当一个员工抱怨薪水过低时，管理者可以把他调到薪水高的职位，用实际工作说服他，薪水的高低与能力的大小成正比；当员工抱怨得不到升迁时，管理者可以让他和办事能力强的人从事同一项工作，用工作业绩来告诉他，升迁并不是靠运气获得。总之，企业中出现抱怨在所难免，管理者一条条反驳，只要把事实摆出，道理就显而易见。
全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业——珠海格力电器股份有限公司，就是靠着“少说空话、多干实事”的核心价值观一步步壮大的。1993年，刚刚成立的格力电器只是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过两万台窗式空调的生产线。但是，格力人有一个大梦想，那就是缔造全球领先的空调企业。20年来，格力电器的这个梦想一直受到社会各界的质疑，部分公司员工也对领导层的好高骛远心生不满。但是，格力人从来没有放弃追求，他们坚持用事实说话，一步一个脚印地埋头耕耘。一个个“世界第一”、“全球首例”的赞誉，有力地回击了来自四面八方的质疑，也化解了员工心头的不满情绪。今天，格力空调已经实现了梦想，影响力和营业额都稳居世界空调企业排行榜首位。
联想集团主席柳传志说：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”的确，口水战没有任何意义，事实才最具有说服力。当牢骚和不满向管理者袭来时，明智的管理者都能够摆出事实，让抱怨者心服口服，且自觉地消除牢骚；失败的管理者则试图用道理说服，结果只能让自己口干舌燥，让抱怨者更为耐烦。所以，当员工乱发牢骚时，管理者就应该用事实去堵上他们的嘴。
213善于抓典型，切忌广撒网
要规范企业的正常秩序，惩罚是必不可少的。然而，惩罚要讲究方法，只有合理科学的惩罚才能够收获事半功倍的效果。古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣”。抓典型的惩罚，能够给其他人当头一棒。杀一儆百，严惩为首者，则能够为那些犯错较轻或受到蛊惑的人，提供一次改过自新的机会。
充分运用“抓典型”的管理手段，有助于树立管理者的威严，增强对员工的控制力。但是，“抓典型”这一招也不能滥用。在适当的时机，它才能发挥有效的作用。再严明的公司制度也经不住员工一次又一次地违反、破坏。管理者必须及时抓住第一个犯错的人，严肃从严处置。以维护公司制度的权威性。倘若打击面过宽，就会树敌过多，不但起不到应有的教育、挽救作用，反而会使公司蒙受损失。如果从若干个犯错的员工中选性质最恶劣、影响最坏的当作典型来抓，情节较轻、认识态度较好的员工就会引以为戒，从而达到杀一儆百的良好效果。
微软公司曾将一名破解微软媒体播放器软件数字版权保护技术的黑客告上法庭。其杀一儆百的做法，有效地遏制了其他黑客的侵权行为。这名黑客非法获取了微软媒体播放器软件的源代码，破解了里边的数字版权管理技术，开发出了其他程序。这个程序可以让用户从Windows媒体文件中去除或者修改数字版权保护措施，从而让用户随意访问或者拷贝受到版权保护的音乐和电影文件，这无疑会使微软公司蒙受巨大的经济损失。
近年来，微软公司由黑客侵入造成的经济损失一直居高不下。这名黑客接受法律严厉的制裁之后，虽不能说可以杜绝其他黑客的侵权行为，但至少其他黑客在侵入微软软件前会三思。事实上，微软公司抓住侵权情节最为严重的黑客开刀，既可以达到很好的警戒效果，也避免了全面打击带来的经济损失。
抓典型其实是一种宽严相济的惩罚方法。对情节严重的犯错者严厉惩处，使其在惨痛的代价下痛改前非；对情节较轻的犯错者宽容对待，能为他们的成长发展提供机会。抓典型是有效的办法，这并非鼓励管理者捕风捉影地找人麻烦，而是为了收到惩罚、团结、教育员工的效果。
