在元代，苏州商业是十分繁荣兴盛的，有良好的出海港口，又有丰富的商品，堪称外贸大城市。元代推行“诸番商贩，率获厚利”的政策，因此住在苏州附近周庄的沈万三受其影响，开始大做海外贸易文章。沈万三从周庄白蚬江经大运河由刘家港出港是很方便的，加上江、浙丝绸、茶叶、陶器、工艺品等特产又深受海外欢迎，因而扬帆远行，收获颇丰。所以说，经商致富特别是发展海外贸易是沈万三“富甲天下”的主要原因。
沈万三做海外贸易获得的财富可以在苏州地方史志记载中得以印证。“海外贸易”这个词在当时可能还没有出现，然而沈万三却在努力实践着。富有开拓意识的沈万三率人扬帆远行，去异国他乡“淘金”。发达了的沈万三建立了豪宅，过着富裕安逸的生活。
沈万三走过的经商之路是成功的，他依靠天时、地利、人和取得成功的经验值得后人学习。
天时。沈万三生活的年代是在元末明初时期，而他经商的黄金时代是在元朝。
元朝统治者重征服、轻管理，实行“重农商、轻赋税”的政策，因此当时的政策是比较宽松的；至于海外贸易，元朝实行比唐宋两朝更为宽松的政策。在这个特定的时期，沈万三具有敏锐的目光，他慧眼独具，从事起商贸活动来。他的经商范围是国内国外双管齐下：在京杭大运河沿岸开设了许多“沈万三商号”，获取巨额利润；同时他依靠宽松的海外贸易政策，带领船队往返于东南亚各地，把江南的陶器、江西的瓷器、浙江的茶叶、西北的药材以及周庄的土特产咸菜运到海外，买回了大量的珍珠、玛瑙、象牙、红木，赚取了巨额差价，迅速暴富起来。
地利。沈万三的商贸成功与周庄具有很强的交通优势密不可分。唐宋以来，苏州、松江、湖州、嘉兴、杭州一带的水上交通更加便利，位于娄江尾闾的刘家港是元、明两代最大的漕粮运转基地，海外诸国也把它作为很好的交易市场。周庄坐落在急水江畔，急水江西连白蚬江，可到苏州；东通吴淞江，直达太仓，所以沈家船队可以在周庄急水江浩浩荡荡直达太仓刘家港，有的沿京杭大运河北上经商，有的向东南出海贸易。周庄八景之一的“急水扬帆”就是对沈万三船队的一种写照。优越的交通使得沈万三奔行于内地和国外各大商贸城市之间，于是他的“聚宝盆”里盛满了来自各地的金银财宝。
据《蕉馆纪谈》记载，沈万三“曾为海贾，奔走徽池宁太常镇豪富间，辗转贸易，致金数百万，因以显富。”这里的海外经商指的是元末明初之际，江南海外贸易非常发达，当时的元朝政府曾设立专管海外贸易的机构——行泉府司，最盛时拥有贸易海船一万五千多艘，在元朝政府的鼓励之下，中国商人的足迹遍布日本、南洋、中亚、非洲等地。沈万三利用江南通都大邑的丰富资源，将中国的商品运送国外，将外国的商品引进国内，其利润是巨大的。这些才是他致富的根本原因。
【感悟中华商魂】
企业可以通过低成本、先进的管理手段、垄断地位等方式获得超额利润。而沈万三的方法是通过对外贸易来实现致富的。沈万三依靠土地起家，并较早的开始发展海外贸易，充分利用天时、地利、人和的有利条件，走出了一条成功的经商之路。
对外贸易的一个重要的作用就是调剂余缺，互通有无，在生产力相对不太发达，国际贸易不繁荣的时候体现得更加明显。对外贸易是扩大再生产所必需的物资的一个调节器，起着调剂的作用。随着生产力的发展，生产社会化的加强，交换必然要越过国界，进入世界市场，参与国际分土，同世界上其他国家发生包括商品交换在内的各种经济联系。沈万三将对外贸易的这一作用表现的淋漓尽致。在当时生产力不断发展但水平不高的情况下，将自己的产品推向国际市场，并取得了成功，沈万三的经历体现了我国古代商人对对外贸易思想和实践的探索。
TCL：借力出国门
TCL的国际化经营开始于1998年，当时受东南亚金融危机的影响，TCL的产品出口受到了严重的影响。为了在国际市场推广自己的品牌，直接掌控市场和网络，TCL开始了大规模的国际化进程。
TCL的国际化经营主要有二个战略。一是在发展中国家推广自有品牌；二是收购国外已有的公司和品牌，在发达国家开拓CEM、ODM业务，活用当地知名品牌拓展当地市场。
