竟出现了千万美元的亏损，失去了数字手表在手表中的领先地位。
为了补亏，公司还不得不把卖出去的手表的一半再买回来，经营陷入了亏损的地步。德克萨斯仪器公司在手表工业中的失败，重要原因之一就是定价的失败。开始时以低价推出新产品，以吸引顾客，占领市场是正确的。但手表除显示数字外，还有表现消费者身份、地位、炫耀的性质，戴高档手表乃是高贵奢华的象征。为此人们宁愿多花几个钱，而买一只高档表以满足高贵的心理，而廉价的电子数字手表不能体现消费者炫耀自我的心理需求。因此该公司推出的价格并不是理想的价格，该公司应该采取稳中求长的价格策略，即开始时先以可靠的质量，以低价位行销市场，然后慢慢造成差异化，将产品质量提高，价格也相应提高。
挑战之神的“市场导向型”
年，岁的斯梯尔登上了美国百事可乐总裁的宝座。上任伊始，精明强干的斯梯尔立即率领十多万“百事”大军向可口可乐这一饮料行业的百年霸主发起一连串的进攻。
斯梯尔的进攻招数是：根据市场的变化和需求，重塑百事可乐的形象，以迎合人们新的消费心理。
百事可乐以往给人的印象是廉价低档的饮料，适合于广大低薪阶层人士，被称之为“穷人可乐”。
然而，近年来美国经济迅速发展，消费水平普遍提高，百事可乐因此而失去不少的消费者。那些口袋里有了钱的“昔日穷人”，怕有失“身份”而舍弃了百事可乐。
斯梯尔根据市场导向，以新的饮料配方代替原配方，生产出甜度低、味道也比原先好的新饮料投放市场；在广告设计上以高雅的场所为背景，由身着华丽服装的窈窕美女和神采飞扬的勇士作模特儿，借以消除“穷人可乐”的形象。
年代中期，第二次世界大战后的新一代已纷纷走上工作岗位，成为社会消费的主要对象。市场态势表明，谁赢得青年一代，谁就会取得成功。
斯梯尔针对市场这一变化，把百事可乐广告的口号改为：“百事孙子兵法与商战谋略可乐———新一代的选择！”并耗资万美元，邀请风靡美国的歌星迈克尔？杰克逊拍了两部针对年轻人的广告片，同时接二连三地推出年轻人喜欢的新产品。
年代以后，欧美人为减肥、抗癌、防心脏病，日趋崇尚具有天然色素的保健食品，不但饮用可乐型饮料，也饮用果汁类饮料。
斯梯尔审时度势，在不惊动强敌可口可乐的情况下，迅速投资数百万美元，推出无糖减肥可乐。该产品投放市场后，大受消费者欢迎，销售额高达亿美元。尔后又陆续推出柑桔可乐、樱桃可乐和带苹果味的柠檬汽水等，在苏打汽水市场上抢走了可口可乐的半壁江山。其中七喜牌柠檬汁，就占美国柠檬饮料市场的。%。
年，斯梯尔别出心裁地在美国发起一场试饮百事可乐和可口可乐的游戏促销活动。他在一些主要市场的公共场所设置擂台，请过往行人免费、蒙目试饮百事可乐和可口可乐两种饮料，然后再奉送一瓶品尝者认为更好喝的饮料。
这次活动吸引了众多喜好新奇刺激的美国人参加。百事可乐把这场面都录了像，把其中认为百事可乐更好的镜头加以突出，尔后拿到电视台反复播放，使可口可乐的老主顾感到，选用可口可乐是相信牌子所误。
一时间，百事可乐名声大振，销售直线上升，使其饮料市场上的占有率从%一下子提高到%。
多年来，斯梯尔在经营策略上采取独特的“市场导向型”，即根据市场需求的可能变动，随时调整产品结构，不断开拓新市场。到年，百事可乐的产品行销世界个国家和地区，年销售额突破亿美元，成为美国家超级跨国公司之一，与可口可乐平起平坐，不分伯仲。
东帝士集团迅速崛起的奥妙台湾的东帝士集团算不上世界性大企业，但它善于分析市场，相机而动。近十年间，它从台湾一家地方性的织布厂，迅速发展成为包括纤维、成衣、建筑、零售以至旅游的企业集团，且向海外扩张。
东帝士集团首脑善于观察和分析社会需求趋势，掌握供求矛盾和价格起落的原因，从而抓住契机，大胆出击。年代初，台湾建筑业正处于低潮，他们认为，建筑业的不景气，是由于台湾土地有限，大批人口不断涌入城市，房地产上涨的指数一直超过通货膨胀指数造成的。他们一改过去建筑商要预先收款，交房时不合质量要求，甚至卷款出走的陋习，而做到保证质量，按期交付使用。这样迅速提高了东帝士的信誉。几年过去了，建筑业成了东帝士集团获利最大，发展最快的部门。
随着台湾廉价劳动力逐步消失，环保成本迅速上升，新台币升值。他们又瞅准契机，开始大搞零售业、服务业。开设超级市场、百货公司、大饭店，委托岛内外厂商生产家用电器时印上东帝士集团的牌子出售，进口或代理出售外国名牌汽车，办理汽车保养、修理业务等等。他们认为，经营零售业不仅因为利润较高，而且和建筑业也是相辅相成的，因为零售业需要繁荣的地区和场所，而这样的环境又可提高建筑物的附加价值，造成地产增值。
着眼向海外发展业务。避开如美国对台湾纺织品的配额限制，到没有限制的印尼、泰国和南美设厂经销纺织品和服装。还向加拿大投资，生产石化产品。还准备在旧金山开办观光大饭店，使之成为东帝士的国际连锁店。他们认为，经营国际化至少有三个好处：①降低成本，扩大市场。例如到泰国办化纤厂，当地劳动力比台湾便宜，市场比台湾更旺，成品售价高于台湾%，还省了运费。②就地取料，迅速便宜。③分摊研究费用，扩大经营规模。
正因为他们时机把握得准，并且一旦看准时机便毫不犹豫地全力投入，才有了今天的成功。
一分钟的差异美国无线电公司是闻名全球的大企业，电视技术的有关专利几乎都归它所有。它所积累的雄厚的基础技术远远凌驾于索尼公司之上。而且索尼公司生产彩电所用的大量晶体管、集成电路及其它电气元件，也要向美国无线电公司交纳相当于%的元件销售额的专利使用费。但是，在彩色电视机的市场销售方面，它却远远不如索尼产品那样畅销，为什么会出现这种情况呢？
人们知道，索尼公司与美国无线电公司生产的彩色电视机形式不同，前者是单枪三束彩色显像管方式，后者是遮蔽屏方式。前者优孙子兵法与商战谋略于后者，所以索尼公司的彩色电视机比较畅销，但这不是根本的原因。因为顾客是不管什么单枪三速显像方式还是什么遮蔽屏方式的，顾客所希望的是一按开关即出画面的电视机。而美国无线电公司虽然有高超的技术，但是它所生产的电视机却达不到一按开关即出画面的水平。接通开关后，需要等一分钟才能出画面。
长期研制晶体管的索尼公司曾对这一问题进行了大量研究，终于成功地开发出一按开关立即出现画面的彩色电视机。因此，这才是索尼电视机领先的根本原因。
试想，索尼公司如果不是在被美国无线电公司忽视的应用技术方面苦下功夫，又怎能战胜基础技术遥遥领先的美国无线电公司呢。
给女性带来幸福的内衣“泰斗”
在中国的封建社会，“三寸金莲”曾一度被当作女性美的标准，为此妇女们在幼时就被强迫缠足裹脚，直到本世纪的辛亥革命之后，这一惨无人道的封建陋习才被废除。
然而，正当中国妇女开始扔掉那又长又臭的裹脚布时，开放文明的美国人却要求妇女束胸。
本世纪初，美国妇女美的标准是胸部平坦，像男孩子那样。尤其是少女，如果胸部高耸，便被认为没有教养，是下等人，为社会所不齿。为了成为这样的“美女”，女孩子们只有早早地束胸，虽然因违反天性而痛苦，也唯有默默地忍受着。
历史已发展到冲破这种愚昧、反人性的陋习的时候了。而最先向旧传统挑战，担当起这一历史责任的却是一位来自俄国的妇女———依黛？罗辛萨尔。
依黛生于俄国的明斯克，童年来到美国，岁时与逃到美国的俄国同乡罗辛萨尔结婚。尔后，依黛在新泽西州的后波肯搞起服装经营，她没进过专业学校，全凭对服装业的热爱和刻苦不懈的努力。
平时，依黛十分注意观察各种服装款式的特点，人体的特征等，在融会贯通的基础上进行创新，逐步开始自己设计新式样，制造新服装。就这样，生意越做越好，夫妻俩也来到了当时美国的服装中心纽约。依黛和邓肯太太合股开了一家很小的服装店。
许多具有历史意义的突破，往往是从一件不起眼的小事开始的。
一天，邓肯太太对依黛说：“你知道，我那小女儿的胸部特别丰满，要替她捆扎得平坦真不容易，而她又疼得厉害，你看是否有办法改进一下衣服，让她少受罪？”
早就对当时的妇女服装业不满的依黛，已在思考如何冲破传统，改变流行的样式。好友的恳求，使她下决心进行一番改革。
她把注意力集中在如何解除束胸给妇女带来的痛苦上。困难在于她不可能一下打破旧传统，那将招致惨败。
经过一番苦心揣摸，依黛想出了一个理想的折衷方案。她用一副小型的胸兜来代替捆胸的束带，然后在上衣胸前缝制两个口袋来掩饰乳房的高度。这种设计由于掩饰巧妙，没有引起社会上的轰动，而在一定程度上解脱了妇女们束胸之苦。一时间新服装成了畅销货，依黛的小店也热闹起来了。
意外的成功促使依黛去思考，妇女占人口的半数，如果能设计出一种解除她们束胸苦恼的服装，不仅可以获利，而且可以打破旧的服装传统，开创一个更加适合女性天性，自然美丽、大方得体的女服时代。
不久，具有历史意义的胸罩诞生了。
当第一批胸罩做好后，依黛却犹豫了。旧的道德观念是可怕的，这一设计一旦遭到社会的齐声谴责，白费精力不算，她和邓肯太太的小服装店也就完了。
思考再三，她终于下决心：“不管它！社会接受也好，不接受也好，我要以我的设计公开向传统挑战，而且不计一切后果，奋战到底！”
同时她也做了充分的准备：一是扩大投资，成立“少女股份公司”，以壮声势；二是采纳邓肯太太的建议，暂时不在报纸上做广告，以免过多地刺激社会舆论。
第一批胸罩在纽约市场出现了。如同平地惊雷，妇女界轰动了，服装界轰动了，市民也轰动了。胸罩很快地被抢购一空。
出乎依黛的意料，虽然有一些人跳出来攻击，叫喊要禁止胸罩流行，但附和者寥寥，依黛最担心的报刊对此事一言不发。而姑娘们看到反对之声不大，便争相购买胸罩，销量直线上升。
依黛意识到，大展鸿图的时机来了，她果断地抓住了这一机会，迅速加大投资，购置设备，招徕工人，扩大生产，创造了工业发展史上孙子兵法与商战谋略的奇迹。
几年时间，“少女公司”由几名工人增加到数千职工，销售额由几十万美元骤增至几百万。年代，严重的经济危机袭击美国，工业萎缩，大批企业倒闭，唯有依黛开创的胸罩业一花独放，兴盛不衰。
当今，依黛？罗辛萨尔这个名字，在世界妇女服装行业就像牛顿在科学界一样，无人不晓，备受推崇。人们将永远怀念这位杰出的已故女企业家。
修道保法，胜败之政
“原文”善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
“译文”善于指导战争的人，必须要修明政治，确保法制，所以能够掌握胜败的决定权。
“评析”“修道而保法”，对于打仗来说显得十分必要，对于企业来说更显得十分必要。企业需要一种精神，更需要相关制度。没有精神，职工积极性就不可能激发，更不能负重前进；没有制度，职工的行为得不到约束，企业将会一盘散沙，这是被许多企业证明了的一条真理。
“案例”
“三老四严”
提起大庆油田，人们就想起“三老四严”。大庆油田几十年如一日，稳产高产，利税大户，不能不说与大庆油田制定的“三老四严”的制度有关。人们要问，今日大庆如何，回答仍然是中国第一大油田，其产量在全国遥遥领先。年大庆原油产量达万吨，创历史最高纪录。这是年产万吨的“四连冠”，连续年保持年产万吨原油了。像大庆这么多年保持稳产的大油田在世界上少见。
