从医疗服务的产业流程上来看，民营资本在养老医疗上的机会分为服务、信息和产品三个方面。
中国的养老机构本就稀缺，具备医疗服务能力的更是少之又少，把养老当床位卖是非常粗犷的发展模式，未来的机会更多是养老医疗机构，更注重其医疗属性。
正因为现在的民营养老机构把自己定位为床位和住点，关心的是是否可以得到土地、水电煤等方面的优惠，而各地落实力度不同，要推进民营化养老机构的发展就很难。
而养老医疗则不同，老年人对医疗服务的需求量大而且持续，如果政府可以支持医保支付，服务费可能成为养老医疗的主要收入来源。这里的前提是医保对服务费用的定价能够合理地反应服务者的劳动价值。
未来我们将持续面临劳动力不足，供少于求将逼迫市场调整服务价格，尤其在养老服务上，目前的劳动力成本被严重低估，服务者没有动力。未来机构化的同时，人力成本也会快速上涨，如果医保的覆盖比例不能反应这种价格变动，养老医疗就很难做起来。
相比定位地产项目的投资者，在医疗服务产业布局的民营资本进入养老医疗可能会更有利，他们可以将基础医疗资源嫁接在养老服务上，甚至建立一个平台，让养老机构选择需要哪种服务包，比如专业康复、定期坐诊、慢性病管理、远程医疗等。大的养老机构可能会选择内设医疗机构，但有很多不具备这样能力的机构，则可能会通过某个平台获取医疗服务。而有雄厚资金的地产投资方也可能为了提升养老项目的医疗价值，选择医疗平台嫁接服务。
养老医疗服务的关键是要标准化、服务一致。比如老年人需求很大的康复，需要专业的康复师和器材。大部分养老机构缺乏这些。未来的机构养老需要配备统一培训的康复师，并且通过器材租赁满足基层需求。要单个养老机构去培训康复师或者去雇佣康复师可能很贵，但集中的提供打包服务的机构就可以以量取胜，同时保证康复服务标准的统一。
当养老和医疗接起来之后，信息的机会也随之而生。目前的养老机构信息管理基本是空白，非常不利于嫁接医疗服务。老年人的就诊记录、疾病管理需求、用药等可以组成一个健康档案，在此基础上，养老机构和医疗服务机构的互通才有可能。这还将直接有助于远程医疗在养老机构的展开。如果说内设和平台化的医疗服务定位基础医疗和疾病管理，那么对于术后、大病、突发情况则需要远程医疗配合，而完整的健康档案是有效进行远程服务的前提。
这类信息体系同样是云技术的机会，向后可以衍生到老年人的用药管理、医疗器械和日常生活需求。这些属于产品范畴，也会是养老医疗机构的机会。但这里的用药管理并不是卖药，卖药更应该由第三方进行，而不是由医疗服务者进行，这避免了药品和服务挂钩引起的费用浪费和药品不足。这里的用药管理更多是一种服务，包括定期药效评估，送药上门，会员跟踪等。由于老年用药很多是长期的，提供药品管理将有助于提高用户忠诚度，并获取病人信息，对服务也是有利的。
老年人在器械和日常生活上的需求也很大。由于很多康复项目、老年人护理器械等很多需要自费，不属于医保报销范畴。有些项目价格还偏贵，用起来需要专业人士辅助，比如中风后的专业康复，现在只有少数病人得到这种服务，一方面是理念和缺乏理解引起的，另一方面则是服务不到位，服务机构很少。这些项目未来需求很大，可以通过租赁加专业服务包的形式提供给老年人，有助于做大整个养老产业的蛋糕，跑量也有助于价格调整。
一个大踏步进入老龄化的社会需要的养老医疗服务的迫切的，民营资本的机会在于从卖床位卖地产，转向卖医疗服务，且必须是有标准、专业化的服务，这才能体现养老医疗的核心价值。但这一切的前提是支付方式——医保对养老服务的定价可以反映市场劳动力的成本，缺乏这一点做前提，养老服务将难以改变缺乏人才的困境，难以迈开步伐。
医院转向控费催生第三方服务市场
国外的医院净利润率一般在3%到6%，比如HCA2014年的净利润率为6.4%（税前有9.4%），其运营开支的最大部分是工资，占到56%，药品开支占21%，剩下是其他运营和管理的开支。
再看中国，根据卫生统计年鉴的数据，2013年三级、二级、一级的税前利润率分别是4.6%，4.9%和4%，但这是包括政府财政拨款的。假如扣除政府拨款，三级二级的税前利润率都降到2%以下，一级则是亏损。而开支上，中国的公立医院最大的运营成本是药品，占35%左右，而用人成本则只有30%左右，三级甚至比例更低为27%。
如果剔除药品，三级和二级的税前利润率分别会下降3.4和4.4个百分点，一级因为有14%的收入来自于政府补助，是三个级别医院里面最高的，因此药品剔除后下降1.9个百分点，是最少的。但无论哪种情况，当药品逐渐退出医院的利润中心，就会逼迫医院去思考节约成本的问题。
未来的趋势是服务费用和医务人员工资要上涨，而药品要剔除。同时，财政拨款紧张，无法填补所有药品剔除的窟窿。这些变化将逼迫医院朝效率运作和控制费用的运营方向走，这中间会产生医院服务市场的机会。
北京正在创建一站式医院后勤管理中心，为公立医院外包管理后勤。虽然这仍然是从政策面从上而下的要求，并没有把外包放到一个市场可选择的环境里。但这至少是一个信号，未来医院为了降低运营成本，很可能会把一些服务和流程外包出来。
中国的医院特色是单体多且每家试图做所有事情。单体不像医院集团（比如美国的HCA那样）可以统一采购、做市场品牌以及人员培训，通过跑量降低成本，单体在均项上的成本通常要高于连锁经营或集团化，试图做所有事情，成本上是不经济的。
未来的单体医院，尤其从中小型医院开始，会大量需要第三方服务为他们做可以集中统一化的事情。假如这个服务市场可以市场竞争而不是行政决定，那么这块蛋糕可能会很大。
这些服务可能包括运营上、用户管理上、以及品牌运营上的。比方说，目前的医院几乎没有用户管理这个服务，但这对于病人的满意度、治疗效果、市场宣传都是极为有效的。再加上未来的医院不得不在意费用控制，就必须考虑怎样花最小的代价把用户管好了。这并不单指住院病人，也包括对门诊病人，如何提高他们的粘性，对于慢性病人，如何让他们再次回来看病。让单体医院去建立庞大的客户信息管理体系成本太大，人力上也不经济，而第三方服务可以搭建平台，管理来往病人，对出院的人做随访，对慢性病者建立档案，随时督促其检查或吃药，这样就从长留住了用户，正是未来的竞争点。
如果上面这种属于软性服务外包，那么类似后勤、耗材采购就属于硬性产品的外包。未来的大医院继续膨胀已经很难了，政府支持的主要是基层这块，今后会催生大量小医院和诊所，这些单体如果独自去采购会很不划算，没有什么谈判筹码，也没有太多控制质量的途径。而一个第三方平台如果可以把这些单体连起来，进行联盟式的采购和谈判，通过量降低价格，通过统一把关帮助小医院和诊所控制产品质量。
总结来说，单打独斗的模式其实并不经济，未来医院不得不面临药品被剔除，需要开始思考节约成本的问题。运营的效率将是核心，这将迫使医院（尤其是中小医院）寻找可以降低成本的办法，给联盟式采购和第三方服务平台带来机会。
