一、人性假设在管理中的作用
管理归根结底是人的管理，现代组织的管理必须建立在人性的基础上，以适当的人性假设作为管理的依据，作为管理的出发点和指导思想。
管理学认为，任何一种管理理论、方法或实践都是以一定的人性假设为基础的，不同的人性假设在实践中体现为各自不同的管理观念和管理行为。所以，如何认识人的本质或本性，是管理学中的重大问题。由于管理者对人性的不同认识，决定了他们对被管理者采取不同的态度和管理方法。一个领导者在管理中遵循什么样的管理原则，建立什么样的规章制度，设计什么样的组织结构，都与他对人性的看法有关。例如有一位领导者深信：人是不会自觉地工作。那么他必然会在组织内部建立严密的控制手段，以保证职工按时上下班，并密切监督控制职工的言行。而另一位领导者则认为；人会自觉地工作，因为人是有责任感的。那么，他就会十分重视在组织内部贯彻民主与参与的管理制度，鼓励职工自我约束、自我控制，而不会严格监督控制。所以，人性观是领导管理者行为方式的依据。那么究竟什么是人性呢？我们认为它是一种管理哲学与思想：是对被管理者的需要结构及其在工作中追求什么的系统认识。
我国古代便有性善与性恶之争，在西方欧美国家也有各种不同的认识，诸种不同的人性假设都蕴含着某种程度的合理或科学的成分，我们有必要对这些观点予以深入的分析、讨论，以汲取其合理精髓。
二、中西方人性假设与管理
（一）中国古代的人性假设与管理
1.性恶论与管理
一般认为，性恶论是由先秦儒家的集大成者旬子提出，继而为法家代表韩非所发展，在我国历史上有其深远的影响。旬子认为人性本来就是恶的，人都有“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害”的本性，人性就是“目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸”。如果顺着“好利”的本性发展，就会产生争夺；放纵人的本性，就必定会危害社会，致使天下大乱。所以，“人之性恶”。但他认为人性之恶又是可以通过人为的办法将之变成“善”的，因此，必须进行教育，用礼仪对一般百姓进行正确的引导和教化，用赏罚分明来进行治理。韩非也认为，人生来就“好利避害”，人与人之间总是“用计算之心以相待”，“利是人们行为的实际动力，”故赏罚可用。他们所倡导的理想的国家管理模式是“礼仪之治”，也就是“制礼仪以分之，以养人之欲，给人以求”。总之，性恶论者主张管理者通过制定礼仪，提供必要的规章制度，以调节人们的欲望；以礼仪教育人民，建立法制以治理国家；推行刑罚以限制百姓，使社会安定而有秩序。
2.性善论与管理
“人之初，性本善”，儒家学派的代表人物孟子首先提出了性善论，他认为人性本来就是善的。他的人性观体现在《孟子·告子上》篇中。他说：“人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下”。意指人的本性是善良的，就像水总是往低处流一样，人的本性都是善良的。至于人有不善，不能归罪于其本质不好，而是因为人放弃了本性，才会走上“不善”之路。孟子不仅提出了性善的理论，而且还将其理论用于管理。他主张管理应该实施“仁政”，而仁政之根本在于“养心”，就是要“以德服人”，而不是“用力服人”。他认为管理者应该把爱惜别人的心情用来实施爱惜别人的政治，那么“治天下可运之掌上”。可见，性善论者是非常强调把人作为管理的核心，运用道德的教化，从人的内在因素去提高人们的自律性，使人们和谐统一，达到管理的目的。
3.人性可塑论与管理
旬子、孟子对于人性的不同假设，其实只是看到了人性的不同层面。以我们今天的观点看人性，乃是一个复杂的组合体。人既有生存的自然属性，也有成为人的社会属性。旬子看到了前一点，所以言“性恶”，而孟子则认识到的是后一点，所以言“性善”。而孔子则提出“人性塑造论”。他说：“性相近，习相远也”，人性的善恶分化完全取决于人的后天行为。告子继承和发扬了这一主张，指出：“性犹湍水，决诸东方则东流，决诸西方则西流。”因此，管理不应该是对人性的适应过程而应该是对人性的塑造过程。
（二）中国现代组织的人性假设与管理
当前对中国现阶段组织管理的人性的分析，经历了较长时间的讨论，比较典型的认识看法主要表现在两种观点上：员工是附属物和员工是活动主体。
1.员工是附属物观念与管理