国外同类型油田稳产期最长不过年。
大庆仍然是全国销售收入第一、利税第一的全国第一大企业。
年，大庆销售收入亿元，利税亿元。这表明，大庆经济规模和效益在国有大型企业中稳居“头把交椅”，尤为可贵的是，在原油价格长期不到位的情况下，大庆投产多年来累计向国家和地方上缴利税达亿元以上，相当于国家同时投资总额的多倍。
大庆势头很好，但今后发展面临许多新的挑战。为了确保“全国第一大企业”地位，再创辉煌，大庆人正在进行二次创业，要在今后年内做好篇文章：
一是稳产篇。通过科技进步，努力提高油田采收率。大庆向国家作出承诺，年产万吨原油，再稳产年，总地质师对油田资源潜力的分析，感到稳产是有把握的。据介绍，稳产的各种技术保障措施正在加紧实施中。一个由电脑控制的驱油聚合物配制站已经建成投产。
二是发展篇。大庆油田“九五”开发和年发展规划已经再次修订。要在年的基础上，到年力争经济规模和效益成倍增长，以全面增强企业综合经济实力，保持全国第一大企业地位，继续为国家作出第一等贡献。
三是改革篇。围绕建立现代企业制度，深化改革，加强管理，努力将大庆石油管理局逐步建成上下游产业一体化，金融、贸易、实业一体化，以油为主、多元并举，全面发展的跨国集团公司。
大庆油田二次创业规划，既宏伟又实在。要实现这一宏伟蓝图，他们除继续推行“三老四严”外，又“修道而保法”，拿出了新的方案：
局机关已实行大部制，设规划、财务、人力资源、法律事务等部。原有个二级单位重组厂、院、个事业部和个专业总公司。在用人制度上，已初步建立起以三干法（自己申请干、群众拥护干、组织批准干）为主要内容的聘任制，建立“岗位靠竞争，职务凭才干”的新机制，一批优秀员工走上处级领导和副总师岗位，年龄最小的只有岁。机构设置从简，用人机制变活。
大庆“修道而保法”，发扬“铁人”精神，搞好二次创业，做好三篇文章，再创辉煌业绩，这已成为大庆的最强音。完全可以预料，大庆人一定能写好新的志气篇。
大庆精神传到浙江镇海炼化，镇海人“修道而保法”，搞起了他们的“三老四严”。镇海炼化的大庆精神，“三老四严”是从领导开始的：
在这里，领导干部一律不配专车，不配专职秘书，不配“大哥大”。
在这里，领导干部上下班一律骑自行车，有事电话打到办公室，外出期间向值班人员报告行踪。
孙子兵法与商战谋略在这里，领导干部住房面积按国家规定，就低不就高。
“公生明，廉生威”，镇海炼化领导班子以身作则，带出了一支特别能战斗的职工队伍。
一颗木螺丝掉在地上有人捡起来；一个焊点发生泄漏，有人在继续运转的情况下冒险焊接；一台高压油片分离器发生泄漏，有人奋力攀上分离器顶部，迅速关闭了阀门。
……这是一支好队伍。在镇海炼化厂区里，绝少看见鲜艳的服饰，姑娘小伙大多是一身米黄色的炼油工作服。一位职工患肝病，到市里的医院开刀，他担心自己下不了手术台，请求医生允许他穿米黄色工作服……“三老四严”，还表现在其他方面：
年，化肥厂尿素成本涨价因素高达亿多元，镇海炼化坚持把万吨尿素按政府定价供应给各级农贸部门，没有一斤一两搭车涨价。一位中央负责同志知道后，称赞他们是“支农模范”。
年下半年市场上柴油特别紧俏，价格飞涨，有关部门规定月日以前元一吨，日以后企业可提价到元。然而，镇海炼化没有等待，他们在月日前卖掉了%的柴油。
其实，镇海炼化“出生”较晚，年建成投产，规模不大，是一个名副其实的“小弟弟”；然而，通过近年学习大庆精神，“修道而保法”，自力更生，艰苦创业，充分利用国内外两种资源，开拓国内外两个市场，年，这家有万名职工的企业实现销售收入亿元，创税利。亿，一跃而为全国第二大尿素生产基地和第三大炼油企业。
以强胜弱，称胜为王
“原文”称胜者之战，民也，若决积水于千仞之溪者，形也。
“译文”军事实力强大的胜利者，其部队出动作战，就像决开万丈高山上的溪涧积水一样倾泻而来，这就是军事实力所展现的“形”。
“评析”军队需要实力，一旦投入战斗，谁“若决积水于千仞之溪者”谁就能取得胜利。企业也是如此，谁的规模大、实力强，谁就能在市场竞争中取得胜利。
“案例”
兼并浪潮近几年，西方国家有些企业跨国兼并风起云涌，年更是明显增多，而且已在金融、航空、电子、化工、机械、视听、服务等各个行业全面展开。全球的跨国公司已发展到近万家。经济界人士普遍认为，企业走国际化之路是世界经济发展的必然趋势，是年代以来西方大规模兼并风潮的继续。
据初步统计，年全球有例企业跨国收购、合并，兼并总交易额高达亿美元。与年相比，不仅兼并数量有所增多，而且兼并的平均交易额也增长了%。这些兼并主要集中在美国、英国和德国个国家。其中美国兼并案急剧增加。可以预料，兼并之后的企业参与市场竞争，其实力势不可挡。
银行界兼并异军突起。在美国银行界，兼并活动前几年相对平稳，但到年时异军突起。当年月份，在美国商业银行中排列第四位的化学银行宣布同第六位的大通曼哈顿合并。交易额高达亿美元，成为美国最大的银行兼并案。年美国银行界兼并金额突破亿美元，超过了年代以来任何一年，也使美国历史上兼并最热火的年代后期相形见绌。美国商业银行间的兼并使银行在规模上愈来愈大，数量日趋减少。年，美国共有商业银行。万家，到年底已减至万余家。
年美国商业银行系统较小规模的合并连绵不断，不大十分注目。但到年年初的几个月里，接连出现了投资银行摩根斯坦利以亿美元同证券业的定威特发现公司合并以及在年美国排列第九大商业银行的纽约银行家信贷（信孚）公司收购了在年创立的艾利克斯—布郎证券公司，这使人感到美国金融界已出现了投资银行、零售经纪和发行系统、资产管理和消费金融服务业等相互渗透的新型兼并潮。
铁路系统兼并形成“四霸”。美国客运基本上是美国政府财政支持下的国营铁路客运公司的统一天下。货运方面，由于高速公孙子兵法与商战谋略路运输的迅速崛起，使其地位明显下降，体系内部也随着引发了较大规模的机构和势力范围新调整。美国铁路公司也从年的家缩减到了年的家。以密西西比河为界，河西有家，河东有家。公司越变越大，市场竞争日趋白热化。年，北伯林顿公司购买了圣菲公司，太平洋联合公司则兼并了南太平洋公司，从而使河西地区变成了两大公司划地为牢的并存局面。
与此同时，河东地区的竞争也在酝酿之中。年月中旬，河东地区也是年销售收入全国排名第一的切西公司宣布以亿美元兼并河东地区名列第三位的联合铁路公司，位居第二的诺福克铁路公司随即作出反应，加码到。亿美元竞争联合公司，从而展开了河东地区铁路线上新一轮的竞争。最后联合公司“一分为二”，基本上形成切西和诺福克在河东地区平分秋色的格局。
娱乐、电视业兼并令人大吃一惊。年月日，当美国人打开电视收看“早安美国”节目时，无不大吃一惊。美国娱乐业大王、迪斯尼公司老板迈克尔？艾斯纳和大都会美国广播公司（ABC）总裁托马斯？墨菲一起亮相并宣布两家公司合并。迪斯尼是美国近年来最具活力、赢利最多的娱乐公司，它靠生产动画片起家，拥有卡通人物米老鼠和唐老鸭的专利权。迪斯尼公司不仅制作电影和电视节目、拥有一条有线电视频道、在美国加利福尼亚州和佛罗里达州经营迪斯尼乐园、拥有日本和法国迪斯尼乐园的股份，而且在全球拥有多家零售店，两艘豪华轮和一批饭店，还涉足出版业和音像制造业。大都会美国广播公司是美国三大电视网之一，下属家电视台，在美国的覆盖率达%以上。它还控制着个电台网络和美国最有名的体育台，并为多家电台提供服务。两大公司合并已于年完成。为实现联姻，迪斯尼公司付出了亿美元，但回报是惊人的：迪斯尼公司因同大都会美国广播公司合并而成为传媒王国的“大哥大”。
航空航天公司兼并犹如“地震”。年月日美国波音公司和麦克唐纳—道格拉斯（简称麦道）公司宣布联姻，被称为航空航天工业领域的“岁末大地震”。波音公司是世界民用飞机制造业领域的龙头老大，近年来波音公司在世界客机市场占有约%的份额，比欧洲空中客车公司的占有率高出近倍，但在年欧洲空中客车公司曾一度夺取世界客机市场的头把交椅宝座。麦道公司虽然在世界航空航天工业领域排行老三，但业绩不佳，麦道公司的部分商用飞机订单已被欧洲空中客车公司挖走，最近又在生产美军下一代攻击战斗机的投标中败北。两大公司合并后的波音公司将拥有万职工，可生产民用、军用飞机和几乎所有航空航天工业产品。波音公司和麦道公司联姻预示着明天航空航天工业将出现新的形势和竞争格局。
美国企业兼并如江海之涌潮，高山之急流，兼并之后，必将更具优势，更利竞争。企业兼并走国际化的道路，这是当今世界经济发展趋势中的一大突出特点。企业通过收购、合并，实现股份相互占有，技术相互转让，市场相互分享，形成国际化经营的公司，就能进一步将自己的产品推向国际市场，赢得国际生存的空间和发展的立足点。
全球性公司的增多，不仅使世界各国经济的相互依存度加强，同时也要求世界各国不断开放市场，逐步形成世界贸易和投资的自由化，反过来又推动着经济全球化向纵深的方向发展，为世界经济的发展开辟新的前景。
孙子兵法与商战谋略兵势第五
“原文”孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使毕受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以石段投卵者，虚实是也。
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河，终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也，奇正相生，如环之无端，孰能穷之？
激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之击，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如瘫弩，节如发机。
纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。
乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者：形之，敌必从之；予之，敌必取之。以此动之，以卒待之。
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性：安则静，危则动，方则止，圆则行。
故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
“译文”孙子说：统帅大部队如同带领小部队一样，是因为有良好的组织编制；指挥大部队如同指挥小部队一样，是因为有严明的号令。能够使三军之众在四面受敌时不致于失败，是由于奇正变化得法，以实击虚，其兵锋所加，如以石击卵一样，所向披靡，瓦解敌人。
