一流的人才必然有其本身的特色所在，应该善用其特长。
第一节 用人之艺
知人善任需要讲究方法。每个人都有长处和短处，任人就要扬长避短，任人者，要随材任使，才优者使治事，德厚者令牧民，则天下无弃人矣。
用人得当，一个人就能胜任数人的工作，用人不当，许多人也不能干成本属一个人的工作，所以必须用人所长，避人所短，学会正确的任人之法。
1.因事用人法
所谓因事用人谋略，是同因人设事针锋相对的一条用人谋略。它是指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人；决不能有什么人，就去办什么事。显而易见，确立因事用人谋略的根本宗旨，在于极俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。
如果我们光从字面上去理解因事用人，似乎它的含义十分简单明了，浅显易懂。然而，作为一个领导，仅仅知道这些浮浅的表层意思，是远远不够的。为了更好地掌握高超的用人艺术，我们还应该进一步了解它的深层含义。下面，我们就从人才管理学的角度，对因事用人谋略试作更为全面的阐释。
应该说，因事用人谋略，至少包括以下五方面的含义：
（1）管理学上的事，首先是一个目标概念
它既包括现代管理活动的总目标（整体规划），又包括在这一管理过程中的各个分目标（局部规划）。从这个意义上说，因事用人，就是指在选用人才时，应该尽量满足实现目标对选才、用才的需要。领导者只要严格按照管理活动的总目标以及各个分目标的要求来物色各种人才，就可以断定，你所选用的下属，肯定没有一个是多余的人。
（2）管理学上的事，当然又是一个质与量的概念当领导的每天早晨走进办公室时，他首先考虑的就是：“今天有多少事要办？”“这些事好办吗？”然后再根据事情的数量（有多少事）、质量（难易程度）
来物色相应的办事人员。这一事实提醒各级领导者：所谓因事用人，在某种意义上说，就是根据管理活动对办事的数量要求和质量要求，来恰到好处地选用各类人才。
（3）管理学上的事，同时也是一个时空概念它既包括各个不同时期需要办的事（近期、中期、远期规划），又包括各个不同地点（环境）需要办的事（甲单位的事、乙单位的事、国内的事、国外的事）。这些不同时空条件下需要办的事，分别向领导者提出了不同的用人要求。
因事用人，就必须根据这些不同时空条件下需要办的事对人才提出的不同要求，因事制宜地选用最合适的人才。
（4）管理学上的事，还是一个速度概念
在领导者需要处理的各种事情中，有的是可以暂时放一放的缓事，有的却如同火烧眉毛，是必须马上去办的急事；有的属于经常遇到的规范性事件，有的却属于偶然遇到的突发性事件。这些不同类型的事情，分别对办事者提出了不同的速度要求——不仅要保质保量地办好事情，而且还必须在限定的时间里，以最快的速度把事情办好。
（5）管理学上的事，最重要的，还应该是一个属性概念究竟是有助于实现目标之事，还是无助于实现目标之事；是份内之事，还是份外之事；是好事，还是坏事，从理论上说，作为一个有效的领导者，他只需根据事情的本质属性，集中精力办好有助于实现目标之事就行了，对于无助于实现目标之事，完全可以置之不理。然而，在具体实践中，问题就不那么简单了。对于有些事情，办了，未必对实现目标有益；一概不办，有时也会削弱与上级主管部门或者兄弟单位的协调关系，对实现目标产生有害的消极影响。于是，作为一种策略，或许也是一种艺术，一些精明的领导者，便对这些形形色色的份外之事，分别采取应付、拖延、周旋、搪塞，乃至拒绝等各种处置方式。而在处理此类事情时，选用怎样的办事人员，也就成为领导者颇伤脑筋的一件日常工作了。
所以，从这个意义上说，因事用人，就是指领导者在选用人才时，应该根据各种事情的不同属性，选用最适合办理某一件事情的下属。
以上五个方面，是我们全面理解因事用人谋略的认识基础，也是这一用人谋略的主要内涵。
从上述多层含义中，我们可以发现，确立因事用人谋略的思维轨迹，是由事到人，而不是某些领导者所习惯的由人到事。
2.放权任人法
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部属不放心，怕部属乱用权力，怕部属把事情办糟等等。
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看作个人的私有财产，作为谋取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。另一方面，也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系，认为做领导的有绝对的权力，才有绝对的威望，也才能把工作干好。实际上，任何事情都充满了辩证法，“过犹不及，物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的，不可走向极端。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢？
这里最根本的，就是要注意领导和部属之间要各司其职，各负其责。作为一级领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部属职责范围内的事情，你和部属都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部属的权力，领导不要占有；该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部属，正所谓“大权独揽，小权分散”。各司其职，各负其责，上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部属“小权”
在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或～个民族乃至整个国家的事业。
《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的，他在《九变》中提出了“将在外，君命有所不受”的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说：“战道必胜，主日无战，必战可也；战道不胜，主日必战，无战可也。”
（《地形》）就是说，战与不战，一切以能否取胜为准，而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们“进不求名，退不避罪，惟人是保，而利于主”。即一切从国家根本利益出发，毫不考虑个人的名利安危。
3.长短活用法
俗话说：“尺有所短，寸有所长”，人世间是没有所谓“全才”和“完人”
的，每个人都有长处和短处。尤其是现代社会行业繁多，知识无穷，而人生有限，任何人都不可能样样都懂、行行都能。那些未曾被他们所从事的行业，未曾被他们掌握的知识，就构成了他的短处。