这种观点认为员工是依附于组织的一种廉价劳动力。具体表现为：
[1]员工是被动的，没有思想，没有主张，是为组织赚得利润的工具；
[2]一切听从领导层的指挥，毫无主观能动性。
这种观点的形成通常与组织的创始人的思想观念、人格特征、处世方式有着紧密的联系，而且大多在民营企业、私人企业表现出来。
因此，在管理上，他们多采取“自我中心性、非理性化家族管理”。这种管理的特点是：
[1]权力掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；
[2]员工是企业赚取利润的机器，对于企业的决策只有无条件的执行；
[3]企业的人力资源管理制度可能是健全的，但可能都是机械的、无效的；
[4]将人看作是“工具”，只求人奉献，而不予人以激励；
[5]只想控制人，而不尊重人。
2.员工是活动主体观念与管理
这种观点认为员工是组织的主人，是组织的活动主体。具体表现为：
[1]员工是积极的、主动的；
[2]员工是一个社会的人，他们有思想，有追求，希望得到别人的尊重。
以上观念通常是由于在残酷的竞争环境中，领导集体在理性认识的基础上而形成的，而且大多在那些比较开明、民主，目标明确的组织中表现出来。基于上述观念，他们在管理上必然采取“以人为中心、理性化团队管理”。这种管理的特点是：
[1]权力定位于组织的所有员工，组织的一切决策都是根据员工的思想、行为表现作出的；
[2]所有员工都可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；
[3]组织的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的；
[4]把人看作是“资源”，给以良好的激励；
[5]工作绩效是衡量员工的主要标准。
一般而言，如果采取“自我中心式性、非理性化”家族管理，会导致组织的失败，而“以人为中心的、理性化团队管理”导致组织的繁荣。
（三）西方管理理论中的人性假设与管理
1.经济人与X理论及管理
“经济人”观点认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自身的欲望，人们的工作动机在于取得经济报酬。美国工业心理学家麦格雷戈（D.M.McGregor）在他的《企业的人性面》（1960年）一书中，提出了两种对立的人性假设理论：X理论和Y理论。他主张Y理论而反对X理论。X理论就是对“经济人”观点的概括，其基本要点是：
（1）多数人天生是懒惰的，均想逃避工作。
（2）多数人没有雄心壮志，不愿负责任，而心甘情愿受别人的指导。
（3）多数人的个人目标与组织目标相矛盾。
（4）多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要。
（5）只有少数人是勤奋的，有理想、有抱负的，他们应负起管理的责任。
根据X理论所强调的人性观，必然导致严密控制和监督的管理方式，即采取“任务管理”的措施，它的主要特点如下：
（1）为了使被管理者勤奋工作，必须采取强迫、控制，在惩罚和威胁的同时用金钱和福利去引诱。
（2）管理就是制定各种科学的操作规程和规章制度，用以加强被管理者的控制，以保证任务的完成，而毋须考虑被管理者的思想、情感。
（3）管理工作是少数领导管理者的事，与大多数被管理者无关。
早期科学管理的“泰勒制”就是“经济人”观的典型代表，其“动作研究”的出发点是工作的高效率，只强调实现效率的最佳方式而无视人的感情；其“刺激性付酬制度”的着眼点在于利益激励以控制工人；其“计划与执行分离”的另一面是反对工人参与管理，只能受制于管理者。在《科学管理》一书中，他说：“现在，我们需要的是一位最佳的搬运铁块的工人，最好他蠢得或冷漠得像一头公牛——这样他才容易服从高智慧者的训练。”这再明白不过地表明了他的主张的实质。