一般说来，战争总是双方正面对阵，以奇取胜。所以善于出奇制胜的将帅，其奇正的变化就像天地那样无穷无尽，像江河那样永不枯竭。终而复始，如同日月之运行；逝而又来，如同四时之更迭。声乐不过宫、商、角、徵、羽五个音阶，五音的变化则听不胜听；颜色不过红、黄、青、白、黑五种色素，五色的变化则看不胜看；滋味不过咸、甜、酸、辣、苦五种味道，五味的变化则尝不胜尝。作战的态势不过奇正，奇正的变化是不可穷尽的。奇正相互转化，交互而生，就像无始无终的链环一样，有谁能穷尽它呢？
湍急的水流奔泻而下，以致能漂动石块，这是由于快速的水势。
雄鹰飞快的搏击，以致能捕杀鸟雀，这是由于峻急凶猛的节势。所以善于指挥作战的人，他所造成的进攻态势是险峻的，出击的节奏是急促的。险峻的态势就像张满的弓弩，急促的节奏就像扳动弩机。
在人马纷纭的战场上，敌我交互厮杀，阵线混乱，本军的部伍组织切不可乱；在浑沌迷蒙的环境中作战，要阵形周全，连环衔接，互相呼应，才不致于失败。战场上，一方队伍的溃乱产生于对方队伍的严整，一方的怯懦产生于对方的勇猛，一方的弱小产生于对方的强大。
军队的治与乱，是组织编制问题；勇与怯，是作战态势问题（如主动进攻与被动防守）；强与弱，是实力大小和兵力配备布署问题。
善于调动敌人的将帅，制造假象蒙骗敌人，敌人必然上当；故意引诱敌人，敌人必然上钩入网。这样来调动敌人，而后用布置好的重兵掩击之。
所以善于指导战争的将帅，总是设法创造有利的战势，而不苛求于部属，因此他能不考虑人数多少去利用并创造有利的战势。善于利用战势的将帅，其指挥对敌作战，就像滚动木头、石头一般。木、石的特性是：放在平坦的地方就静止，放在陡峻的地方就滚动；方形的容易停顿，圆形的滚动不息。
所以善于指挥对敌作战者的战势，其威力就像转动圆石从万丈高山上滚下来一样。这就是战争中所说的势。
“评析”“兵势”篇中，孙子集中论述了如何用兵的问题。在这里，他提出了“奇正”的概念。对于军队的管理，无论人数多少，道理是相同的，这就是靠军队编制和发号施令。而三军将士遭遇敌军的全面进攻却不会失败，则靠用兵中的“奇正”战术的灵活运用。“正”
兵与敌军交战，“奇”兵是取胜的主要力量。但在历次作战中，“奇”
与“正”的运用又是灵活多变的，正如四季交替、五音变化、五味协调一样，是不可以穷尽的。“奇”与“正”如同圆形，无始无终，变化多样。
在本篇的后半部分中，作者进一步分析用兵的战术。善用兵者，能够在战场复杂混乱的情况下镇定自若，在交战双方你争我夺的浑沌状态下严整不败。要善于以假象迷惑敌人、调动敌人，造成有利于己不利于敌的态势，这如同从万丈高山上滚落的圆石一般，势不可挡。而用兵打仗就是要造成这样的态势，从而取得战争的胜利。
孙子兵法与商战谋略避实击虚，以多胜寡
“原文”兵之所加，如以石段投卵者，虚实是也。
“译文”军队进攻敌人，如同以石击卵那样，这是因为避实就虚运用得正确。
“评析”避实就虚是《孙子兵法》的重要战术原则之一。
所谓“虚”，是指力弱势虚，即《孙子兵法》中所提到的怯、弱、乱、饥、劳、惰、归、无备；所谓“实”，是指力强势实，即《孙子兵法》中所提到的勇、强、治、饱、佚（逸）、众、有备。避实击虚就是避开敌人的坚实强点，攻击敌人的羸虚弱点。
必须指出：这里所说的“虚”，并非是敌人无关痛痒的“虚弱”之处，而是既力弱势虚之地，又是关键要害部位，这就要求决策者在确定作战目标，拟定作战计划，选择攻击时间、攻击方向之前作缜密的调查、思索、研究。精确无误地判明敌人的虚实布局，否则，弄巧成拙，反而一败涂地。
在军事上实施“避实击虚”的行动，还必须善于“欺骗”和“伪装”。
《孙子兵法》道：“示形于敌，诱使其暴露而我军不露痕迹，就能够做到自己兵力集中，而使敌人兵力不得不分散。我军兵力集中在一处，敌人兵力分散于十处，我就能以十倍于敌的兵力打击敌人，这就造成了我众敌寡的有利势态（‘故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡’）。”
“避实击虚”运用在商业上，其宗旨就是使企业自身在激烈的竞争中，变被动为主动，由自己决定自己的命运。例如，要避免与实力雄厚的对手直接对抗，要摸清市场对产品的需求量，要善于开拓潜在的大市场，等等。
“案例”
汉斯的小铜牌年，美国在芝加哥市举办全国博览会，大名鼎鼎的美国五十七罐头食品公司经理汉斯却为自己的博览会场面忧心忡忡。
汉斯的会场被分配在全会场最僻静的一个阁楼上，尽管汉斯向博览会筹委会再三交涉，但筹委会坚持这项安排是集体做出的，谁也改变不了。汉斯无可奈何，转而向公司的全体职员征询意见，以求改变本公司的不利局面。一位职员向汉斯提了一个小小的建议，汉斯顿时眉开眼笑。
几天后，博览会隆重开幕。络绎不绝的参观者们不时可以发现地上有一块精致的小铜牌，小铜牌上有一行字：“请您凭这块小铜牌到展览会的阁楼上汉斯食品公司陈列处换一件可心的纪念品”。
原本僻静的小阁楼顿时人来人往，欢声笑语不绝。在小阁楼内，汉斯集中了公司最好的罐头食品。这些罐头食品经过了最精心的包装，担任推销员的是全公司最聪明、最漂亮的年轻姑娘———本届博览会汉斯出尽了风头，至博览会闭幕。汉斯纯获利万美元。
小小铜牌，为汉斯立下大功劳。
“百事可乐”挑战“可口可乐”
“可口可乐”自年问世以来，在长达半个多世纪的岁月中，一直独霸饮料市场，是饮料王国中名副其实的巨人。
继可口可乐问世后，一个名叫凯莱布？布拉伯汉的人把一种叫做“布拉德”的饮料改名为“百事可乐”，向“可口可乐”发起挑战。但是“可口可乐”太强大了，“百事可乐”只能远远地跟在后面充当一个小而又小的“兄弟”。
随着时光的推移，“小兄弟”百事可乐逐渐变得成熟起来，它发现可口可乐有一个致命的弱点：几十年过去，可口可乐的配方，它的经营原则，甚至，装可口可乐的瓶，都没有任何变化。在亚特兰大，可口可乐的经理们还配合那种古老、奇特的瓶子推出一种自动冷饮机，投入一枚五分硬币，即可买到一瓶可口可乐。
百事可乐大胆地改变了自己的“包装”，向市场推出一种盎司的新型瓶装百事可乐（可口可乐为。盎司的瓶装），售价也是分钱一瓶。一时间，亚特兰大城内到处是“五分钱买双份”的喊声。面对百事可乐的挑战，可口可乐束手无策，只好大幅度降价。
百事可乐赢了“一局”，“一发而不可收”———它针对可口可乐的“老传统”形象，发动广告大战，把自己描绘成“年轻、富有朝气、富有孙子兵法与商战谋略进取精神”，仿佛喝了百事可乐，人也会变得朝气勃勃一样。经过这样一番大张旗鼓的宣传，喝百事可乐成了“新潮流”的代表，而喝可口可乐则成为“因循守旧、不合时尚”的象征，百事可乐的销售额猛增。
待到可口可乐对此作出反映时，百事可乐已牢牢地巩固了自己的“阵地”。
百事可乐再也不是“小兄弟”了。
成功的贷款带来利益得克萨斯州东北部达拉斯城的查理？赛姆斯是一位千万富翁。
但当他岁时，除了有一个工作和一点存款以外，并不比大多数与他同年龄的孩子更富裕。
查理？赛姆斯每个星期六都到一家银行去存款，引起了这家银行一位职员的注意，并对他很赞赏。当查理决定自行经营棉花买卖时，这位银行家就贷款给他，这是查理第一次尝到贷款的甜头。几年后，他加入另两个成功的推销商之列，随后又购买了他和那两个推销商开办的公司的全部股票。他是怎样得到购买股票的这一笔钱呢？当然来自贷款。
贷款并非是能轻易得到的，而是需要极大的努力。查理避实击虚，他想到了州立德拉斯共和银行。当时，有很多银行家不肯花时间去了解他们当事人的业务，而州立共和银行的职员凯特和其他人却愿意这样做。并且，这家银行也很愿意帮助建设得克萨斯州。而贷款给查理？赛姆斯这样一个正直、有计划且又懂得如何执行计划的人，正是属于这个银行的业务范围。他们在了解了查理的计划后，给予他贷款，查理用这笔钱建立起了自己的保险公司。
查理？赛姆斯利用州立德拉斯共和银行的这种信贷制度，走上了发财致富的道路。
他的保险公司在成立当年，营业额就几乎达到万美元。在短短年内，查理？赛姆斯又把保险公司的营业总额从万美元发展到了万美元以上，成为一个名声显赫的百万富翁。
查理？赛姆斯的成功，在于他能够借用他人的资金来实现自己的计划，再加上积极的心态、主动精神、勇气和通情达理等成功原则，使一个美国孩子变成了巨富。这就是一条致富之路，富兰克林是这样做的，立格逊是这样做的，希尔顿是这样做的，凯撒是这样做的，撒得斯是这样做的，克洛克也是这样做的。
但这要有一个前提条件，即你要诚实、正直、守信用，并按期偿还全部借款与利息。这样你就可以为自己、为公司赢得声誉，再加上你聪慧的头脑，采用正确的方法策略，你就会取得成功。缺乏信用、不诚实、即使你用尽千方百计，绞尽脑汁，也只会给你带来一时的利益。
但就长远来讲，你不会取得成功，甚至，会走进牢狱。
佐佐木明敢与索尼、松下、东芝争天下在日本，索尼、松下、东芝、日立等颇有名气的公司都拥有一流的人才、一流的设备和雄厚的资金。可是，一个叫佐佐木明的年轻人创办了一家“微型系统科技公司”，偏偏要与索尼、松下争个高低。
佐佐木明的“微型系统科技公司”的唯一商品是“向用户提供某种产品的‘设计’”，因此也被人称为“头脑公司”。佐佐木明是记者出身，一无专业技术，二无先进设备，三无雄厚资金，要想求得生存，谈何容易。
佐佐木明的对策是：避开大公司的现有产品，瞄准大公司尚未开发的潜在市场，抢在大公司之前研制出新产品。
日本国是个经济大国，就业并不困难。但是，要想找到一份好工作，没有名牌大学的文凭无疑是妄想。因此，日本国的为人父母者都为孩子的学习操心，许多人不惜重金聘请家庭教师或是把孩子送入各类补习班补习。佐佐木明从这一司空见惯的现象中受到启迪，他对全日本国的中、小学生做了一个粗略统计，发现这是一个惊人的数字———万！这是一个最大的潜在市场。
于是，一台专供中、小学生使用的“学习机”很快问世。“学习机”
是一台类似微型计算机的设备，只要配以中、小学教材的软件，就可做成，而且可以反复学习，比请家庭教师和上补习班要方便和实惠得多。“学习机”设计出来后，日本汤浅教育体系公司立刻买去了佐佐木明的“设计”，并投入批量生产。
“学习机”为日本中、小学生的学习助了一臂之力，也为佐佐木明赢得了巨大财富和荣誉。
孙子兵法与商战谋略出奇制胜，机动灵活
“原文”凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。
“译文”一般说来，战争总是双方正面对阵，以奇取胜。所以善于出奇制胜的将帅，其奇正的变化就像天地那样无穷无尽，像江河那样永不枯竭。
“评析”奇和正是我国古代的军事术语，所谓“正”，是指指挥作战所运用的“常法”；所谓“奇”，是指指挥作战所运用的“变法”。例如：从正面进攻为“正”，从侧、后袭击为“奇”。又如：常规的指挥原则和方法为“正”，随机应变、慧心独创的指挥原则和方法为“奇”。
出奇制胜就是动用特殊的手段，以变幻莫测、出人意料的谋略和方法战胜敌人。
孙子说：“战势不过奇正两种，然而奇正的变化，却是不可穷尽的。奇正相互转化，就像顺着圆环旋转那样，无穷无尽，谁能作到穷尽它呢（‘战势不过奇正，奇正变化，不可胜穷也。奇正相生，如环循之无端，孰能穷之’）？”
