一、决定企业的整体效率。
企业的发展离不开每一个员工的努力，员工的工作绩效直接决定着组织的业绩，如果所招聘的人员没有熟练的技能或不积极工作或经常制造麻烦，其生产率必然是低下的，也影响管理者的效率。因此一定要正确鉴别不合适的人选，使这些人在进人组织之前就被排除在门外，而不是进来以后再调整或解聘。
二、减少培训成本
对员工进行培训可以更好地开发员工潜在的能力，然而培训员工是需要花费许多成本的，有效的人员选拔能减少培训成本。如果组织聘用了不合格的申请者，他们将缺乏工作所需要的某些知识和技能，为矫正这些缺陷，需要对这些人进行某种培训。因此，如果我们的人员选拔能识别出那些具备进人该岗位所要求资格的应聘者，那么组织就最大限度地减少甚至消除对某些培训的需要，并因此减少了培训成本。
三、为人事调动政策提供信息
企业对应聘者进行选拔和测试的时候，可以了解许多应聘者的信息，这些信息对于企业制定合理的人事调动政策非常有效，不仅能够帮助组织制定员工聘用的决策，也能够帮助组织制定晋升决策。因为从人力资源管理的角度看，选拔与组织中的晋升或调动在性质上是一样的，都是要根据不完全的信息做出人力使用的决策，二者之间的差别是在制定晋升或调动决策时，由于员工已经在组织中服务了一个时期，对他们的情况了解的要比较多一些，而在选拔时所依据的信息要少一些。
对前来应聘的人进行选拔与测试就是为了给企业选择出最好的人选。但是，有时由于采用的方法不恰当或其他原因，企业会录用不到合适的人选，只有那些可靠和有效的工具及技术才能把企业在招聘中的失误降到最低限，这就要求选拔工具和技术具有较高的信度和效度。信度和效度就是选拔与测试新员工时需要遵守的两个主要原则。
何谓信度呢？信度就是指测试的可靠程度和客观程度，即测验的一致性或可靠性。一个好的测验应，当有较高的信度，它要求对同一个人用同一个或者等值形式的测验反复进行测量时应当取得相同的结果，不能因为测量的时间、地点或者主考人的变化而发生变化。测试的信度非常重要，如果某人在周一的智力测试中得90分，而在周二的重测中却得了130分，你可能不会对此测试表示信任，当然也不可能用它来进行筛选。对新员工进行选拔和测试时，企业的人力资源部门应该保证各项技术和各种工具的可靠性，一定要遵循信度原则。
效度就是指测试的有效性或者正确性，是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度。就是说，只有在对能够影响工作绩效的因素进行评判时，这一技术或者方法才是有效的。更简单地说，衡量一个选拔工具有没有效果，就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西。效度的研究可以帮助组织选择正确的指标来对工作申请人进行遴选，一个好的选拔过程必须具有高度的有效性。信度是效度的必要而非充分条件，测验的效度受其信度的制约。
招聘时对员工的考核，并不像逻辑上那样应用广泛，且考核的对立面是情感根源，仔细研究可行的考核类型可能更具建设性，这样可决定哪种考核可能最有效地适用于哪种工作。考核可分为以下五种：
一、智力考核
测试识别运用语言、符号的能力和抽象思维能力。通常题目众多，主要分为“速度”和“能力”两种考核。“速度”考核有严格的时间限制，且所出的题目一般候选人在规定时间内做不完。换句话说，他们测试的目的是在于做题过程中脑力运动速度。“能力”考核考的是题目的难度，也就是说，会有一些候选人无论有多长时间都做不出来的题目；
二、成就考核
根据求职登记表，证明人和证书可以评估学业和职业方面的成就，不同部门，不同时期标准不同，形式各样的标准化职业资格考试可能会受到青睐。成就考核可以分为两类——知识考核和能力考核，其中能力考核所体现的适用性更强。例如，打字的速度与准确性测试，驾驶水平测试。
三、天资考核
天资是个不大准确的词，经常被详细地描述为与语言、数字、空间、机械、手工、抄写有关。外行认为语言天赋与语言智能无差别也是有情可原的。对员工来说前四项非常重要，而且如果无法进行合适的智能考核，特殊的天资考核也可满足要求；
四、人格考核