“经济人”观点的最大贡献是促进了科学管理的发展。早期的科学管理正是采纳了这种人性观才发现了合理的劳动动作与工作效率之间的关系，制定了精确高效的工作方法，实行了完善的工作定额计量和监督手段，以及明确分工、明确责任的奖惩制度等；同时，它的利益奖惩管理原则也并非一无是处，人们的经济利益是一切动机的最根本动因，所以用物质刺激人的积极性有一定的作用；它重视规章制度和劳动纪律以及奖惩分明对于一个组织还是有用的；然而，“经济人”把人看成天生是懒惰的，实质是遗传决定论的人性观，它剥夺了工人参与管理的权利，把工人当作是只有生理与安全需要的乌合之众，编造了一种虚假的“贱民本性”，反映了它的“上智下愚”的本质；它把人分为多数被管理者和少数管理者，是显而易见的剥削实质；它视人为机器，认为效率的必由之路就是按照纯粹严格的科学机制办事；它视人为动物，认为求得效率的手段就是根据动物趋利避害的本性加以驱使——惩罚和奖励；其片面的指导思想必然导致片面的方法、手段，其相应的管理措施完全无视人的感情和思想。
虽然“经济人”的观点和X理论已经过时，但对我们的组织管理还是有一点借鉴意义：
（1）任何管理都不可忽视利益机制和动力机制。利益是人们行为的动力，管理必须重视人们物质利益的满足。
（2）组织内部及组织之间由于利益主体的不同存在着竞争，利益的调节和正当的竞争可以促进不同主体实力的增强和人类社会的进步，优胜劣汰，是市场经济的必然法则。
（3）用严格的规章制度来规范人的行为，以赏罚分明来实现严格的管理和控制对组织是有用的。
但是，也应该认识到：
（1）不能单靠物质刺激来调动人的积极性，不能忽略人的社会和心理需求层面。
（2）组织可以建立严格的规章制度并奖惩分明，但不能悖逆人性，把人当成“机器人”、“工具人”。
2.“社会人”与人群关系理论及管理
“社会人”认为，人最重视工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的积极性有决定性的作用。这种人性观是梅奥在“霍桑实验”中提出的，并且在“霍桑实验”的基础上提出了“人群关系理论”，其基本要点是：
（1）人是“社会人”，人的积极性基本是由社会心理需求激发的。
（2）工作效率主要取决于职工的士气，而士气则取决于人际关系和管理者满足职工社会心理需求的程度。
（3）非正式群体对职工无形的影响力量比正式群体大。
（4）领导者要善于倾听和沟通职工的意见。
在“社会人”的人性观指导下必然会产生一种新的管理：参与管理，它提倡：
（1）管理的重点在关心人、满足人的社会需要上。
（2）管理者应努力培养和形成职工的归属感和整体感。
（3）尽量给予集体奖励，个人奖励须保密。
（4）认真了解非正式群体，使非正式群体与正式群体的需要、目标平衡。
（5）管理者应起到上情下达，下情上传的联络员作用。
很显然，“社会人”观念比“经济人”进了一大步。一是指导思想的进步，开始注意人性中更重要的层面；二是管理思想的进步，从以工作为中心转移到以人员为中心；三是参与管理比传统的任务管理更有效，能够更有效地促进劳动生产率；四是把激励理论发展到一个新的水平，使人们对激励内容的认识从生理性物质需要发展到社会性情感需要，而后者是符合人性的更重要的需要；五是“社会人”观点还在理论上为后来影响深远的行为科学管理奠定了基础，促进了管理心理学有关人的社会性动机、需要激励、群体人际关系、非正式群体、领导方式等一系列问题的研究。
可是，“社会人”的着眼点只在工作环境中具体的社会交往上的心理关系，而对由生产关系决定的重要的阶级和政治关系讳莫如深；在实践上，“社会人”观点的出发点旨在应付资本主义企业间的激烈竞争和缓和企业内劳资关系的紧张，其所采用的“以人为中心”的管理措施具有欺骗性和虚伪性；具有机械主义的色彩，人似乎完全由社会环境因素所决定。但是，无论如何，“社会人”观念对管理的现实是具有启发性的：
（1）以人为中心的参与管理对提高领导生产率的作用所包含的心理学原理具有普遍的管理意义。从心理学角度看，以人为中心、让下级参与管理使下级感受到关心、重视、尊重，即感受到自己对他人、对工作组织的价值，从而激发责任感、工作动机、提高劳动生产率。
（2）“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质激励更重要”是具有普遍意义的激励原理。这是由人的社会性所决定的。个人不能离开社会、群体而存在，人人都有与人交往、被人关心、接纳、承认、尊重、归属的欲望，工作组织能否满足组织成员的这些需要会直接影响人们的工作行为。在良好的人际关系下，即便报酬较低也能使人心情舒畅、干劲倍增；在恶劣的人际关系下，即便是高报酬也使人心情压抑、萎靡不振。
附件1-1 参与管理实验