“奇正之术”运用到商业上立刻成了企业家们制胜的法宝。出奇的产品、出奇的广告、出奇的销售方针、出奇的管理措施都是企业家们获取成功的拿手好戏。
在“无穷如天地、不竭如江河”的谋略天地中，只有“存乎一心”、“运用之妙”的智者才能“出奇制胜”！
“案例”
买一辆汽车送一辆汽车美国康涅狄格州有一家叫雪佛莱———奥兹莫比尔的汽车厂，它的生意曾长期不振，使工厂面临倒闭的局面。该厂的总裁对本厂经营和生产进行了反思，总结出自己企业经营失败的原因是推销方式不灵活。他针对企业存在的问题，对竞争者及其他商品的推销术进行了认真比较，最后设计了一种大胆的推销方式，即“买一送一”。
该厂新的推销手法是这样开始的：它积压了一批轿车，由于未能及时脱手，导致资金不能回笼，仓租利息负担沉重。该厂决定在全国主要报纸上刊登一则特别广告：谁买一辆托罗纳多牌轿车，就可以免费获得一辆南方牌轿车。
买一送一的做法，由来已久了。但一般的做法是免费赠送一些小额的商品，如买电视机，送一个小玩具；买电剃须刀，送一支剃须膏；买录像机，送一盒录像带等等。这种施以顾客一点小恩小惠的推销方式，已使人们有点视而不见或麻木不仁了。
雪佛莱———奥兹莫比尔汽车厂的这种以买一辆轿车赠送一辆轿车的超群出众的办法，一鸣惊人，使很多对广告习以为常的人也刮目相看，并相互转告。许多人看了广告以后，不辞远途而来看个究竟，该厂的经销部门原来是门前冷清的，此后，一下子门庭若市了。
过去无人问津的积压轿车果真以美元一辆被人买走，该厂也一一兑现了广告所承诺的，凡是买一辆托罗纳多牌轿车者，免费赠送一辆崭新的南方牌轿车。如买主不要赠送的轿车，可返还多美元。
雪佛莱———奥兹莫比尔汽车厂实施这一招，虽然使每辆轿车少收入约美元，但却使积压的车子一售而空。事实上，这些车辆积压一年卖不出去，每辆车损失的利息和仓租、保养费也接近这个数目。
更重要的是，这一举动给工厂带来了源源不断的生意。它不但使托罗纳多牌轿车名声四扬，提高了知名度，增加了市场占有率，同时也推出了一个新牌子———南方牌。这种低档轿车开始时以“赠品”
作为托罗纳多牌轿车的陪嫁，随着赠送多了，它慢慢地也有了名气。
它确实是一种比较实惠的轻便型小轿车，造型小巧玲珑，价格便宜，很适合低收入阶层使用。这样，雪佛莱———奥兹莫比尔汽车厂起死回生了，生意从此兴隆发达起来。
该汽车厂的成功推销术，实属一种“将变就变，顺水行舟”术。世上所有事物都处在变化之中是绝对的，市场也是如此。只有以灵活多样，出奇制胜的经营之术，才能在竞争中获胜，“买一送一”就是一条杀出千军万马重围的生财之道。
孙子兵法与商战谋略“超常识”思维方式年月以前，美国企业界，经济界都在谈论着一个热门话题，谁将接替可口可乐董事会主席职位。几乎没有人想到，罗伯特？
葛施达会坐上这个宝座。因为他太不显眼了，年仅岁，只不过是一个普通的工程技术人员，缺乏高级管理人员的经验。人们都在拭目以待，看他如何推动这个巨大的王国向前滚动。
罗伯特？葛施达以“超常识”头脑，提出了一系列“超常识”经营方略。其中有两件大事，最能说明他的“超常识”思维方式是什么样的东西。第一件事，是在国门初开的中国大陆，制造和售卖可口可乐的饮料。第二件事，是收买好莱坞三大电影公司之一的哥伦比亚电影公司。这一举动使许多人感到迷惑不解，饮料公司为何插手风险大的电影公司。而葛施达则把饮料和电影视为同类商品，他说“卖电影和卖可乐一样，都是计算成本，开发市场的行业。”至于可口可乐为什么要购买电影公司，可口可乐公司董事会前董事会主席，参与购买电影公司决策的伍德鲁夫一语道破天机：“一定要使每一个观众，在看哥伦比亚影片的时候喝可口可乐汽水。”这种超常识的思维，不能不使人敬佩。
葛施达运用“超常识”思维方式，在公司的内部管理上，采取了一系列革新和整顿的措施。他迅速建立一种加强责任和奖励的新制度。这方面一个最大的变化是，总公司必要时要干预代销公司的活动。这与传统的、几十年延续下来的不干预代销公司业务的保守政策是相背离的。在葛施达上任后不久，可口可乐总公司虽然对独立的代销公司仍保持原有的约定，但对于不积极发展业务的老代销商，则弃掉，另起炉灶。当在菲律宾的可口可乐饮料销售量由占市场份额的%降到%时，为了保持可口可乐饮料在菲律宾市场上的老大地位，可口可乐公司就在菲律宾与一家当地公司合作组成一家可口可乐分装公司。分装公司的管理权掌握在可口可乐的公司手里。
新公司成立个月后，整个销售额不断上升。
在罗伯特？葛施达以他“超常识”的思维方式的领导下，可口可乐公司的事业蒸蒸日上，生气勃勃。现在的可口可乐公司形同一只巨大的章鱼，把它的触角伸向了一个又一个有利可图的行业，尽管这些行业与饮料一点不沾边。
在市场经济条件下，一个企业要想得到迅速发展，一靠机遇，这是企业发展所需要的环境条件；二靠革新精神，即不能在经营中墨守成规，要始终勇于创新。常识是企业家经营的必备条件，但并不是企业发展的条件。要想使企业获得不断的发展，就需要在常识的基础上再加点“超常识”的东西。这就是创新。
灵感的价值年，一个名叫雅克？博雷尔的矮个子法国人在参观庞培废墟时忽发灵感。他走进奴隶餐厅，猛然抬头，眼前的景象竟使他惊愕得张大了嘴巴：“唔，好一个自助餐厅！”他认定这种快餐厅，必将风行。
回到巴黎后，博雷尔就开起了快餐店。他把快餐店设计得和庞培古城的奴隶餐厅一个样，吃惯了大菜的法国人很快被吸引到这个“奴隶餐厅”里来。
于是，博雷尔的快餐店连珠般发展，连锁店成串，生意兴隆得很。
然后，博雷尔又把他的自助餐厅推到公司里去。他对一家保险公司说：“贵公司雇员的午餐由我包了。”年过后，他的公司餐厅已达家。不久，他又发现有的公司太小，连个餐厅也容纳不下，就向他们提出使用午餐券的办法，用这种餐券，公司的人可到他在邻近的餐馆进餐。这样一来，公司的雇员花钱少吃得好，雇主的开销减少，博雷尔的生意进一步扩大，真可谓皆大欢喜。
不久，他又瞄上了汉堡包。汉堡包是德国货，法国人会喜欢它吗？许多人认为他做汉堡包生意等于自杀。但事实上法国人不但吃了，而且吃得津津有味。年代末，博雷尔又产生了经营汽车快餐馆的想法。于是在法国、意大利和西班牙等国的密如蛛网的公路边上，就星星点点地出现了博雷尔的汽车快餐馆。
做别人想不到的事，干别人想不到的生意，出其不意，才能独树一帜，以自己独特的风格赢得顾客的青睐，博雷尔恰恰做到了“出其所不趋，趋其所不意。”他的成功是必然的。
孙子兵法与商战谋略希特勒一反常规的价格，决策这是一个历史上的真实故事。年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲？保尔士博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了/以上。希特勒还要求：技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时公里，耗油量限制在公升/百公里以下，可乘—人。在希特勒，这是一种狂人的行径。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车的研究、设计、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。
通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法。在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于马克的先决条件。然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。
迂回侧击显奇效在市场竞争中，往往没有必要经常从正面发起攻势，有时若换个角度或从侧面发动攻势，效果则可能会更好。这就要求企业家善于从角度的相关变化入手，转化积极因素，变弱势为强势。有时在市场竞争中，从新的角度思考问题，反而能独辟蹊径，借机发展。
多年前，美国的可口可乐和百事可乐曾经先后在台湾市场上市。
可口可乐由中国台湾汽水厂代理，百事可乐则由康乐食品公司代理。
从当时市场形势来看，可口可乐因为先行来台设办，所以一般消费者印象较深，上市伊始便已出尽风头。
百事可乐面对已经具有市场基础的竞争对手，行销战略的拟定确是倍觉艰辛。一方为争夺市场，一方则必须保卫市场，你争我夺间展开了一场极为精彩的市场竞争。
百事可乐的行销策略以及推销活动，虽然较富于机动性，却始终无法超越可口可乐全球性的优势，因此一直屈居下风，被动的劣势似乎难以扭转。然而，可口可乐在“唯有可口可乐，方是真正可乐”的口号下，一举乘胜追击，大有逼迫百事可乐偃旗收兵的气势，使得百事可乐一时间士气低迷，销售陷入低谷。
正是由于百事可乐的代理商了解了正面攻击不可能在短期内有效，必须从别的角度考虑问题，于是便悄悄地准备开辟另一个饮料市场。在极端机密周详的策划下，第二年初春，百事可乐代理商以迅雷不及掩耳之势推出了华年达汽水，用以侧攻饮料市场，顿时受到消费者的喜爱。由于百事可乐代理商能从较低层次的广大消费者角度入手，市场价位又极具吸引力，虽然华年达汽水只是百事可乐公司的副品牌，但市场占有量却很大，加上华年达饮料整体行销策略完善，一时间占领了大部分的饮料市场。反观可口可乐，因为陶醉于可乐大战后的胜利，对开发新产品失去了必要的积极进取精神。这样，在华年达饮料全面上市后，可口可乐却不知所措，导致短期市场销售的败北。
角度的变化，有可能使慧眼识金者寻得发展机遇，当然也有可能使熟视无睹者将良机拱手相让。日本商品进入美国市场主要是在世纪年代之后。开始，欧美各大公司已经统治了主要市场，但是在其他市场上仍有很多空档，这样就使得日本人有空子可钻。日本人以小巧质优价廉的优势，使产品打入美国市场，并最终取得了这场角逐的主动权。
巧用逆反销售术泰国首都曼谷有一间酒吧，酒吧门口放着一只巨大的酒桶，十分醒目。走到距酒桶不很远的地方，过路行人就会看到酒桶上写有“不准偷看！”几个大字。
“不准看？偏要看看！”
孙子兵法与商战谋略行路人按捺不住好奇心，纷纷把头探入酒桶中———顿时，一股浓郁的酒香扑鼻而来。酒桶里面还有一行字：“本店美酒与众不同，请饮用。”
行路人哈哈大笑，连称：“上当！上当！”但说是说，笑是笑，人们还是一个个地迈入酒吧，想品尝一下该酒吧的酒如何“与众不同”，酒吧的生意因此十分红火。
有一个经营卷烟的老板，其作法比酒吧有过之而无不及。老板见自家的卷烟无人过问，一怒之下，在店外贴一张广告：请勿购买本店卷烟，本店卷烟的尼古丁、焦油含量比其它店的产品高%，有人因吸本店卷烟而不幸死亡。
过路行人见到这样一幅明显带有“威胁性”的广告，立即想发起“反攻”：“高%又能怎么样？看看能不能死人！”于是，你买一包，我买一包，吸了起来。这些人不光自己吸，还故意激怒别人：“喂！高%尼古丁、焦油含量的，敢不敢吸？”“有什么大不了的？来一支！”吸完之后，还要追问：“在哪里买的？……”
