要找到合适的人才，首先要认真分析企业需要什么样的人。企业选择优秀人才应该首先认识自己，弄清自己的需要和擅长所在，适合于自己的人才，才是有效的实用的人才，其关键在于“合适不合适”。
定义清楚需要什么样的人以后，就可以有的放矢的去寻找需要的人才。如何用比较少的成本找到合适的人，并保证招聘的质量呢？有效的控制方法和渠道是很重要的。
一、学历控制
相当多的知名企业往往只录用重点院校的毕业生。而更多的企业则需要根据自己的实际要求应聘者的学历水平。企业到底需要什么级别的学历，需要从本企业用人实际认真分析并确定。
二、知识和技能考核
知识和技能是比较容易被识别的。考核的重点要注意避免以点带面，对细节的询问是最能够反映出真实的水平。比较客观的做法辅之以技能笔试，以保证全面性和考核的准确性。
三、素质考核
素质考核的方法主要是在面试中进行有效的沟通和观察。根据特定的素质模型，采用关键行为访谈法是比较好的：要求应聘者描述具体的工作项目，进行实际行为的了解远比设计一些古怪的问题有效。
四、流程控制
面试一般不会是一次或是一个人就可以决定的。一般是采用多人同时面谈和增加面谈的次数。创造一个相对宽松，有利于沟通的氛围也是面试过程要注意的。设计一个规范的面试流程对于把握考核的质量是非常重要的。由于面试是应聘者第一次接触企业，很多企业强调面试的方法就要反映出公司的企业文化和特点，以便吸引到喜欢这种特点的优秀人才。同时，面试者本身的素质和技巧、判断力也是关键的。可以指定某些人为特定的面试资格人，进行一定的培训是比较好的解决办法。
五、选择招聘渠道
很多公司，特别是优秀的公司往往会直接到学校去招聘新人，而且比例是用人计划中相当大的。招聘应届生往往会以较小的代价获得极有潜力的人才。此外，几乎所有的企业都建立了内部招聘渠道。通过员工推荐，是寻找合适人才的一个有效的相对成本较低的办法。
IBM：把触角伸向高校
公司标志：
中文常用名：国际商用机器
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91424.0
2007年排名：42
选人原则：欣赏脾气不好而敢于讲真话的人才
IBM公司选聘的员工主要集中在优秀的院校，负责选聘工作的经理与包括哈佛大学、伊利诺依大学、宾州大学、得克萨斯大学、普度大学和加州大学洛杉矶分校等著名大学在内的32所重点院校直接保持联系。学生的学习成绩、活动能力、体育状况、管理者才能和协调能力都是考虑的重要因素。
在新招收的人员中，有一半的人具有科学方面的技术学位，如数学、工程技术和物理学；大约40%的人具有商学学位；其余的则为艺术和人文专业的毕业生。在他们当中，女性占40%。
由于IBM公司以其优秀的价值观念作为经营方针，那些进入公司的年轻人必须要接受这一价值观念，认同这一价值观念。应聘者应了解一些有关IBM公司的情况；同时，也应考虑一下他为什么要到这个公司工作以及如何适应这个公司的工作要求，因为他毕竟是在应聘IBM公司而不是其他公司。
IBM认为，应聘者应当态度坚定，并不断询问一些有关公司宗旨、工资待遇、提升条件、培训课程等方面的问题。这些问题可以反映他们的思想和智慧，应聘者不应回避可以显示个人才华的面试。公司非常希望那些准备应聘的年轻人提出一些可以反映出自己有兴趣，可以同公司建立长期、持久伙伴关系的问题。IBM公司很不喜欢录用恭顺的人，IBM第二代管理者人沃森说：“最容易使你上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿要那种虽然脾气不好，但敢于讲真话的人。作为管理者者，身边这样的人越多，成功的几率就越大。”
为了招徕各大院校的优秀人才，IBM还有计划地安排一线经理到各大院校讲授商业知识。IBM总裁沃森就在普度大学和田纳西大学举办的经理人员培训班上讲过课，并在宾州大学的名人讲演会和弗吉尼亚大学的达郭研究院发表过演讲。每一个经理每年至少应该访问一两所大学，听取学生们的意见，并设法让学生们了解美国商业界中的伦理原则、报酬标准、激励方式及IBM公司的理念，让学生们把在课堂上学到的知识与商业界的实际联系起来。这类活动可以为学生为架设一座从学校步入IBM相互理解的桥梁，为公司招徕后备人才奠定了基础。
选人之道：设立战略人才储备库
IBM公司是世界上最大的电子计算机制造和数据处理公司。总部设在纽约州的阿蒙克。IBM公司成立于1911年，20年代中期成为最大的时钟制造商，并研制成电动打字机，曾垄断市场。1951年开始经营电子计算机。如今它是世界上最大的信息产业跨国公司，在全世界165个国家设有分公司，拥有40万员工，年营业额超过1000亿美元。那么，有90多年发展历史的IBM公司近几年来为何能连续位居全球企业500强前列呢？其中与IBM公司的用人理念是分不开的。
因为IBM员工的上班制服是蓝色的，生产的计算机外壳也是蓝色的，因此在美国一度被人们亲昵地称为“蓝色巨人”。这个企业界的巨人是由许多的人才举起来的。
在人才招聘和选拔上，IBM除了在一般方面做得与其他著名企业一样无可挑剔之外，它还有另外一个招聘“变法”——不限期预约职位，建立人才储备库。
IBM一直奉行人才本上化策略，其人才选拔有着非常严格的标准，宁缺毋滥，这为它选来高质量的人才，而“不限期预约岗位”的做法则为其提供大量的可供选择的人才，先有人可挑，才能挑出优秀者。
IBM的“活力创新”战略人才储备计划，主要面向社会招聘，特别是2003年和2004年国内外院校毕业或即将毕业的学士、硕士、博士、MBA，对刚毕业一年的新人更是情有独钟。IBM人力资源部负责人认为，这是因为刚毕业一年的人正处在社会经验与求职欲最好的结合点上，一方面，他们不像刚走出校门的学生缺乏社会经验，不能成熟地考虑自己在公司的定位；另一方面，他们具有很强的可塑性和求知欲，是公司急需的好坯子。
IBM的“活力创新”战略人才储备计划，作为一种全新的招聘方式，求职者只要投简历便可进入IBM战略人才储备库，求职者可以根据自己的特点提前预约应聘职位，同时还可以写下期望进入IBM的时间，可以是1个月后、3个月后，甚至更长，这样IBM人力资源部就会根据求职者希望自己简历生效的时间，关注求职者，并及时更新公司需求的大致职位及相应职位描述，在出现职位空缺与求职者应聘职位相匹配时，能够在第一时间主动与求职者联系，另外，IBM还将定期通过邮件和网上更新的方式向求职者介绍近期需求的新职位和公司发展近况。