根据社会人的观点，产生了“以人为中心”的参与管理的新型管理方式，即在不同程度上让职工和下级参与企业组织的研究和决策。马罗（Alfred·J·Marrow）用实验证明了参与管理比传统管理更为有效。实验是针对哈乌德公司准备实行一项涉及部分工人的工作方法和工作性质的改革而进行的，该项改革被预计会受到工人的反对。马罗为此作了一项实验设计，试图考察让工人参与讨论改革方案是否有助于克服他们对改革的抵制。他将工人分为参与组与非参与组。对非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则不详细说明改革的原因，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本等。改革后对两组情况比较分析，发现非参与组的产量下降35%，一个月后也无好转，9%的工人商量另找工作，其他人则抱怨工资降低。一个半月后情况依然糟糕，管理当局决定解散该组，组内人员另行安排工作。参与组情况大不相同，改革后第二天产量就恢复到以前的水平，三周后产量比改革前提高14%，无人离职或对改革发牢骚。两个半月后，实验者将已解散的非参与组成员重新集合起来，按参与组方式组织他们讨论改革方案，结果，该组产量迅速恢复，在一周内超过了改革前的水平，不再有人离职或抱怨。马罗的实验证明了参与管理方法效果显著，原因是工人不仅因参与决策明确了工作任务，更重要的是因工人与管理人员处于较平等地位，改善了双方的关系，满足了工人的社会性需要。在美国，“社会人”观点指导下的典型的参与管理的大规模实践是斯肯伦计划，其主要内容是成立劳资双方联合委员会，共商企业降低成本、提高产量、质量等重大问题；发动全体职工提合理化建议、实行集体分红制度、超利润部分按比例提取作为职工集体奖励。该计划使拉波因特钢铁公司在濒临破产的边缘转亏为盈，极大地增强了企业的竞争力。1955年以前实行个人奖励制度的派克笔厂，工人们都不愿采用新技术、致使该厂零件的50%被迫由外厂生产。工人们接受新技术使成本降低、利润增加。此外，还有许多企业也实行了斯肯伦计划并在提高生产效率上取得成果。这些事实都说明，以“社会人”观点为指导的“以人为中心”的参与管理是一种比传统的任务型管理更为有效的管理方式。
3.“自我实现人”与Y理论及管理
“自我实现人”认为人都有发挥自己潜力，表现自己才能的需要。麦格雷戈的Y理论认为：
（1）人生来是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏、休息一样自然，工作本身就是满足的来源。
（2）人是自动自主的，在执行任务中能够自制自律。
（3）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。
（4）职工中存在着解决组织诸多问题的相当丰富的智慧和创造精神。
（5）在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
基于以上观点和理论，管理者的管理措施应该是“自主管理”，它主张：
（1）管理的重点是创造有利于职工自我实现的工作环境和条件。
（2）管理人员的任务主要是创设能使职工“自我实现”的具有意义和价值的更高挑战性的工作。
（3）激励方式由“外在激励”转变为“内在激励”。
（4）管理制度趋向于让员工自治、自控。“自我实现人”的人性观及其管理理论是第二次世界大战后在资本主义工业发展到高度机械化的条件下提出的。50年代以来，随生产发展，工人的工资日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是机械地重复简单、单调、乏味的动作，俯首听命于冷冰冰的机器，看不到自己的工资与整个组织任务的联系，因而缺乏兴趣、士气低落，影响产品的数量和质量。“自我实现人”管理理论的出现改善了这种局面，为资本主义企业注射了一支强心剂。
对于“自我实现人”观点和Y理论，我们也应该用一分为二的观念去看待它：
（1）由于强调人的价值和发挥人的潜能，它进一步推动了现代“以人为中心”的管理运动。
（2）从心理发展的角度出发，强调了满足人的高级心理需要——“自我实现”对发展人的潜能、发挥人的积极性的重要性，强调了内在激励、精神激励的重要作用，这是激励理论的重大发展。
（5）它促进了管理思想的变革和组织设计、工作设计和工作生活质量等的研究发展。
因此，我们在管理中应该看到：