一个人有所长必有所短，没有所短就谈不上所长，世上没有尽善尽美的人。
另外，随着条件的变化，人的短处也可以变为长处，其长处也可能变为短处。因此，在用人问题上，就不能机械从事，要根据当时当地的具体情况灵活使用人的长和短，这就是我们介绍的领导者重要的用人方略——长短活用法。
从实践看，长短活用法的形式主要有扬长避短、取长补短和用短为长。
（1）扬长避短
扬长避短就是指根据工作需要和被用人才的素质，坚持用其之所长，避其之所短。一个善于用人的领导者，必定会根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并蓄意为他们创设发挥才能的各种条件。
然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本职工作的特殊要求尖锐冲突，那就不能仅仅是消极容忍，而应及时作出适当的组织调整，这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，硬要请吴、张、赵、马、黄运筹帷幄，非要令诸葛孔明冲锋陷阵，那么他们在干部档案上只能写下平庸和失败的记录。
正如唐朝陆赞所言：“若录长补短，则天下无不用人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
（2）取长补短
取长补短就是说，善于把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，如同交响乐团配用乐师。在现实生活中常常有这种情况，对同一个人，用得如何，作用不同：用得得当，“虫”可以变成“龙”，用得不当，“龙”也可以变成“虫”。至于几条“龙”在一起，情况更是这样。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。特别是领导集体，更需要比较合理的结构。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩，多谋善断，具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意，忠诚积极，埋头苦干，任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派，铁面无私，熟悉业务，联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃，知识广博，综合分析力强，敢于坚持真理，称为参谋（反馈）人才等等。
这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但经合理组合，各展所长，就成了“全才”，领导者组织的力量正在于此。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍”。
（3）用短为长
一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定，更谈不上“用”
的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限，具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。
4.当用其佳法
人才学原理告诉我们，人才的选用有一个最佳时机问题。这是因为人才之才并不是均衡发展的，它在客观上存在一个抛物线过程，即有上升期，相对稳固期，下降期。如果一个人在其才能的上升期间就被使用，则会对本人起到激励作用，其才能和贡献将会增大；如果在相对稳固期和下降期使用，一般说来只能起到安慰作用，虽然才能也有可能增加，但增加不大。
领导者在用人中，应该特别注意防止的是该用的时候不用，才情薄暮了或“走下坡路”了，再来用。这就叫贻误时机。这方面的道理古人早就懂得，古人说“用人之道，当自其壮年心力精强时用之”。
用人要抓住时机，当用其佳，不仅仅要及时任命，还包括及时调换。列宁在写给一位同志的信中将全党的工作比做一个“管弦乐队”，他说：“党中央必须确切知道：什么人，在什么地方，操哪一种琴，什么人在什么地方，如何练习完了某种乐器，什么人，在什么地方，为什么不合节拍（当音乐刺耳时），要纠正这种不协调的音调，需要调换谁去，怎样调换和调到什么地方，等等。”（《列宁全集》第6卷，第219页）及时调换不适合本岗位工作者，这也是一种当用其佳。
“好雨知时节，当春乃发生。”唐代大诗人杜甫的诗句，应当成为各级领导者的座右铭。如果各行各业在职的干部都是及时提拔起来的，那么整个干部队伍的面貌，定会大大改观。
5.兴趣效应法
兴趣效应法，是指领导者在用人时，必须考虑人的兴趣这一心理因素，使人才从事符合心愿的工作，从而让兴趣发挥出最佳的效应性能，为人类作出积极贡献。人对各种事物所抱的态度各不相同，有积极的，有消极的，就是同一个人对于不同的事物也会有不同的态度。当然，态度不等于兴趣，只有当一个人对一定的事物长久地抱有积极的态度时，才称得上为兴趣。兴趣是一个人能动地从事某一种活动并可能获得成功的重要心理前提。一个人事业心强不强在很大程度上取决于对事业的兴趣如何。对所从事的工作兴趣浓厚，就会极大地增强事业心。可见，用人讲究兴趣效应具有重要意义。
总的来说，调动自己下属人员的积极性、主动性和创造性，是现代领导者做好整个工作的根本，而准确地掌握下属成员对于某种专业具有持久性、富于效果性的主导兴趣，根据需要和可能，实行科学用人，就能最大限度地激发下属的兴趣效应性能，做出更大的贡献。
6.信任激励法
在领导者用人活动中，实行信任激励，就能使人们在受到信任后产生荣誉感，激发责任感，增强事业心，积极献身于正义的事业。所以，人们通常把信任誉作“最高的奖赏”，“力量的象征”。
从心理学角度看，信任激励法是以人们心理上的“信任需要”为根据的。
即每个人都有被别人所信任的需要，而当这种需要得到满足的时候，人们就会感到鼓舞和振奋。反之，不被人所信任，将会是令人懊丧和痛苦的。同时，这种期待信任的心理一旦得到满足，就意味着一种激励，可以激发人们的积极的情绪。
信任激励作为一种领导者用人的方略，它有许多具体的表现形式，根据古今中外“领导者”的实践经验，其主要形式有责任委托式和“亮底牌”式。
责任委托式即给下属意想不到的责任，表示充分信任，以激发其聪明才智。
这种形式对犯有一定错误并存有自卑心理的下属更为有效。这正像苏联教育家马卡连柯说的那样：“得不到别人尊重的人，往往有最强烈的自尊心，信任他，任用他，赋予他更多的责任，往往正是调动他积极性的最好的手段。”但是，在使用责任委托形式时，一定要根据下属的能力量力而行，既不能委托的责任太低，也不能太高。否则，会适得其反。