老板的生意一天比一天兴隆起来。
巧用“第三者”
世界之大，无奇不有。
一天，在美国迈克斯亚州的法庭上，一位衣着华丽的妇女气咻咻的闹着要跟丈夫离婚，理由是：丈夫有了外遇。
中年妇女说：“无论白天黑夜，他都要去运动场跟那个‘第三者’见面！”
法官问道：“‘第三者’是谁？”
“足球！”
法官啼笑皆非。
“足球不是人啊，除非你控告生产足球的厂家，否则，法庭是不会受理这起案子的。”
中年妇女竟然真的向美国年产万只足球的宇宙足球厂提出控告。
更令人惊异的是：宇宙足球厂愿意赔偿这位中年妇女的“孤独费”万英镑！
宇宙足球厂的解释是：这位太太的控词为宇宙足球厂作了一次绝妙的广告，这说明我厂生产的足球太有魅力了。
宇宙足球厂的这一“出奇”之举，使“宇宙足球”成为千家万户津津乐道的佳话，该厂的产品销量倍增，令同行们望尘莫及。
茅台酒香溢万国博览会年，巴拿马万国博览会。
人涌如潮。
但是，在中国展室驻足的人却不多———也难怪，在那个时代，在西方人眼中，中国不过是个“东亚病夫”，能有什么可以“博览”的呢！
一连几天过去，情况都无甚改变。
中国商人们都在暗暗叫苦，特别是来自贵州的那位穿着长马褂、头戴圆帽的商人———他是来万国博览会展销茅台酒的，更是焦灼无比———几天来，那些红眼珠、蓝眼珠的外国人连看都不愿意看他的“茅台”一眼，也许是它的包装过于古朴？也许是外国人对它一无所知？也许是外国人有成见？贵州商人在苦苦思索着。
茅台酒是产于贵州省仁怀县茅台镇的一种烈性白酒，造酒用的水取自发源于云南镇雄的芒部、穿越丛山峻岭、流经茅台镇的茅台河，茅台河水无色、无味、透明微甜爽口，用它酿出的茅台酒纯净透明、香味浓郁，在中国久享盛名。
又一群外国人从邻近的展室涌了出来。
贵州商人灵机一动，捧起一瓶酒，故作失手，“哎呀！”一声惊叫，“茅台”坠落在地，陶瓷酒瓶摔碎了。
刹时，一股特殊的芳香悠悠飘起，沁向四周……“好香！”
“妙极了！什么酒？”
“OK！从来没想到过会有这样的酒！”
在一片惊异的赞叹声中，外国酒商们也纷纷涌来。
尽管被打碎的陶瓷酒瓶很快被收拾起来，尽管地面很快就被擦干了，但是，数天过去，中国展室内外依然留香不绝，醉人心脾。
中国茅台酒一鸣惊人，从此走向了世界。
孙子兵法与商战谋略未来海报广告公司出“奇”制胜法国的未来海报广告公司在创业之始是在某工作区张贴了一幅巨大的海报，海报上只有一个漂亮的女郎和一行文字。女郎穿三点式泳衣，双手叉腰，体魄健美，笑容可掬，女郎身边的一行文字是：“九月二日，我将脱去上面的。”
过往的行人和工作区的人员谁也不知道这幅海报是什么意思，也不知道是谁张贴的，一时之间，人们议论纷纷，都把目光盯在了九月二日。
九月二日清晨，人们发现：漂亮女郎依旧双手叉腰，依旧面向行人露出迷人的微笑，但“上面的”果然没有了，裸露的是健美的胸部，女郎身边的一行字也换成：“九月四日，我将脱去下面的。”
出奇的海报不但引起了过往行人和工作区人员的评头品足，还引起了新闻记者们的注意。记者们四处探寻采访，希望能得到蛛丝马迹，但却一无所获。
九月四日凌晨，许多人早早地起来，去海报处看个究竟———漂亮女郎的“下面的”果然不见了，女郎背向行人、一丝不挂，身材修长、匀称，是健与美的完美无瑕的融合。女郎的身旁照旧有一行字：“未来海报广告公司，说得到，做得到！”
未来海报广告公司顿时名播千里，家喻户晓。
事后，法国妇女解放组织曾指责该公司损伤了妇女的尊严，引起了一场小纠纷，但未来海报广告公司却从此为世人所了解。
乞拉明齐“下”了一场西铁城表雨乞拉明齐是印度的一个城市。它的闻名于世多亏了日本的西铁城手表。
日本的西铁城手表自问世以来就以其质量上乘而小有名气，但在钟表业这个领域，日本是个“后来者”，无论在哪个国家，它都会受到瑞士钟表强有力的挑战。为此，日本钟表业的推销商们无不绞尽脑汁，各显其能。田中三郎就是众多推销商中的出类拔萃人物。
田中三朗在印度推销“西铁城”自动手表时，适逢印度河附近的一群村落附近发生了一件怪事———一场异风过后，天上下了一场奇异的金币雨，村民们拾到金币后，无不欢喜若狂，新闻界对此作了如实报道。田中三朗从金币雨中获得了灵感，他买了一张从孟买到乞拉明齐的飞机票，带上块“西铁城”手表上了飞机。
飞机进入乞拉明齐后，渐渐减速下滑。田中三朗等飞机降至能在飞机上清楚地看到地面的房屋树木时，迅速打开仓座边的小窗，把块手表从窗口向地面抛下。
第二天，“乞拉明齐下了一场西铁城表雨”的新闻传遍了全印度，“完好无损”的西铁城自动手表给了印度国民深刻的印象———昨日还默然无闻的“西铁城”，一天之间就震动了整个印度。“西铁城”顺利地占领了印度市场。
DEC以创新取胜美国的数字电脑公司（DEC）创始于年，当年的销售额仅万美元，是个微不足道的小企业。年后，该公司的销售额已接近亿美元，成为全球最大的微型电脑制造厂家。这种发展速度堪称举世无双，令人瞠目。探求它成功的奥秘，原来就是在技术开发上不断创新，以“奇”取胜。电脑在诞生初期，体积十分庞大，价格又极昂贵，操作还非常复杂，只有最大的公司才有能力购买一套，也只有极少数专家才能操作电脑。数字电脑公司的创始人奥尔森是麻省理工学院的毕业生，他有一个想法，希望把电脑从昂贵、奥秘的产品变成大众化的工具。因此，该公司从成立伊始就把经营目标定为：把小型且容易使用的电脑卖给所有可能的顾客。为此，他们在电脑小型、微型化的开发中费尽了心血。年，推出PDP—型。年，又推出PDP—型，它被公认为微型电脑的先驱。为了能满足不同领域的使用者的需要，该公司生产各种不同的电脑系统。此举被电脑业视为异端。华尔街的分析家们也预言这种做法将给该公司带来极大麻烦。然而数字电脑公司却神奇地迅速发展壮大，占有了世界微型电脑市场的百分之四十。该公司销售的电脑真可谓琳琅满目，最便宜的电脑仅四五百美元，而昂贵的如大型分时电脑系统，售价则高达万美元以上。该公司生产的电脑质地优良，寿命极长，年推出的PDP—型，至今仍受到消费者的欢迎。奥尔森在回顾公司的成孙子兵法与商战谋略功时说：“在几年前，尚有家左右的微型电脑厂家，可是现在却仅存少数几家而已，这主要是因为它们多数都忘了赚钱与推出新产品是同等重要的”，“我们最自豪的，就是非常了解我们自己的市场和顾客”。而一位电脑分析家说：“数字电脑公司继续维持产品多样化的策略，而且会非常成功，它在顾客心目中的声誉之高，真令你无法置信。”数字电脑公司称得上是技术开发“正合奇胜”的典范。
“∶的法则”
当今世界，犹太人是最会经商的民族。他们掌握着现代美国的经济大权，哪里有大生意，哪里就有犹太人。人们总爱津津乐道谈论日本人的经营如何高明，其实与犹太人相比，日本人的经营意识逊色得多。犹太人经营意识十分奇特。他们认为“∶的法则”是大自然的宇宙法则。例如，正方形内接圆面积与正方形所余面积的比是：；空气中的氮和氧的比率为∶；人体的水分与其它物质的比率也是∶。犹太人认为，做生意也应顺从这个法则。如在一个国家中，富有的人远远少于一般大众，但富有的人所持有的货币却压倒大多数人，也就是说一般大众所持有的货币为%，而富有的人所持有的货币是%。因此，做生意必须以拥有%货币的%的富有人为主要对象，必会赚钱。这一法则运用到经济领域尽管有些勉强，但也给人以深思，在通常情况下，%的生意是来自%的客户，这就要求企业界要认真研究和分析客户的构成，应把%的精力放在%的最主要的客户上，而不能平均使气力。
法国香水公司抢市三招世界香水市场上的竞争是十分激烈的。每年约有种新牌子的香水上市，每一种新产品都曾投入过千百万美元研制费，每一种商品的名字都是“响当当”的。在此情况下，世界香水大国法国的香水销售业受到了很大的影响。法国巴黎大香水公司伊夫？圣劳伦、盖尔兰、沙内尔以及克里斯蒂安？迪奥尔，年代曾经占领过美国%的香水销售市场，而到年代末期，则只能占领%的美国市场了。
为此，他们苦思冥想，寻求新的经营策略。
年以来，克里斯蒂安？迪奥尔公司又开始复苏了。它的成功要素主要是“三新”，即新配方、新包装、新牌子。它于年推出了耗资万美元开发成功的“百爱神”新产品时，行家们都称赞它的品名和包装像它的质量一样，令人叫绝。它那有着水果与花卉香气的液体，盛在紫晶色苹果形的瓶子里，诱人极了。投放市场后只个月，就收回了全部投资。公司的负责人皮埃尔？德尚弗勒里总结他们成功的经验说：“商品的包装极其重要，包装本身就是广告。产销香水的企业，应该是善于激发顾客情感与梦想的企业。如果你的质量、包装、品名不能在人们的脑海中反映出一个新的世界，你就很难赢得顾客。”别的香水公司竞起效尤，盖尔兰公司也曾花万美元去研制与推销他们的萨姆萨拉香水，也获巨大成功。
在商品竞争中，质量自然是获得持久成功的根本保证，但这只能说有了%的成功把握，要完全成功，还得在品名、包装、广告上下功夫，即要靠新颖取胜。
冈村奇计促销进入本世纪中期以来，由于日本经济的飞速发展，日本人的生活习惯也日益西化，一些传统商品不再受到人们的欢迎。
年，日本紫色棉被大流行。本来，那时日本的寝床洋化，紫色棉被陷入滞销。但为什么突然之间又变成了畅销货呢？
从几百年前开始，日本就有赠送紫色棉被给老人的风俗，尤其是小儿子赠送的紫色棉被认为代表着能够延年益寿。而再次使这一风俗流行，并成为一种广泛的社会时尚的则是川越市的一家棉被厂老板冈村。
冈村是一位很爱动脑筋的商人，面对积压如山的紫色棉被，冈村苦思冥想，终于想到了一个好主意。于是他便去向川越图书馆长请教了一个他自己编造的故事：“在德川时代，听说川越有位孝顺的儿子送了一套紫色的棉被给他病弱的父母，他的双亲一睡在儿子赠送的棉被里，没多久就奇迹般地恢复了健康。这件事被当时的川越城主知道后，赏了他两银子。请问这位城主是谁？最好将这故事详细地讲给我听，好吗？”
被蒙在鼓里的川越史专家，当然不可能知道这个冈村老板自编孙子兵法与商战谋略的故事。他说：“棉被很早以前只有身份高贵的人才能使用，普通人是在德川时代以后才开始使用的。我并不知道你所说的这件事。”
故事虽然是编造的，但它的内容和影响却很快传播了出去。没过多久，冈村老板生产的紫色棉被就大为畅销，几乎无法应付纷至沓来的订单。在当时的人看来，这时冈村老板销售的几乎不是紫色的棉被，而是那个编造的故事和故事中所蕴含的美好祝愿。
势如瘫弩，节如发机
“原文”是故善战者，其势险，其节短。势如瘫弩，节如发机。
“译文”所以善于指挥作战的人，他所造成的进攻态势是险峻的，出击的节奏是急促的。险峻的态势就像张满的弓弩，急征的节奏就像扳动弩机。
“评析”古今善战者，通常把战场摆在或者将敌人引入险峻的地方，然后突然出动预先布好的兵力，给敌人以短促的时间、猛烈的行动、准确的打击，从而达到速战速胜的目的。
经济工作也常有风险与紧迫的时候发生。决策者如能善于驾驭把握这种时机，有时能化险为夷，一切问题迎刃而解，柳暗花明又一村。
诱之以利，取之以利
“原文”予之，敌必取之。