人格考核是最经受不起批评的。即使是设置得最好的考核，比如16项人格因素测试（16PF），也不十分有效。研究表明候选人也确实可以为了得高分而不真实地表现自我。另外，人们把审查他们的人格看做一种侵犯并因此感到不快。但不管怎样，只要合理地解释和应用，并用传统的面试来补充，对那些对人格要求高的职位的选拔，人格考核大有用途；
五、创造力考核
这些考核的目的是发现候选人头脑反应的灵活性。与其他类别考核相比，它们更富有新意，可目前还没得到广泛应用；但在创造力至关重要的情况下最好能派上用场。而且因不易做假而比人格考核更有优越性。它在概念上介于智力考核和天资考核之间；
考核结束后会有考核评分。评分应参考所有其他因素。例如，如果一位候选人的考核得分不高而业绩辉煌，这可能表明求职者相当的决心和求职申请有较强专业性倾向。而如果一位候选人得分名列前茅但业绩中等，也许可解释为怀才不遇或者缺乏情感上的动力。
松下：量才使用，内部晋升
公司标志：
中文常用名：松下电器
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：77871.1
2007年排名：59
选人原则：量才选用、论功晋升、惟才是选
松下幸之助指出，企业内部人才的选拔作用必须注意“量才使用”，把人才放在最适合自己的岗位上，善扬其长，力避其短。扬长，就力图使所选之人发挥出最佳效能，能为公司在商战独挡一面；避短，则是把不适合之人换到其他位置，避免或减少出现精明人变愚蠢的现象。在现代企业经营中，有识人之能和选人之才，并做到扬长避短是管理者应具备的远见卓识。松下的对内部人才的选用一直在坚持如下原则：
一、量才选用的原则
即根据不同类型的人才和这些人所拥有的长处、特长和能力、性格来筛选人才，并将其放在恰当的位置上予以使用，让其在最能发挥作用的岗位上发挥其聪明才智。如发现不适应者应及时调迁。
二、论功晋升的原则
凡进入公司的员工，都有可能成为人才。对这些员工的选用，不以民族、人种、有无背景、犯罪前科为前提，只要是有德有才，能干的人，在工作过程中考核评价业绩显著者，就提拔晋升。
三、惟才是选的原则
在选拔人才时，要注意全面考察评价，打破“论资排辈”、“任人惟亲”的晋升制度，不论是谁，不论资历，不论文凭，是人才就选用，不是人才，再至亲的人也不能选用。尽快在公司内形成人才成长发育的良好环境。
选人之道：独特的实绩主义招聘制度
松下公司成立于1918年，由于当时公司的规模比较小，所以松下幸之助对雇用的人才的要求也是很低的。名列前茅的优秀学生，一般是不会到松下电器公司工作的，并且松下不希望他们能来，因为没有合适的工作给他们去做。因此，在松下工作的人员，大多数都是来自普通小学校的学生及一些很平常的社会人员。
当公司发展到1927年，松下公怀开始了网罗专门学校的人才，松下做了9年生意，才这是第一次雇用了两名从专业学校毕业出来的学生。松下幸之助的这种做法，在的别人看来，简直是不可理喻的。但松下幸之助却认为，企业选用的人才都必须适合工作的需求，这样才能把生意做起来。否则，人才在他的工作岗位上不能尽其所能，这不仅对人才是一种浪费，对公司更是一种损失！因此，后来，不管松下公司所属哪一家分公司或事业部，都以寻求适合自己立场、经营状态的人才为标准，绝不会干出雇佣一个本科生去做杂务的蠢事。
松下幸之助是一个极为精明的人，凡事看得很远，想得也很多。他认为，雇用太优秀的人有时会产生太多麻烦。当然，这不是否认优秀人才也是勤快的工作者，但大多数会对过于简单的工作产生厌倦，会对平凡的工作，不感兴趣。如果聘用的不是这么自负的优秀人，情形就会大不一样了，由于他们认为自己很普通，所以会心存感激；因为对自己担任的职务和工作环境很满意，所以大多都会很认真地工作。
松下幸之助认为，世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇到70分的中等人才，说不定比l00分的人才还要好。以能力和业绩为重，选用身份适合的人，这是松下近年来人事制度逐渐从论功主义向能力主义的转变。