（1）人们具有遵守规范的自觉性，通过教育与提高实施引导、激励的自律化管理比外在的强制管理更易被接受，能更好的发挥人的内在潜力和创造力。承认自我实现需要对工作动机的激发作用，重视内在激励的作用，对于人的工作动机具有强烈的刺激作用。
（2）创造良好的工作条件，设置恰当的组织目标非常有利于劳动者的自我实现。
当然，这种强调内在自律的管理无疑有其科学的一面，但并非管理的灵丹妙药，因为人的本性与管理实践远非如此简单化一。如果舍弃制度管理而走向另一极端，也必将导致管理的混乱与无序而背离管理的宗旨。
4.“复杂人”与应变理论及管理
“复杂人”认为，人的需要是复杂多样的，它因人、因时、因地而异。根据“复杂人”的观点，提出了一种新的管理理论-应变理论。“应变”是指根据具体情况而定，采取适当的措施。它与X理论和Y理论是完全不同的，它的主张是；
（1）人的需要是复杂多样的，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随人的发展和生活条件的变化而变化。
（2）人在同一时间会有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一体，形成错综复杂的动机模式而对人的工作行为起作用。
（3）人在不同的群体中会产生不同的需要。
（3）不同的人对管理方式会有不同的反应，因此没有一套普遍行之有效的管理方法。由鉴于此，管理者的管理措施就应该是“弹性管理”：
（1）管理措施因人、因事、随境而异。
（2）应变也不排斥前面三种观点的管理方法。
（4）管理者的任务就是洞察员工的个别差异，具备灵活采取相应管理措施的本领。
由于“复杂人”假设和“应变”理论很强调管理的时空变化性，所以，我们认为这个假设更接近实际情况，含有辩证法的思想。当然，由于它只单纯强调人们差异性的一面，而忽视了人们的共同性，表现出片面和偏颇，会导致“管理无定规”、忽视、甚至否定管理理论的倾向。所以在管理中必须认识到管理应该是在人们共性的基础上，采取灵活多样的管理措施。
“复杂人”观点对70年代以来的西方管理产生了重大影响，在这种思想指导下进行了大量的具体研究工作。例如，工作任务性质与组织权力定位的关系，组织文化与对人的管理方式，人员素质与组织结构设计、工作设计的关系，针对员工个体差异采取灵活多样的管理激励方式等。
附件1-2“理性人”与“有限理性人”假设
理性人假设又称完全理性人说，它是古典经济学家对人性的认识。这种观点认为，任何个人都充分理解自身利益所在，并都能采取正确的对策去最大化谋取自身利益，人是能够运用逻辑推理，从事实出发，推出纯粹客观的结论的，而且都能够根据客观条件和自己拥有的禀赋从许多个可选择项中作出最优的决策。
理性人假设曾经统治学术界很长一段时间，直到美国经济和管理学家西蒙对此提出质疑。西蒙认为，要实现完全理性，人们必须符合三个条件：[1]每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；[2]每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及其发生的概率；[3]人们有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。然而，以上三个条件都不能成立。由于人们通常都不可能获得与决策相关的全部信息，并且，全体个人的大脑思维能力都有限，因此，任何个人在一般条件下都不可能做到充分理性，而只能拥有“有限理性”，人们在决策时不可能追求最优的结果，而只能追求满意的结果。
举例来说，某个农民由于掌握信息不可能充分，自以为多种西瓜可以赚大钱，结果待到收获西瓜时，才发现市场上烂市，被迫贱价抛售，血本无归。这是因信息不充分造成他无法做到充当理性人的事例。同时也表明，以“每个人都是理性人”这一命题，无法客观、普遍地描述生活。在人们生活中，面对无力计算清楚的众多变量，不可能具有充分理性，而只能像西蒙所指出的那样，最多只能够有“有限理性”，即在可能获得的信息条件下，依照有限的思维能力做出决策，在力所能及的范围内趋力避害。