“译文”故意引诱敌人，敌人必然上钩入网。
“译析”与敌人作战时，故意给敌人小利，使敌贪利而动，为我所诱。示利诱敌，使敌见利而夺，取利忘害，陷入败境，是兵家孜孜以求的战胜之道。战争中敌我双方都着眼于夺利，只要善于因势利导地诱敌贪利，致其蠢蠢欲动，就能使敌不辨利之真伪，不虞利中之害，乖乖地走向对手精心设计的死亡陷阱。
走出兵战动魄惊心的搏杀，进入市场上那激烈夺利的竞争中，同样也会彻悟出兵战之胜谋，市场竞争亦胜的道理。精明的经营者，往往也都有善用军事谋略于经济活动中的素质。他们巧妙地予竞争对手或消费者以利，使之乐于“取之”，曾使企业收获到了可观的经济效益。道理很简单，企业的生存和发展，离不开消费者的支持。如果经营者只想自己获利，而不予消费者这个“上帝”之利，让其因利而动，“上帝”是不会青睐于你的。所以，在经营活动中，欲得利有道，必然要施利有方，这就要求经营者必须正确运用薄利多销和价格折扣策略。这两种策略的出发点都是予消费者以利，以利吸引顾客，目的是通过顾客的回报，使己获得更大的利。
“案例”
薄利多销是最佳“堤坝”
薄利多销，今天已是日本家电行业和家电销售业的独特做法。
它的客观效果是，日产电器畅销了全世界。据说，这个薄利多销的“开山鼻祖”，便是日本第一产业公司总经理久保道正。
久保道正开始管理第一产业公司是在五六十年代，当时家用电器多属高价商品，但久保的公司与众不同，他采用了薄利多销的方针，这一方针在日本“电器化热”的形势下，给久保的公司带来了巨额利润。
然而，久保的与众不同作法遭到了同行的围攻。广岛市的电器商贩开展反对久保的运动，迫使家电产品制造厂家停止向第一产业公司供货。久保只好诉诸法庭。官司打到了日本的公正交易委员会。这个官方机构经过调查，裁定“第一产业公司的作法是正当的”，而家电产品制造厂家停止供货的做法则违反了《禁止垄断法》。久保获胜了。如今，薄利多销的经营方针，已经被日本家电大公司视为天经地义。回顾这一段历史，久保感慨良深。他说，他无非是比市场上的价格便宜一些，以此争取顾客的满意，而只有把满意给顾客，公司的经营才能兴隆。
实际上，久保的薄利多销更深层的含义是：先求小利，再求大利，不强求急功近利，而从长计议，寻求长期稳定的经营目标和经营效果，立足长远。求得稳定的发展壮大，这种经营作法使久保公司业务蒸蒸日上，营业额超过固定资金的倍。
久保的第一产业公司，用很大的力量来经营商品零件业务和修孙子兵法与商战谋略理业务。就是说，引申了薄利多销方针，即重视售后服务。这样，顾客可以放心地在第一产业公司选购商品。年代，久保首创“修理车上门修理”的业务，确立了“全年天不休息，当天修理本公司出售的电器”的经营方针，博得广大消费者的高度好评，这种做法现在虽在日本已过时，但对于不富裕的我们中国，是极有参考价值的。
售后服务，大大地提高了第一产业公司的声誉，而良好的声誉又给公司带来了发展。在日本全国万家电产品销售店中，第一产业公司的年营业额占第二位，在广岛市内的市场占有率达到百分之五十五，在日本中部地区五个县的市场占有率也达到百分之二十七。
现在，久保总经理又计划把营业的主要力量转向具有潜在购买力的关东地方。
久保的成功，究其原因，并无特别。他认识到自身条件与别人大致相同，要想高对手一筹，必须先创造不会被对手战胜自己的有利条件———薄利多销。
洛克菲勒设饵钓大鱼德国人梅里特兄弟移居美国后，定居在密沙比。他们早起晚归，积攒了一些钱。后来于无意中发现密沙比原是一个丰富的铁矿区。
兄弟两人严守秘密，并开始大量收购地产，成立了铁矿公司。
洛克菲勒早就对该铁矿区垂涎三尺，但由于晚来一步，只能眼睁睁地盯着这块肥肉，等待时机。
年，美国发生了一次经济危机，市面银根告紧，梅里特兄弟陷入了窘境。正在这时，来了一位救星，他即是本地牧师劳埃德先生。梅里特一家人一看是令人尊敬的牧师，忙恭恭敬敬地把他请进屋去，待作上宾并聊起家常来。梅里特兄弟从整个国家的经济危机谈到自己的困境，话语中充满了哀伤。
劳埃德牧师一听这些，忙十分热情地说：“你们怎么早不告诉我？我可以助你们一臂之力啊。”
梅里特兄弟听了大喜，忙问：“牧师有何高见？”
牧师说：“我有一位大财主朋友，看在我的情面上，他可以借给你们一笔巨款。”
梅里特兄弟说：“牧师你真是个大好人，真不知怎样感谢你才好。”
牧师问道：“你们需要多少钱？”
梅里特说：“万元。”
于是牧师就写了封借万元的介绍信。
两兄弟问：“利息多少？”
牧师说：“我怎么能要你们利息呢？这样吧，低利，比银行利率低厘。”
两兄弟以为在梦中，呆了。
牧师让他们拿出笔墨，立了一字据：“今有梅里特兄弟借到考尔贷款万元整，利息厘，空口无凭，特立此为证。”
梅里特兄弟念了字据，觉得一切无误，高兴地在字据上签了字。
过了不到半年，有一天，劳埃德牧师又来到了梅里特家。
一进门，他就严肃地说：“我的那位朋友是洛克菲勒，他早晨来了一个电报，要求马上索回借款万元。”
两兄弟早已把万元花在矿产上，哪里能拿出这么多钱？两兄弟无可奈何地被逼上了法庭。
在法庭上，原告律师说：“那借据上写得非常清楚，借的是考尔贷款。”说着，他又引经据典：“什么叫考尔贷款？考尔贷款是贷款人随时可以索回的贷款，故其利息低于一般之贷款利息。根据美国法律，借款人或者立即还款，或者宣布破产，两者必居其一。”
梅里特兄弟是德国移民，英语都说得不太流利，如何知道什么考尔贷款。当初签字据时，只知借钱要付利息，根本没想到字据上有陷阱，至此才恍然大悟，但已经太迟了。
梅里特兄弟只好宣布破产，将矿产卖给洛克菲勒，作价万元。
几年之后，乘钢铁业内部竞争剧烈之际，洛克菲勒以万元的价格把密沙比矿售给摩根，而摩根还觉得做了一笔便宜生意。
洛克菲勒不愧一代奸雄。他于经济危机之时放出“鱼饵”，在“鱼饵”上安装了“倒刺”———考尔贷款，又收买牧师，使梅里特兄弟俩无所防备，时机成熟，便获得了一本万利。
孙子兵法与商战谋略择人任势，善战求势
“原文”故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
“译文”所以善于指导战争的将帅，总是设法创造有利的战势，而不苛求于部属，因此他能不考虑人数多少去利用并创造有利的战势。
“评析”军家用兵十分重“势”。战时，大势所趋，乘机而上，兵力即使弱一些，也能夺取胜利。相反，大势已去，众失所望，兵虽多人心不齐，如果继续蛮战，最终必定失败。所以，善用兵者，“求之于势，不责于人”。
经济运作也应注重于“势”，“求之于势”。每当好的势头到来之时，见势而上，往往会收到好的效果。如果单纯择人、责人，而不“求之于势”，有时结果失得其反。
虚实第六
“原文”孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。
能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之、饱能饥之、安能动之者，出其所必趋也。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所必攻也。
故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。
微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声。故能为敌之司命。
进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乘其所之也。
故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡。能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。
吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多，敌所备者多，则吾所与战者寡矣。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也。
故知战之地，知战之日，则可千里而战。不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎？以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜哉？故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗。故策之而知得失之计，作之而而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。故形兵之极，至于无形；无形，则深间不能窥，智者不能谋。因形而措胜于众，众不能知；人皆知我所胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。
夫兵形像水，水之行，避高而趋下：兵之胜，避实而击虚。水因地而制行，兵因敌而制胜。故兵无成势，无恒形。能因敌变化而取胜者，谓之神。
故五行无常胜。四时无常位，日有短长，月有死生。
孙子兵法与商战谋略
“译文”孙子说：凡是先进据战地而蓄力等待敌人的就安闲从容，后进入战地而仓忙应战的就疲窘无力。所以善于指挥作战的人，总要设法调动敌人而不为敌人所调动。
能使敌人自行到达我预定地域的，是以利诱之的结果；能使敌人不得到达其预定地域的，是设置障碍阻挠其行动的结果。所以敌人休整得好能使之疲劳，敌人粮食充裕能使之饥饿，敌人驻扎安稳能使之转移，之所以如此，是由于出击了敌人必然来战的地方。
行军千里而不至于劳顿，因为走的是没有敌人阻挠的路线；进攻而必然会得手，因为攻的是敌人没有设防的地区；防守能牢不可破，因为守的是敌人必来进犯的地方。
所以善于进攻的，敌人就不知该怎么防守；善于防守的，敌人则不知该怎么进攻。微妙啊，微妙到没有形迹；神奇啊，神奇到没有声息，因此能成为敌人命运的主宰。
前进时势不可挡，是因为突击敌军防线的空档（结合部）；后撤时势不可追，是因为速度快到让敌人赶不上。所以我军要打，敌人即使深沟高垒，也不得不出来同我作战，这是因为我打在敌人势在必救的地方；我军不想打，即使画地而守，敌人也无法来同我作战，这是因为我转移了敌人进攻的方向。
所以善于统兵作战的人，总是想方设法让敌人充分暴露而自己则深藏不露，这样我军的兵力就可以集中而敌人的兵力就不得不分散。我军集中在一处，敌军分散在十处，就能用十倍于敌的兵力攻其一部了。这样，即使我寡敌众，我也能以众击寡，因为正面向我军作战的敌人是有限的。我军所要与敌作战的场合敌人不得而知，不得而知，那么敌人所要防备的地方就多了。敌人要防备的地方多，那么我军所要攻击的敌军就少了。所以，防备了前面，后面的兵力就单薄；防备了后面，前面的兵力就单薄；防备了左翼，右翼的兵力就薄弱；防备了右翼，左翼的兵力就薄弱；处处都防备，就处处都薄弱。我兵力不足，是因为被迫分兵防御；我兵力充裕，在于迫使敌人分兵防御。