从1998年起，TCL实施了以自有品牌的产品拓展海外市场的战略，积极开展国际业务。
TCL国际化的第一战选择了越南。1999年10月29日，TCL（越南）有限公司正式成立，TCL也开办了其在国外的第一个工厂。通过在产品、渠道、品牌和服务等：疗面全方位出击，迅速在越南打开了局面，2000年9月，实现了盈亏平衡。经过两年多的努力，TCL在越南市场取得了突破性进展，占有了越南10%的彩电市场，市场占有率跃居前三位，TcL的国际化首战告捷。
有了这次实战经验，TCL拓展东南亚和南亚市场的国际化战略顺利铺开。在新加坡设立机构，负责印尼、马来西亚、文莱和缅甸市场销售；印度人口众多，未来市场潜力比较大，TCL便在那里设立合资企业搞带料装配，推广TCL品牌的产品。目前TCL品牌在东南亚已具备比较稳定的市场，TCL品牌彩电在越南、菲律宾的市场份额逐渐提高，分别占当地市场份额的第三和第六位。
除了在亚洲地区发展以外，TCL还积极向欧洲发展，特别是作为中国最大邻邦的俄罗斯成为了TCL的又一个重点发展区域。
俄罗斯是一个具有相当大潜力的市场。该国有1.4亿人口，电视机年销量是600万台，预计到2006年销量将攀升至1000万台。鉴于俄罗斯市场的潜力，早在1998年，TCL就在俄罗斯设立了代表处，着手市场开发的前期准备工作。经过几年的努力，TCL目前在俄罗斯已经初步架构了销售网络，并建立了生产基地，如果依照现在TCL产品在俄的销售增长速度，俄罗斯将很快成长为TcL新兴市场的龙头市场。
在俄罗斯，TCL的成功经验主要是以下三点：首先自己的产品要做到“真金不怕火炼”，在产品质量、售后服务等方面要求完善，然后会在俄罗斯更多的做一些公益活动，使更多的消费者从中受益，以此来树立自己的品牌形象；其次是要取得国家的支持，因为如果是国家驻俄机构出面，对TCL产品做担保，那么产品的权威性和质量将被人认为是可信赖的，TCL已经与中国驻俄大使馆和中国商务部俄罗斯处取得了联系并进行了沟通，而且这些机构对于TCL也表示了极大的支持；第三就是要现场解决问题，要派专门的人员到俄罗斯去开发市场，也要与俄罗斯经销商进行深入全面的沟通与交流，让TCL真正扎根于俄罗斯市场。
为了能够更好的开拓俄罗斯市场，提高TCL品牌在当地的影响力，2004年10月，TC包机将俄罗斯70多位大经销商请到了惠州总部参观考察。这70多个俄罗斯人，不仅掌握着俄罗斯本地市场的话语权，还辐射独联体国家如格鲁吉亚等地，成功影响这个群体，就完成抢占俄罗斯市场的一半工作。在TCL总部，TCL的人员带领他们参观了TCL集团总部、研发大楼，仔细查看了产能强大的生产线，让他们确信这就是能年产2200万台的“全球第一大彩电供应商。这次参观获得了良好的效果，俄罗斯商人当场就签订了价值5000万美元的订单。
为了规避贸易壁垒，并快速切人海外市场，TCL集团还在积极寻求兼并收购国外品牌的机会，充分利用国外品牌多年积累起来的品牌知名度和销售网络。这也就是TCL国际化经营的第二条道路。
2002年，TCL集团收购德国施耐德公司。在本次收购中，TCL集团以820万欧元从德国施耐德集团收购了其彩电和Av产品有关资产，包括机器设备等固定资产（不包括土地厂房）、存货以及一系列注册商标。对于这次收购，******说“既然欧盟不取消壁垒，我们又想进人，就直接通过收购施耐德这个品牌，直接在当地生产，以这种方式加快我们进入欧盟市场的速度。”2003年，TCL在欧洲市场推出施耐德品牌的彩电和手机。
2003年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司，试图通过这个老品牌进入美国市场。