不同公司对能力主义有不同的看法，最主要的反对观点是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此松下的一些企业管理者人主张建立体现实绩主义的人事制度。日本企业在21世纪必须改变战后日本企业按照单一模式来要求员工的现状，应转而重视和提升具有丰富个性和才能出众的员工。只有这样，企业才能获得有才能的员工，才能使员工发充分挥出自己的能力，才能够在国际竞争中生存下来。因此，松下把产品生产销售业绩作为人事考核的基本尺度，向实绩主义迈出了重要的一步。
在能力主义机构指导下，公司的员工是按照上级的指示进行工作的，这种制度的优点是培养了事务性人才。而在松下的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核，业绩达到一定的标准，公司才考虑予以晋升。这样，就使员工的工作效率得到了提高，工作成绩一目了然；在人事考核中则可以克服个人的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公正的考核原则。
松下公司曾对其下属单位规定，每年的销售额不得低于46000万日元，如果每个产品的平均售价按2.3万日元计算，那么下属单位就必须达到最大极的限工作才可能实现这一目标。虽然这样的任务压力是很大的，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因业绩突出，被晋升为部长，一下了就获得了比同时入厂的其他员工多几倍的工资待遇，为此人们都觉得付出辛苦的努力是很值得的。
实绩主义的另一个重要内容是，假如企业要公开招聘某一工作职位的合适人选时，首先向内部宣布某一工作职位要公开招聘。各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划。企业将根据业务需要决定合适的人选。经过这样选拔出来的管理人员，如果其下属没有按计划完成年度任务，那么他将受到降职处分。
实绩主义招聘制度使得员工的能力与薪酬有机的结合起来，而过去所实行的那种以工作资历越长，享受的待遇就越高的工资体系，对现在的年轻人早已没有什么吸引力了。相对来说，实绩主义这一制度适应了时代的需要，不但评估了候选人的能力，也根据其完成的工作任务，进行了个人的业绩考核和甄选，从而保证了人才提升合理性，充分做到人尽其才。同时，这种实绩主义人才选聘政策不仅使企业的人事制度适应了企业发展的需要，也对年轻的员工产生了强大的吸引力。
案例启示：考核候选人的综合品质
通过绩效考核，提拔内部人才的方式越来越受到企业的欢迎。但在考核的过程中，除了员工的能力之外，管理层是否还应该留意候选人的其他品质呢？以下是几条建议：
一、重用勇于承担责任的人
有些员工在自己负责的工作发生过失或延误的时候，总是举出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，不能信任。
有些员工在领导指出缺点的时候，总是把责任推到别人身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎是不该有的现象，把责任推给别人，并不能免除自己的责任。可晋升的员工必须有“功归别人，失败由我负全责”的胸怀与度量。推卸责任的员工不值得提拔。
二、重用忠诚于单位的人
忠诚就是热爱单位以及自己的工作。员工若不喜欢自己的工作就不会有创造性，就会“当一天和尚撞一天钟”，如此蔓延下去，对工作危害很大。有一种现象往往使领导感到头痛，有一些业务人员，或者是技术开发人员，对本单位不够忠诚，有“脚踩两只船”的嫌疑，这样的人不足以共谋大事。无论其才能有多么出众，一经发现，要断然处理。
三、重用忠实执行领导命令的人
一般说来，领导下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须严守的第一原则。如果员工的意见与领导的意见相左，可以先陈述他的意见。如果领导仍然不接受，就要服从领导的意见。有些员工在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为领导的辅佐人。
四、重用知道自己权限的人
员工必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆职责界限。
五、重用比自己聪明的人