IBM人力资源部认为，采取这种全新招聘方式，对求职者和公司来说都可以节约时间，公司不用每次都打出招聘广告再收简历，求职者只要关注自己的邮件箱就可以随时掌握IBM的招聘信息，不会因为没有及时了解公司招聘计划而与最适合自己的机会擦肩而过。
IBM虽然很喜欢年青的大学生，但是很不喜欢唯唯诺诺的，言听计从，没有主见的年青人，这样的用人事件曾在IBM第二代管理者人沃森身边发生过。
当时戴夫·穆尔是国际计时器部的经理。穆尔一家与沃森一家是世交，而穆尔本人也是同汤姆·沃森一起长大的伙伴。就在第二次世界大战以后，计时器市场开始出现萎缩，国际计时器部经营发生了亏损。面对这种情况，汤姆·沃森果断地对国际计时器部进行了调整，并决定调动穆尔的工作。但穆尔认为这是出他的洋相，就凭借着自己在公司的老资格和与沃森家的关系，而不服从调动。汤姆·沃森很快就知道了穆尔的这件事情，随后严厉地批评了他的错误行为。穆尔实在没有想到他平时对沃森那么的友好，自己一向都很配合他，却在这时没给他一点余地，因此，一气之下卖掉了IBM的股票，辞职另谋出路去了，与沃森的友谊也就此破裂。对此，汤姆·沃森感到很难过，但他明白，国际计时器部业绩不佳与穆尔没有主见有直接的关系，他应负直接责任，如今穆尔又不服从安排，那就不能姑息迁就了。
相反，对能力超群，但个人气量狭小，喜欢与汤姆·沃森争高下的员工，汤姆反而不计个人之间的恩怨，不排斥，更不打击，而是委以重任。利亚森性格倔强，气量狭小，但精力充沛，才智过人，任IBM的总裁之后，与任董事长的汤姆·沃森的关系有些紧张，但矛盾冲突又总是在一些枝节问题上。如两人在业余航海活动中竞争，一次误会闹得两人几天不说话。以汤姆·沃森当时的地位和权力，不要说给利亚森工作出难题，来降低其威信，阻碍其发展，就是直接将利亚森赶下总经理的座位也不是什么难事。可汤姆·沃森知道不能那么做，因为IBM需要像利亚森这样有主见有谋略的人才。也正是在利亚森的管理者下，IBM当时的拳头产品350型电脑才得以顺利问市。利亚森担任总裁后，IBM的销售收入每年以30%的速度增加，到了20世纪60年代中期，IBM就已跻身于美国十大企业之列了。
汤姆·沃森最后很有感触地说，那种讨人喜欢的助手，经常陪你一道外出钓鱼娱乐的好人，其实是管理中的陷阱。相反，那些精明能干，爱挑毛病，语言尖刻、经常指出自己工作中存在的问题的年青人，恰恰能使自己少犯错误。
案例启示：不讲人情，不重感情，不抱恩情
有的管理者在选才过程中自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为唯一的识才尺度。实际上，这是一种过于重视个人感情，忽视集体利益的表现。从近处来讲，他视而不见那些与他志趣不投的有才华的人，身边多聚集一群投其所好的无能之辈。造成真正人才的流失。从长远看，以个人的好恶识别人才没有客观标准，没有原则性。在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度本身就失去约束性和原则性。所以，管理者识别人才时，必须抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，不讲“人情”，不重“感情”，不抱“恩情”忍痛舍弃那些自己“喜爱”的奴才，果断发掘那些令自己“讨厌”的高才。可选取人才很多，具体来说，以下六种类型最可利用。
一、全面型人才
该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益、有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。
二、补充型人才
补充型最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两种：一是自然补充型，即具有领导所短的方面的长处，进入管理层，便顺乎自然地以其之长补领导之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于领导善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会领导者的意图，明白领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。
三、实干型人才
实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是领导者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有责任心的一把手，领导者要善于为他们保驾护航。
四、忠诚型人才
可以说，忠诚型人才是任何时代、任何领导者都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚不是“愚忠”，而是忠实地执行领导者的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当领导者的某些言行与政策相抵触时，或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。
五、独立型人才
这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对领导者容易造成心理压力。因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导者，应该懂得这种人才是开创新局面拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。
六、发展型人才
这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，锋芒毕露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，领导者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。
东芝：独立性与创造性是企业发展的动力
公司标志：
中文常用名：东芝
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：60841.9
2007年排名：91
选人原则：独立性与创造性缺一不可