所以，能预知交战的地点，预知交战的时间，即使远行千里，也可同敌人交战。事先不知在什么地方打，在什么时间打，那就左翼救不了右翼，右翼救不了左翼，前面救不了后面，后面救不了前面；何况远者只有数十里，近者只有数里呢？依我所料，越国的兵力虽多，对争取战争的胜利又有什么补益呢？所以说，胜利在于人为。敌军虽多，可以迫使它无法同我进行较量。所以，筹算一下，可以知道敌人计筹之得失；挑动敌军，就可了解敌人活动的规律；现敌阵形，就能知道敌人的生地和死地所在；角斗一下，就可知敌人兵力分布的有余不足之处。所以，制造假象到了绝顶，可以没有真象；没有真象，就连潜伏的间谍也无法窃得情报，再高明的敌人也无法巧设机关了。根据敌军情况来确定我军应采取的作战态势，广大士卒是不知道的；他们都知道我军之所以胜敌的作战态势，但不知为什么要采取这种作战态势。
因敌制胜，所以制胜之法不会重复，而是适应不同的情况，变化无穷。
用兵之法就像流水一样，水的流势是绕过高处向低处流；战争的态势，是避开敌人兵力密集守御之处而击其兵少备懈的部位。水因地势高低而成就其流动的形态，作战则根据敌情变化来确定相应的取胜措施。所以，作战没有一成不变的势态，没有恒久不改的模式。
能因敌情而变化其制胜之法者，就叫做用兵如神。
这就像五行相生相克中没有一个能保持常胜，四季更替中没有一个能固定不移，白天长短不同，月亮有晦望圆缺一样。
“评析”以远征的疲惫之师仓促应战，必然造成战争的失败。
从这一经验出发，孙子认为善于作战的人，能够调动敌人，使其疲劳、饥饿、骚动，这就可以战胜敌人。本篇的这一段主要是说：善战者应当掌握战争的主动权，以我为中心，调动敌人，使其疲于奔命，不堪一击。
本篇还提出了集中优势兵力打击敌人的思想。孙子说，把我们的兵力集中在一处，敌人的兵力却分散于十处，这样，我们的兵力就相当于敌人的倍，从而形成以相对优势兵力战胜劣势兵力的局面。
孙子十分注重战争之前对敌方兵力等情况的了解。比如敌方兵力的优劣，敌方活动规律，战场上的具体情况等，这些都是对战争起着决定性作用的因素。取胜的关键点之一，是我方底细要深藏不露，战略战术要灵活机动。根据敌方情况和战场上具体情况的变化而灵活用兵，这就叫做“神”。这一篇涉及到作战的具体问题，是极有价值的军事思想。
孙子兵法与商战谋略主动致人，被动人致
“原文”孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。
“译文”孙子说，凡是先进据战地而蓄力等待敌人的就安闲从容，后进入战地而仓忙应战的就疲窘无力。所以善于指挥作战的人，总要设法调动敌人而不为敌人所调动。
“评析”在一场战争中，谁掌握了战争的主动权，谁就会取胜。
因此，争取主动，避免被动，历来是兵家所不懈追求和渴望得到的。
如何才能争取主动、避免被动呢？用孙子的话来说，就是：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋者劳。”意思是：凡先到达战场等待敌人的就主动、从容，后到达战场仓猝应战的就疲劳、被动。
要想先处战地，捷足先登，离不开一个字：“快”。这是一个速度问题，也是一个力量问题，因为速度和力量成正比，没有足够的力量，速度只能是一句空话。
在军事上，行处战地就能先敌做好准备、先敌进行休整、先敌完成战役部署，以逸待劳，从容作战。掌握了战场的主动权，就能调动敌人，使敌人疲于奔命，从而达到保全自己、消灭敌人的目的。
在企业的经营管理中，“先处战地”势关企业的生死存亡。一般地说，一个新产品、一种新技术，总会有许多公司在同时进行开发和研究，谁先投放市场，谁就能取得主动权，而后至者则要花费几倍、几十倍的努力，才能跻身于市场，甚至永远被排除在市场之外。
“案例”
菲利浦的“两手”
菲利浦公司是荷兰最大的超级企业，从业员工万人，年销售额达多亿美元，仅次于美国的IBM，通用电气，日本的松下电器，是全世界第四大电器（电子）企业；销往国外的产品占其总额的%以上，其产品深入欧洲的每个家庭。
年，公司建起了一个技术研究室，第二年就研制成功新型的氩气灯光，使该公司的灯光生产在欧洲处于领先地位；不久又研究成X光管和收音机电子管，逐步从单一的灯泡生产向无线电、通讯器材过渡，并在原子动力研究方面取得进展。
年代以后，面对日本电子工业发展迅速的严峻挑战，公司加强菲利浦研究中心的建设。“中心”直属公司董事会领导，设有激光碟式录像机、光导纤维、高倍电子显微镜等研究室，主要研究通讯、计算机硬件和软件、半导体、显像管等高技术产品。在西德、法国、比利时、英国和美国还设立个研究所，积极吸纳各国的科研人员及最新技术成果，主要从事光源、X光系统、显微仪器、录像机、集成电路、电脑等方面的研究课题。
菲利浦公司每年用于科研及技术开发的经费，约占总销售额的%—%；技术人员占职工总数的%。
技术的进步，又推动了经营的发展。公司不仅重视科研技术，还加强对外经营业务。首先，他们积极开展市场调研工作，以此引导技术开发，进而增强市场竞争能力，推动外销的发展。其次，与西德的格朗狄公司联合，开发西欧的家电市场；增加对西欧市场的投资，如先后与西欧的五大电器公司合作，共同开发信息产业；进军日本，与松下公司合作，建立合资电子企业；在海外广设分公司或代理机构等等。
菲利浦成功的秘诀就于在：坚持“一手抓技术，一手抓经营”。通过抓技术，不断提高产品质量和开发新产品；通过抓技术，推动经营的发展，并与世界着名企业广泛合作，借助外力，增强自身产品的竞争能力。
需求可以创造神谷正太郎这个名子在中国也许鲜为人知，但在日本，在西方却是有口皆碑的人物。他以其独特非凡的销售才能而饮誉世界。他那“需求是可以创造的，是不断加以开辟的”经验之谈，被世界各国企业家推崇为至理名言。
神谷，是在日本丰田汽车公司未打开销路局面的困难时期被聘为日本丰田汽车公司经理的。走马上任后，神谷大胆探索，勇于创新，充分施展了自己的销售才能。经过十多年的努力，除建立了完整孙子兵法与商战谋略的丰田销售体系外，还逐步形成了独具特色的销售理论，被人们称之为神谷理论。其核心是用户第一、销售第二、制造第三，即尊重用户，提高经销商的地位。为了推行他的理论，神谷采取了多种行之有效的措施。
“车的需求是创造出来的”这是神谷的座右铭，那么这种需求是怎样创造出来的呢？他除采用了广告、减价和赊销手段外，还有一个重要的创造需求的法宝，即做好服务，包括售前服务和售后服务。神谷认为“用户买车是为了使用车”。一开始接管销售工作，神谷“求新”的大脑就考虑要建立一所传授驾驶技术的学校，让人们在轻松愉快的环境中学会驾驶汽车，掌握驾驶技术。学会开车的人越多，潜在的需求者就越多，汽车的销量也越多。年神谷在丰田汽车销售公司总共只有亿日元的时候，毅然做出决策投资亿日元，在名古屋市创办了全日本第一所汽车学校，培训汽车驾驶员。人们知道，开办学校是最不赚钱的，而且培训人才有个过程，并不能马上售出汽车。这在当时丰田汽车尚未打开销售局面的时候，自然要引起众多的非议。人们说：神谷正在做一件赔本的蠢事。可是有一句名言“谁笑到最后谁笑得最好”，最后笑的还是神谷。很快汽车学校蓬勃发展起来，并迅速遍及日本，持有汽车驾驶证的人与日剧增，大大激发了人们对汽车的需求。“丰田”汽车学校培养出了大批驾驶员，树立了丰田汽车在广大消费者心目中的重要位置，促进了人们对丰田车的需求。
神谷除了售前服务外，还重视售后服务。一是规定每售出一辆汽车，都要与该车建立“车历卡片”用于登记汽车发生的各种故障。
这些卡片登记了汽车故障的事项后，要立即反馈到制造公司，使制造公司及时改进技术，提高产品质量；二是规定新车售出后，保修期为年，所花修理费用全部由公司承担。在保修期内，因质量问题而影响了顾客使用汽车时，还为用户提供代用车辆；三是当一种新型的车上市后，在出售个月内，必须挨家挨户进行质量调查，听取用户意见，根据意见及时修改生产和销售方针。
良好的售前和售后服务，赢得了顾客的信赖和满意，使顾客产生了再次购买的欲望，回头客自然增多，使车的需求量不断上升。
本田以技术为企业之本本田公司创建于年。今天的本田公司已由摩托车王国发展成为世界性的汽车王国。与丰田、日产鼎足而立，成为日本汽车工业的支柱之一。本田公司的成功，其重要原因之一是始终坚持重视技术的决策。
本田公司的创始人本田宗一郎是一个热心于技术、富于创造精神和冒险精神的技术人员。一个偶然的机会使他与摩托车结下了不解之缘：有一天本田捡了一个军队抛弃的小型汽油发动机。他灵机一动，检修后把它安装在自行车上，作为动力装置。这就是本田历史上第一辆“摩托车”。这种装上发动机的自行车虽然很简陋，但销路还好。于是，本田就四处搜集这种小型军用发动机，检修后安装在自行车上，然后再把这种“摩托车”卖出去。只是好景不长，军队遗弃的旧发动机毕竟数量有限，不久便断了来源。为找新的出路，本田与藤泽武夫合伙，以万日元的资金起家，于年创立了“本田技研株式会社”，开始自行生产和销售摩托车发动机，很快在国内外打开了销路。本田一开始就重视技术，认为没有先进的技术设备，就生产不出来先进的新型摩托车。所以，他们克服重重困难，决然从德国和美国购买了先进的技术设备，所投入的资金很快达到亿千万日元。这对于一个刚起步不久的小工厂，的确是件不容易的事。其决策的出发点完全在于对先进技术的追求。不久，本田公司自行研制的梦想型摩托车试车成功。这对于他们冒险投入大批资金购买先进技术设备，算是最好的报偿了。
年代初，为了提高本田公司的技术水平，本田宗一郎亲自到英国去考察了解摩托车和汽车工业的生产和技术状况，同时也参加了一次国际摩托车大赛。本田宗一郎虽然从年轻时起就喜欢摩托车比赛，但这次却是作为观众参加的。亲眼目睹了日本摩托车与世界先进水平的差距，必受到很大触动。本田从参赛的各种摩托车中，挑选了一辆英国造的最新式样的摩托车，带回日本做详尽的研究比较，决心赶超世界先进水平。为了大幅度提高发动机的功率和性能，解决技术上的难题，他经常去向大学教授请教。限于当时日本的工业技术水平，有些零件质量不符合要求，本田亲自飞往欧美购买。对于一孙子兵法与商战谋略些自己无法加工的特殊零件，则恳请其他工厂帮忙加工。经过昼夜奋战，终于制造出日本第一辆竞赛用摩托车。然而，却没有得到应有的回报。本田的摩托车第一次参加世界大赛就名落孙山。
艰苦的努力和无数的心血决不会白费的，本田对自己的摩托车充满信心，并没有松懈努力和追求。年，本田摩托车在罗马世界大赛中终于夺魁，荣获团体冠军。而且创下了一个前名全是本田车的空前纪录。从此，本田名声大振，全世界各国订单犹如雪片一般涌入。为了扩大生产，本田公司先后在东南亚和欧洲设厂生产装配摩托车。在全世界，“本田”几乎已经成了摩托车的代名词。本田并没有就此止步，而是乘年本田摩托车大胜的雄风，迅速进入汽车领域，很快在国际市场上打开了局面。本田除了对外出口自己生产的低污染、低油耗的新型汽车。而且为躲过美国对日本汽车进口的种种限制，在美国投资设厂，就地生产，就地销售。在同美国这一汽车王国的竞争中，本田稳操胜券，从摩托车王国发展成为汽车王国。
