景观二、国有企业因为有比较健全的制度管理，尽管没有活力但控制严，资产流失慢，拖得很长，死是慢慢地死；民营企业则相反，暴发起来时直线上升，连年翻番，但由于制度管理基础薄弱，控制松，资产流失快，死起来仅是一眨眼的事，暴发暴死。
制度管理对企业的发展是如此重要，但中国企业的普遍现状却是制度管理基础太欠缺，太薄弱。绝大多数中国企业面临的首要问题不是资金、人才、技术的匮乏，而是制度管理基础的薄弱，所以，改造中国企业必须从奠定制度管理基础入手。
客观地讲，不少中国企业对制度管理也是非常重视的，有的还不惜血本请来了咨询公司、大学教授，编写了详细的制度大全，并不遗余力地推行。但由于制度本身的不合理性与积习难改，加上方式方法的不当，结果往往是事与愿违，适得其反。
首先是制定出来的制度不合情理、违背人性。这种先天不足的制度虽然借助高压政策令员工无法公开拒绝，但背后的怨言与内心的抵制却是无法消除的，势必影响到制度的最终执行。
其次是实施严格的制度管理时不能与爱结合。企业原来松散随意惯了，突然间要实施制度管理，员工自然会觉得难受，这时如果不能真真切切地让员工感受到严是对大家的一种责任，严是对大家都有好处的，员工难免会产生对立情绪。严是爱，松是害，不能光停留在嘴上，而要付诸于行动，要让员工触摸得到严了以后的爱。严格的制度管理，若象大炮一响，黄金万两令旧军队的士兵奋不顾身那样，严格一点又何妨？相当一部分企业不是这样，而是严与不严，待遇报酬都一样，甚至严了之后的收入还下降许多，结果亦可想而知。
第三是不能循序渐进。江山易色，本性难移。要改变一个组织的不良习惯，不能操之过急，欲速而不达。张瑞敏为什么能将一个员工在车间内随地大小便、乱糟糟的海尔改造成一个令行禁止、整齐划一的海尔，很重要的一条就在于他采用了日清日高的管理方法，每天都有1%，而且只能是1%的提高，员工通过努力完全能够做到。但其它的企业却过于急功近利，恨不得一天之内将散兵游勇改造成正规军，行得通吗？不但如此而且不肯让员工先尝到改造的甜头，不肯争取大多数员工对制度管理的理解支持。这等企业不懂得：在中国凡是成功的改革家既要有热情与权力，也要有智慧与艺术，不懂得改革须先易后难，先甜后苦，象小平同志在改革进程上的安排就恰到好处，先通过承包制让人民享受到改革的甜头，为改革的深化营造宽松的氛围，再逐步把改革引向深入。
第四是做不到一视同仁。中国企业推行制度管理最大最凶恶的敌人是讲情面。刚开启制度管理时，老板与老板的亲朋好友都不习惯，容易犯错，具体执法的人一看是老板与老板的亲朋好友，觉得拉不开情面，不肯按制度办事。下面的中层管理人员和一线员工也眼睛盯着上面，上面的人带头不执行制度跟没事似的，下面的胆子也随之放大，上行下效。一个、二个制度流产得不到执行，第三个制度再推出时，老板怎么声色俱厉也无济于事，也不会引起员工的重视，员工早打心眼里觉得：“还不就那么回事么！”
企业推行制度管理既然并非易事，需要循序渐进，需要找准一个好的切入点，那么这个切入点应是公平公正的分配用人制度。因为企业说到底还是一个利益组织，分配、用人、考核制度与每个员工的切身利益息息相关，分配、用人、考核制度扭曲了，员工窝着一肚子火，无论怎么样的制度推行起来都难以见效。公平公正的分配、用人、考核制度能最大限度地调动员工，特别是有能力员工的积极性，给员工以希望，缩短员工对企业的距离。看看中外历史上，任何一次成功的革命无不是从利益的重新分配，还人民以公平公正启动的，企业要成功地克服无序，从人治走向法治也不例外。
如果说制度改造是中国企业面临的首要问题，那么文化改造无疑又是制度改造的前奏曲。中国改革开放二十多年了，不合时宜的计划经济观念虽被一而三、三而再地批判，但陈旧腐朽的传统文化糟粕却没有引起社会各界的高度警惕，与企业外部环境日趋市场化、规则化、透明化、公平化形成鲜明对照的是不少企业内部的人文制度却还是一个个严严实实的封建小堡垒。中国企业迫切需要来一次声势浩大的新文化运动，也许“运动”二字并不贴切。传统文化糟粕在中国企业中的广泛存在，已严重阻碍了企业竞争力的提升，已到了痛定思痛，非下决心克服不可的时候，企业必须花大力气引入竞争文化、法治文化、规则文化、透明文化、创新文化、重内容重结果重能力重个性重业绩的文化、双向互为忠诚的文化、合理的私与适度的公相结合的文化、以人为本的文化、诚信文化、专业化文化、精益求精文化、自主文化、全球一体化文化，只有当一整套适应市场竞争需要的文化在企业中牢固扎根、开花结果时，员工的素质才会真正提高，企业的良性循环与可持续发展才是可能的。
当然如同制度改造需要循序渐进一样，企业文化改造也需要循序渐进。国外的先进市场文化、先进制度管理不是不好，而是对深受中国传统文化糟粕浸染的员工来说太先进、太超前了，我们不可能一天之内达到，只能把它作为一个必须追求的目标。然后，一步一步地朝着这个目标努力，象海尔那样日事日毕，日清日高。我想这应是本土化的真正精髓所在，本土化绝不是因为国外先进的市场文化、制度暂时让中国企业消受不了就把它弃之一边，一切照旧。
文化改造也好，制度改造也好都不可能孤军深入，一枝独秀。单纯的文化改造着不了地，单纯的制度改造行之不远，企业改造必须是文化改造与制度改造的交错互动。完整的交错互动应包含四个步骤：
一、是针对大多数员工反应最强烈，最不满意的焦点问题实施文化改造、理念培育，解放思想，开阔眼界。注意之点是解放思想不能过头，尤其不能完全否定一次创业，否定企业发展的历史，要把握好分寸，适当肯定成绩，乃至要讲明焦点问题产生的历史背景与无奈。
二、有目的有意识地从企业内部提拔一些有潜力，有进取欲，能代表企业改造方向的人才进入管理岗位，为日后的制度改造准备好干部队伍。
三、待文化改造稍见成效即适时推出制度改造。注意之点是既遵循先易后难，先甜后苦的推进原则，又尊重元老们的历史功绩，使“老”有所养，“老”有所为，“老”有所安，尽可能减少改造之初的摩擦与阻力。当然，如果企业诞生的时间短，元老的作用不明显，总裁享有绝对权威，也可先难后易，先苦后甜，变渐进式改造为休克式改造，一切从实际出发，相机而动。
四、从制度改造到文化再改造，从文化再改造到制度再改造，循环往复。
五、循环往复到一定时机，由渐进变为激进，由量变化为质变。
中国企业的改造是个大题目，远非我这里的一、二、三、四、五所能讲清楚，希望在不久的将来我能有机会与广大读者进行更多的交流，仅此点到为止。
