一个企业在完成了资本的原始积累之后，就要往可持续发展的道路走，所以不能像创业之初那样去拼杀，也不应当继续走高风险的扩张之路，而应当转向稳步发展，以走向成熟作为企业的大方向。这与一个人的发展是一样的，年轻的时候不怕摔跟头，跌倒了再爬起来，步入中年之后，就不能冒太大的风险，因为“资本”越来越少。等到规范的管理体系建立起来，企业就能在更高的层次上发展，进入下一个循环。如果说创业阶段主要靠机遇、靠感觉、靠胆量、靠聪明，那么在成熟阶段则靠体系、靠制度、靠科学、靠实力。所以，我们有必要探讨一下如何“从创业转向守业”，这里的守业并不是说不发展，而是要稳妥地发展、健康地发展，以营造企业的竞争优势作为发展的总目标。
前面说过，一个企业有三种发展战略可供选择：成本最低；产品差异化；针对特定市场。不管选择哪种战略，企业的目标都是成为某个细分市场的第一，至少是第二，否则很难在竞争越来越激烈的市场上生存与发展。而战略规划就是要根据外部市场的状况和本企业的实力作出战略选择，明确我们应当走哪条路。
确定了发展战略之后，就要明确本企业的成长模式，因为有三种方式成长：第一种是内在型成长，通过“练内功”来提升自身的综合实力，从而占有更多的市场份额，这是最有效的一种方式，也是最具长远意义的成长模式；第二种是延伸式成长，通过兼并上游或下游企业，完善自己的生物链，这种方式一定要慎重，处理不好企业的竞争力就会下降。过去很多企业热衷于这种方式，因为企业的控制力强，不必依赖“外人”，所以有很多“大而全”和“小而全”的企业，但是从今天的大环境看，战略联盟或合作伙伴似乎更有效率；第三种是扩散式成长，也就是大家比较熟悉的多元化经营，通过进入新的市场或新的领域来寻找企业的成长点，使企业快速发展，这种方式速度最快，但是难度也最大，因为“不熟不做”是商场上的基本原则，违背这个原则进入一个陌生的市场风险非常大，当然并不是不能搞多元化经营，只要遵循企业产品开发的“T”型战略，就能降低风险。
企业在明确了发展战略和成长模式之后，还有一个市场营销方面的“宏观”决策，那就是选择市场开发的三条道路：①扩大市场份额；②与市场同步成长；③创造新市场。在一个相对稳定的市场中，市场营销部门的主要任务是扩大市场份额，从竞争对手那里抢市场，以建立本企业的竞争优势为工作目标。在一个高速成长的市场中，与市场同步成长就能保持不败，因为企业的资源有限，在市场高速成长时，只要不掉队就不错了，这个时候如果一味地追求扩大市场份额往往会由于跑得太快而出问题。对于那些长远目标明确、管理水平比较高的企业来说，创造新市场可能是最佳选择，因为这种方式可以奠定企业在一个新市场上的领导地位，取得先行者优势。只要根据市场、用户和竞争对手的状况，找到创新的源泉，就能开发出市场需要的新产品，包括替代品和全新技术或概念的产品，走出自己的路。
可以说，没有战略企业不知道把有限的资源投入到哪里，组织设计就只能跟着感觉走，哪里加人、哪里减人就没有依据。同时，在没有明确的组织设计和人力资源规划时，就必然不知道需要什么样的人、需要多少人来完成企业的工作任务。而没有组织与人员配备的设计，企业当然不知道来年要花多少钱，几年后的收入是多少，利润是多少，回报是多少。由于战略规划是企业人力资源管理和财务管理的前提条件，所以在战略设计的过程中，人力资源和财务部门的人都要参加，这是企业集体参与的一个项目，也是人力资源部门与财务部门了解业务情况、更好地提供服务的一条途径。
战略规划能使企业明确在经营过程中表面上看相对独立的各个方面有什么样的逻辑关系，学会从源头上解决问题，也就是人们常说的“管理是一项系统工程”。在进入一个新市场之前，在作出重大战略决策之前，在竞争形势发生重大变化时，从哪里入手去分析？当然是从战略规划入手，后面我们会介绍战略规划的流程和方法。
过去，在竞争不是非常激烈的时候，企业的决策大多数是静态的，基本上围绕着三个问题来确定企业的定位：①在某个市场上对某类产品是否有足够的需求？②在这些市场上我们是否有基础和经验？③我们的专长与该类产品是否一致？只要这三个问题回答好了，就能找到平衡点，形成一个“金三角”。但是随着竞争的加剧，仅能回答这三个相对稳定的问题已经不够了，在三个问题回答完了之后还要回答第四个问题，那就是现有的和潜在的竞争对手是否与本企业有相同的能力，他们是否有意向加入竞争？把竞争因素考虑进去之后，变数就成倍地增加，因为这是一个随机的、多角的、互动的游戏，是企业很难控制的一个变量。我们前面已经讲过市场竞争的互动性原则，这是企业家做决策时最容易忽视的一个变量，因为数据不足，所以只好不管它。因此战略规划在很大程度上是分析市场竞争的互动性，将各种变量的不同组合描述出来，从而做到有备无患。