如此来说，我们似乎可以放心地把西蒙的“有限理性”看作解释生活的可靠的一般原则，并似乎可以认定，这种一般原则会放之四海而皆准。然而，世上竟然有许许多多人，仿佛故意和经济学家过不去，他们竟然在生活中违反有限理性。几乎在每个人身上，都可能发生无法克制的一时冲动行为或愚蠢行为，文学作品对这类行为多有描述。《水浒》中描写过鲁智深三拳打死镇关西，杨志挥刀斩牛二；《唐·吉诃德》、《阿Q正传》中的主人公都很愚蠢。在日常生活中，我们也可观察到有人暴怒失态、酒后驾车这类行为。此外，心理学家做过许多试验，发现许多场合下人的行为都是非理性的。例如，给出如下两种选择：[1]100%的机会赢1万元；[2]10%的机会赢5万元，89%的机会赢1万元，1%的机会不赢不输。若人是有理性的，哪怕仅具有有限理性，也应当选择，因为选择的期望值是13900元，大于选择，然而，参加心理试验的大多数人都选择，这显然表明，人的作为不符合理性（或有限理性）。
弗洛伊德和后弗洛伊德心理学家坚信，人的行为并非全部都有理性计算或有具有明确意识习惯（包括坏习惯）控制。明知吸毒、吸烟有害，但千百万瘾君子偏偏要逆理性而行；明知喝酒多了误事，但许多酒鬼却偏偏要一杯又一杯地喝下去，已经烂醉如泥还硬充好汉说“我没醉”。心理学家还指出，人们买东西，也往往不是凭理性计算，而宁愿上广告的当。广告也不是用理性计算来劝告人们买什么，而是利用人们非理性的潜意识，包括性、魅力、渴望、幻想和嫉妒来设计广告以勾引顾客，并往往因此得手。没有哪个电视广告会如此策划：让一位丑陋无比的女子举着化妆品向观众说：“请用这家伙！”广告策划通常都是理性的（用优美、豪华的形象来吸引人并获得成效），但它所利用的却往往（当然并非全部）是人们的非理性（幻想、嫉妒等等）。
不仅个人行为，而且，在群体行为中，人们也可观察到非理性的人类行为。而且集体的非理性比个人的非理性更可怕。第二次世界大战爆发前和战争初期，德国千百万民众对希特勒敬佩得五体投地，以为遇到了救星。直到盟军在诺曼底登陆后长驱直入打到易北河，苏军攻克柏林，德国一败涂地、土崩瓦解，德国民众才认识到，当初把希特勒捧上天有多么愚蠢。中国历史上，历代封建帝王骑在百姓头上为所欲为，作威作福，但黎民百姓却把帝王当作天子来顶礼膜拜，他们的行为，也显然不合乎理性。
倘若果然如此，则我们无权指责说，这些人“生活错了”，我们更不能说“任何违反有限理性的生活都不算是生活”（人的一种行为，哪怕是违反有限理性的行为，都直接就是生活）。针对人们在现实生活中实实在在存在的某些违反有限理性的行为，我们只好说，有限理性，是能解释一部分人类生活，但却无法解释所有人类生活。如此来说，不仅充分理性假设靠不住，而且，就连西蒙的有限理性假设也难以普遍有效地解释人类生活。
三、人性假设管理理论的启示
当我们全面考察了中西方管理中的人性假设管理理论的发展历程之后，可以得到一些非常有益的启示。
1.研究完整的个体。我们如果要认识人性问题，就必须就完整的个体来加以研究。人是复杂的，他绝不会因为追求经济利益而放弃能力的发挥，更不可能为了接受有挑战性的任务而放弃高报酬。事实上，人性的各个方面是相互影响，相互关联的，只不过不同的个体有不同的偏向性而已。所以管理者不仅需要严格规章制度、奖惩分明，也需要创设良好的群体氛围、工作环境，更要看到组织是由一些不同的人所构成，为他们提供体现自身价值的机会是管理的佳境。
2.管理者的重要认识。人有心智，所以他们有自己的行为方式。但他们为了能够实现自己的理想可以克服一些本性上的要求。所以，如果管理者善于选择策略可将员工引入到组织所期望的轨道上来，使其达成组织的愿望又满足他本质上的个人需要。例如可以利用人本质上的荣誉感、地位欲等加以引导是常常成功的。
3.对被管理者的思考。被管理者不仅具有生物性，还具有社会性和精神性。因此，对被管理者应该做到：[1]多数人喜欢在社会环境中生活与工作，“社会助长作用”常常能够发挥效用。但也有人不愿意受到别人的干扰，如科学家、研究人员、作家等脑力劳动者。[2]人们希望在团体中享受权利而不是成为奴隶，所以专制的管理方式常常受到唾弃。[3]人不仅有共性，也有差异性。一刀切的管理方式通常都会失败。[4]人们通常都能尽全力接受挑战，但如果认为每个人都有责任的要求就是错误的估计。责任经常是给予那些希望承担更大责任的员工的。[5]良好的工作环境是人们的追求。所以，管理者应该创造能使员工竭力工作的内部环境：评价、晋升要考虑员工的能力；训练必须针对工作和个人发展的需要；任务分配要符合人的能力和兴趣；薪酬应按职责和贡献分配。