2003年11月3日，TCL与法国汤姆逊公司签订重组彩电、DVD业务的合作备忘录，旨在缔造一个年产销量1800万台的彩电企业。2004年1月29日，******与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利在法国总理府签订共同成立TCL一汤姆逊电子有限公司（TCL占67％的股份，汤姆逊占33％的股份）的协议。TCL一汤姆逊电子有限公司将会把双方的彩电业务合并重组在一起，创造良好的协同效应。TCL一汤姆逊电子公司采取多品牌策略进入不同的市场，在亚洲及新型市场以推厂。TcL品牌为主，在欧洲市场以推广TH0MSON品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。以目前TCL与汤姆逊的年销量计算，合资公司将以年总销量1800万台的规模（占全球彩电总产量的10％）成为世界最大的彩电生产厂商。
2004年10月，TCL与阿尔卡特手机合资成立了TCL-阿尔卡特移动电话公司（TAMP）；按照协议规定，TcL通讯拥有55％股权，将是合资公司的控股大股东，阿尔卡特占余下的45％股份；新公司成立4年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯；转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才以及经验丰富的、销售与营销管理人员以及富有经验的手机业务管理团队。TCL通讯将投入5500万欧元，阿尔卡特将投入4500万欧元，阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络，以及知识产权和固定资产。预计合资公司的净资产将达到1亿欧元，组建后的合资公司将在亚洲、欧洲和拉丁美洲享有市场领导地位。
TCL移动和阿尔卡特的手机销售和分销市场具有互补性，几乎没有重叠。合并后的销售网络通过主要运营商和分销商将覆盖中国、拉丁美洲、欧洲和世界其他地区。TcL移动将充分能够利用其在合资公司的全球分销网络和零售终端网络销售和分销网络及其的经验为合作公司做出贡献；阿尔卡特将利用其全球销售经验为合资公司带来好处进一步打人全球市场。阿尔卡特全球销售团队将支援合资公司取得最大利益。合资公司手机销售和分销将具有使用阿尔卡特品牌名称的独家许可权，合资公司将在全球电信行业进一步巩固并在全球范围内进一步巩固和提升这一品牌的实力和地位。
经过几年的努力，TCL集团陆续在越南、印尼、菲律宾、德国等地建立了生产基地，并在俄罗斯、美国、南非、南美、香港等国家和地区建立了销售机构或设立了商务代表处，产品销往80多个国家和地区，在部分地区的市场占有率居前列。TCL的出口连续多年保持高速增长，从2000）年开始，TcL集团出口增长超过国内增长，2002年达到11亿美元，增长54％，20，03年全年出口创汇15.7亿美元，其中，2003年卜一5月，出口5.88亿美元，增长45.42%，自有品牌出口额所占比例已达到19％。TCL的国际化战略取得了初步的成效。
【感悟中华商魂】
企业进行国际化经营的模式有很多种，TCL采用的是在发达国家开拓OEM、ODM业务和在发展中国家推广自有品牌两种模式结合的方式。这可以成为我国当前大多数跨国经营企业的＿个符合实际的选择方式。
EM、ODM作为全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，可以消化当前我国家电企业的巨大空闲产能，并使我国家电制造企业发挥自己在生产和成本上的优势，降低企业开拓国际市场的难度，符合中国家电企业发展的实际情况。于是大量的中国家电企业纷纷选择以EM、ODM形式经营发展以及开拓国际市场。但是另一方面，在越来越多的国内家电制造商采用EM、DM形式的生产方式的同时，国产品牌却日益减少甚至消失了。
因此，在实行OEM、DM形式经营的同时，要重视对自有品牌的拓展，并最终实现自有品牌的国际化。如果中国家电企业没有自己被国际市场认可的品牌，即使是世界上的许多市场上不存在贸易壁垒以及技术壁垒，也仍然会由于品牌壁垒的存在而导致中国家电产品在国际市场上难以销售，从而阻断了中国家电企业的国际化进程。