争当市场的主人美国百华公司的总经理路华德，可以称为推销方面的天才。就一般的商家和厂家来说，他们和顾客的关系，一般都是被动和主动的关系。市场上需要什么，顾客需要什么，厂家就生产什么，商家就卖什么。商家和厂家很容易被市场和顾客牵着鼻子走。而路华德却恰恰相反，他总是掌握着市场的主动权。是他领导着市场的潮流。而不是潮流领导他。
在路华德还是一个小布贩，还没有进百华公司之前，发生的一件事很能表现他的这一才能。
有一天，百华公司的老板萨耶回家，看到妻子买了一块新布料。
萨耶心中不高兴，说：“这种布料我们自家店里有的是，从去年上市以来，一直卖不出去，你买它干嘛！”
妻子却任性地答道：“料子虽然不算太好，但花色却很流行。卖布的人告诉我说，今年的游园会上，这种花色将会是最流行的，像社交界名流瑞尔夫人和泰姬夫人在今年的游园会上都会穿这种衣服的。布贩只告诉了我一个人，并告诉我不要把这个消息泄露出去。”
这个布贩就是聪明的路华德。
果然，游园会那天，全场的妇女当中，只有那两名贵妇和少数几个女人穿那种花色的衣服。萨耶太太也是其中之一，真是喜形于色，出尽风头。游园结束时，很多妇女拿到通知单，上面写着：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新布料，本店有售。
这就是路华德的计谋。他懂得妇女的一窝蜂心理。只要能让贵妇们穿上他的布料，那么他就掌握了市场上的主动权。因为这些贵妇是当地的时装向导，只要她们一穿，其他的女人都会跟着她们学，那他的布料就会成为抢手货。在游园会开始之前，他就将这种布料大批购回店中。
游园结束的第二天，路华德的店铺万头攒动，人群拥挤，人们在争先恐后地抢购。路华德进一步采用匮乏战术来激起购买欲，他在门前贴了一张大纸：衣料售完，明天进货。那些抢购的人，唯恐第二天买不到，很多人预付了定钱。
路华德就是这样施妙计掌握了市场主动权，避免只是被动地回应市场。他的这一才华被百华公司所赏识，在路华德加盟百华的年中，营业额增加了多倍。归纳其成功原因，就在于路华德是市场的主人。
知战之地，知战之日
“原文”故知战之地，知战之日，则可千里而战。
“译文”所以，能预知交战的地点，预知交战的时间，即使远离千里，也可以与敌人交战了。
“评析”在这里，孙子认为战与不战，胜败与否的前提条件在于是否“知战之地，知战之日”，而不是距离的远近。这一思想借鉴到市场竞争中，就是要求企业不要把眼光仅仅放在国内市场的争夺上，而应该努力开拓国际市场，敢于参与国际市场竞争。只要能准确了解国际市场需求状况及发展趋势，同样能在国际市场竞争中取胜。
企业要在国际市场竞争中取胜，除做到“知彼知己”外，掌握并灵活运用国际市场竞争策略也是非常必要的。国际市场竞争策略表现为相互关联的四个方面，即产品竞争策略、定价竞争策略、销售渠道孙子兵法与商战谋略竞争策略和促销竞争策略。
“案例”
日本资生堂打进美国市场日本资生堂化妆品公司，目前是日本国内排名第一的化妆品公司。资生堂不但称雄于日本，而且以排山倒海、全面出击的攻势，企图掠夺美国这个拥有最高购买力的消费市场。
资生堂的海外战略已经引起美国化妆品公司的密切注意，对于这股“资生堂企业文化”的旋风，美国本地公司不敢掉以轻心。
资生堂在国内的营业额年度达到亿日元，占日本化妆品市场总销售额的%。从这种销售成果来看，资生堂化妆品目前在国际上仅次于美国的雅芳和法国的劳力瑞尔（Loreal）化妆品的品牌，而位居世界第三位。
资生堂化妆品销售遍及海外余国。从海外市场营业额来看，东南亚约占%，北美约占%，欧洲约占%。年资生堂海外市场总营业额高达亿日元，为日本国内营业额的%左右。
目前资生堂在美国个大都市的高级百货公司，及特约店的销售据点达处左右。最近四五年来，资生堂在美国的市场营业额平均以%的惊人速度增加。资生堂美国分公司的负责人安德列瓦对外曾宣称：“资生堂化妆品在年内可跃升为全美的第四大品牌，而到本世纪末，资生堂的战略最高目标是全美第一大品牌。这个目标已为期不远，我们将加快脚步。”安德列瓦的这一段话无疑是对美国大化妆品公司的挑战宣言，资生堂似乎已蓄势待发，准备在美国市场做黎明的抢滩行动。
到年为止，资生堂虽然进军美国市场已历年，而在美国真正发迹是近年来的事。前年的岁月，对资生堂的美国分公司来说，是一段艰苦与困顿的历程。
自年起，资生堂总公司决定对美国市场再开发，以挽救日益陷入困境的美国分公司。
为了适应美国化妆品销售的特定市场通路，资生堂和几家大型百货连锁公司，如西尔斯、凯马特、盘西等议定设专柜销售资生堂产品，而且和美国一流化妆品放在相同的位置，以建立高级品形象。还和纽约最高级的专卖店萨克斯签约销售资生堂化妆品。在南部市场方面，则和尼麻卡斯专卖中心有销售合作的关系。他们还搜集美国最畅销的化妆品进行研究分析，最后开发出一系列融合美国化妆品和东方特色的商品，以符合美国消费者的偏好。同时，借重外国名牌提高自己的形象，引进了法国的名牌化妆品，以搭配的方式建立产品的完整性。在人员方面，所有资生堂美国分公司的美籍人员都要到日本总公司进行为期天的研修活动，以彻底了解资生堂的经营理念、经营实况及教育训练体制，完全吸收资生堂的企业文化，带回美国加以发扬。他们还扩大对顾客免费的美容恳谈及美容服务，改善销售小姐的服务态度及气质，以争取美国女性顾客的好感。此外，资生堂美国分公司近几年来相当重视资生堂形象的提高，除电视广告外，还赞助一些社会公益活动，举办大规模的广告美术展览，同时，积极和美国新闻传播媒体维持良好而密切的关系。
资生堂在进军海外的道路上，之所以能从困顿的死谷中翻身而成为国际市场的强势品牌之一，最主要是得力于海外经营策略的成功。归纳起来，有如下点：
正确把握流通业状态。不同的市场，不同的产品，有它不同的市场通路，因此必须深入地了解并实际去掌握。在美国化妆品中，高级品与大众品两极化现象很明显。资生堂既然决定走高级品的路线，必须开拓高级品贩卖的通路据点。但是，这些据点不像在日本境内设点就可以卖得很好，美国的女性消费者是习惯到高级的百货公司或着名的专卖店去购买的，因此，资生堂不惜抛弃自己的独立作战理念，而和美国大城市相当着名的百货公司与专卖店建立商业关系。
了解国外消费者的真正需求。资生堂的经营理念一向认为，在卖产品之前一定要先了解消费者对这个产品的要求。基于这个理念，资生堂美国分公司曾进行一项大规模的市场调查活动。之后依据这项市场调查而制定产品发展的策略。目前，美国女性消费者对美容化妆品的需求，除了展现更加美丽的外表之外，一般来说对化妆品的安全、功能及质量这三项特性要求很高，此外也重视自身皮肤的保养。
研究技术第一。资生堂的技术开发能力在日本高居第一位。
总公司设有专门的技术研究开发部门，研究新产品的商业化，以及包装设计上的改善。因此能够制造出第一流的化妆品。
孙子兵法与商战谋略宣传资生堂的企业文化。他们一向重视企业文化的传播。
资生堂美国分公司将商品和文化两者结合在一起，塑造出具有东方风格的现代美容保养化妆品，提高资生堂在美国市场上的形象地位。
今天资生堂化妆品公司正全力展开国际化的努力，首要目标仍是美国。它曾对外发表声明说：“国际化是资生堂未来经营的大方针，而美国正是我们的战略第一目标。以资生堂所拥有的资源、经验和决心，我们相信在美国市场将会有卓越的表现；我们也相信美国消费者会欣赏资生堂特有的企业文化。我们全公司正期待美国第一、世界第一的光荣的到来。”
眼睛始终盯住国外“低地之国”荷兰，是欧洲的一个小国，但却有三样东西世界闻名，即风光、鲜花和飞利浦公司。
年前，飞利浦公司的创始人哈罗德？飞利浦在巴黎看到了爱迪生发明的电灯泡，灵机一动，回到荷兰创办了电灯公司。年正式命名为飞利浦电灯制造公司。目前这家公司已由单一生产电灯泡，扩展到生产电池类、家用声光类、家庭及个人生活用具类、专业电子设备类、工业用电子零部件类产品，一度还生产化工、药物产品等十几类，几千种产品。年该公司的销售额达到。亿美元，排列在世界工业公司的第位。飞利浦公司在一个小国内是如何生长成一个巨大的公司的呢？现任飞利浦公司总裁科尔？库鲁特讲的好：“正因为荷兰是一个小国，所以一开始就把眼睛盯住国外。”正是近百年来坚持这个传统，使飞利浦公司发展成为一个巨大的跨国公司。飞利浦扩展过程大致上经历了四个阶段。年代，飞利浦公司在国外只建立销售机构，而没有投资建厂。年代随着资本主义危机的爆发，各国对进口管制更加严厉，飞利浦公司开始在国外投资建厂，以避开进口管制的限制。年代，飞利浦公司利用欧洲经济共同体成立的好时机，在其他成员国实现生产、研究和销售一体化。这时飞利浦公司的外向战略有了一个质的飞跃，具有了无国界的世界公司的形象。年代，通过一系列兼并活动，壮大了自己的力量，先后兼并美固本电子公司，查普尔唱片公司，澳大利亚电子工业公司等。
目前飞利浦公司又瞄准世界公认难以打入的日本家用电器市场。该公司趁日元升值、出口减少的时机，力争在东南亚市场先站稳脚跟，然后进军日本市场。飞利浦公司的扩张战略中还有一条重要的方面，就是科技领先。飞利浦公司一度深受日本公司的冲击，如松下、索尼等公司，吃亏就在于产品不是最新的，技术不是领先的。痛定思痛，飞利浦公司决心在新产品、新技术方面和日本公司一争高低。虽然飞利浦公司生产的录音机、录像机等产品，在国际市场还十分畅销，但公司总裁库鲁特并不满足，他说：“电视机这类东西，只能算‘石器时代’的产品，我们着眼于高清晰度电视，数位式录音机等未来产品。”
事在人为，可使无斗
“原文”故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗。
“译文”所以说，胜利在于人为。敌军虽众，可以迫使它无法同我进行较量。
“评析”“胜可为也”，不仅打仗是这样，经济工作更是这样。市场经济机制的建立，市场产生了竞争。企业在市场竞争中胜利更需要争取。当前市场竞争一个新的、重要的特点，是从分散竞争向相对垄断发展，这也是市场竞争发展的国际趋势。当一个新产品刚刚转化为实际产业时，往往有众多小企业在早期丰厚利润的诱导下一拥而入，几家、几十家同类产品重复上马。随着竞争密集程度的提高，有限的市场容不下众多充满扩张欲望的企业，各种形式的竞争不可避免。竞争的市场将发挥着筛选作用，留住那些善于抓机会迅速发展的企业，而把那些劣势企业淘汰出局。这个荡涤的过程，通常是以此起彼伏的形式展开的。当若干家企业脱颖而出，成为行业的领头羊时，该行业的市场结构就走向相对稳定阶段了，与此同时，该产业也就走完了从新生到成熟的发展过程。产业从分散到垄断、从国内到国外、从新生到成熟的过程，是充满竞争的过程，也是“胜可为也”的过程。