管理者的手段，在企业管理当中非常重要。方法正确，将取得出乎意料的良好效果；方法错误，效果将大打折扣，甚至会带来危害。所以，管理者在惩罚错误时，一定要采取抓典型的方法，切忌广撒网。否则，管理者就会威信扫地，企业的凝聚力也将遭到破坏。
214批评与问责，对事不对人
批评对事不对人，这是企业管理者必须遵循的一项基础原则。当下属在工作上犯错时，作为企业的管理者，必定要对其进行批评问责，但人都有趋利而避害的本能，如果我们在赏罚的时候无意识地掺杂了私人感情，那么，必然会引起下属的反感，甚至是厌恶。
批评也是一门处事艺术，没有人喜欢被批评，所以管理者在批评员工的时候也要讲究方式方法，以免挫伤员工的工作热情。我们不妨在批评前，先给予对方肯定和表扬，然后再把话题转到批评上来，为了能用友好的气氛结束谈话，领导者千万不要吝啬自己的鼓励，只有这样才能避免因为“批评与问责”而造成上下级之间关系的僵化。
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什批评员工的做法就十分值得借鉴。在她看来，如果直接把下属叫进办公室，什么都不说，直接上来就是劈头盖脸的训斥，那么，他们必定会产生一种反射性地防卫以保护自己。一旦这种防卫反射形成，那么，无论你说什么，员工们都不可能听得进去。
此外，对事不对人也是她的重要原则之一。所谓“对事不对人”就是指：在批评员工的时候，一定要把话题中心放在事情上，而不能转变为对员工的人身攻击，否则便会给他们造成“领导对我有意见，所以才会处处针对我”的错觉，不仅不利于工作的改进，还会恶化上下级之间的关系，甚至引起不必要的冲突。
“一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎样的气愤。”对于这种做法，玛丽·凯·阿什并不认同，如此猛烈的人身攻击只会伤害到对方的情绪，对于解决问题没有丝毫的帮助。
批评与问责的目的都是为了解决问题，提高员工的工作效率，尽可能地避免他们总犯错误，而并不是让他们惧怕自己。所以，管理者一定要保持理智和清醒，心平气和地分析事情始末，告诉员工究竟是哪里错了，为什么会错，怎样才能避免犯错。
对事不对人的做法，既能够让犯错的下属心服口服，还能让他们充分认识到自己的犯错根源，从而更好地处理工作中遇到的各种问题。企业管理者就好比是一个“执法者”，在维护规章制度时，切不可有半点私心，如果处处以自己的情绪为先，那么势必会遭到下属们的遗弃。
215不断地给自己的员工上“发条”
美国的麻省学院曾经做过这样一个实验：
实验人员用铁圈把一个小南瓜箍住，然后观察南瓜的成长情况，想知道这个南瓜能承受多大的压力。最初实验者估计，南瓜最多能承受500磅的压力。一个月后，南瓜承受住了500磅的压力。两个月后，南瓜承受住了1500磅的压力。当南瓜承受的压力达到2000磅时，研究人员不得不加固铁圈，以防南瓜把铁圈撑开。最后，研究人员发现，南瓜承受的压力超过了5000磅才开始破裂。
这个南瓜实验让我们想到了人，人到底能承受多大的压力、多大的挑战，我们常常毫无概念，也难以估测。难怪美国知名学者奥图博士说：“人脑好像一个沉睡的巨人，我们均只用了不到1%的脑力。”同样的道理，员工的能力有多大呢？你是否充分利用呢？在思考这个问题之前，你不妨看一看下面这个故事：
一天，一位年轻人找到大哲学家苏格拉底，想向他学习哲学。苏格拉底什么都没说，只是把年轻人带到河边。突然，苏格拉底乘年轻人不备，一把将他推入河中。年轻人以为苏格拉底在跟他开玩笑，并没有在意。没想到，苏格拉底跳入水中，把年轻人的头拼命往水里按。这下子，年轻人彻底慌了神，他本能地挣脱，爬到了岸上。
年轻人非常不解，气喘吁吁地问苏格拉底：“你到底想干什么？”
苏格拉底笑着说：“年轻人，我只想给你一点压力，激发你的潜能。这是你今天学到的第一堂哲学课。”
