五、与员工沟通整个项目
获得全体员工的支持，是在组织中推行工作分析项目的另一重要环节。要获得员工的支持，首先要与员工沟通，让员工了解工作分析的目的与意义。这样的沟通可以是组织的管理人员，也可以是人力资源管理的专家。可以通过组织常用的沟通渠道传递要进行工作分析的信息，如通过公告栏或员工会议等。
需要传递给员工的基本信息包括：工作分析的目的、时间规划以及数据搜集过程的注意事项等。工作分析的目的通常是为了理顺工作职能，提高工作效率；时间规划包括整个项目的时间计划以及分析结果的反馈时限等；关于数据搜集过程，以下信息需要与员工共享：首先要向员工说明的是运用PAQ分析的内容是工作内容，而不是员工的工作绩效，也就是说，PAQ问卷并不是关于工作知识的试卷，而是理顺工作内容的工作，以便消除员工的顾虑，然后，要向直接参与工作分析，即提供工作信息的任职者说明需要他们考虑的是为了完成工作任务和职责，他们需要“做什么”以及需要运用到什么工具和信息。
六、搜集信息并编码
在确定信息搜集策略，培训工作分析人员以及与员工进行必要的沟通之后，便进入了实际的信息搜集阶段。需要指出的是，步骤三中所确定的信息搜集范围与方式，将在很大程度上决定获取PAQ信息的具体方法，诸如访谈法、观察法、直接填写问卷法等。
例如，假设在步骤三中采取的是由工作分析专业人员填写PAQ、任职人员和（或）直接主管提供工作信息的方式，那么信息搜集的具体方法则可以是访谈法、观察法或者两者相结合。
就访谈法而言，由于PAQ措词的一般性和相对晦涩，通常在访谈之前，工作分析小组可以根据PAQ的结构以及被分析工作的实际情况来设计补充的工作分析表格，然后再使用这些表格实施结构化访谈。而在访谈结束之后，则使用实现讨论决定的标准将访谈结果直接对应到PAQ的各项目中。此外需要指出的是，与任职人员的访谈和与直接主管的访谈都是有价值的。而且实践经验表明，将主管与任职人员组织在一起访谈与对他们进行分别访谈的效果是一样的，也就是说，主管人员的在场与否不会影响任职者提供信息。但有时候情况也会恰恰相反，员工会把与主管一起访谈看成是一次机会，是向主管陈述一些主管们平时没有注意到的重要信息的机会。采用观察法，工作分析者则可以直接观察工作场所以及任职人员执行一项或者多项工作任务，这将同时获得关于设备、工具、材料、产品、工作常规、环境以及其他工作特征等。
七、分析工作分析结果
在所有被分析职位的PAQ填写完毕后，不但可以明确各工作对人员的任职资格要求，而且可以根据需要进行其他分析。对此，由于PAQ所搜集的是经验性资料，所以一系列广泛的分析都是可以利用的，包括从简单的制表到更复杂的分析。例如，几项研究表明PAQ测定了32项具体的、13项总体的工作维度（这些维度的可操作性定义请参见图34）。通过这些维度可以对任何一项工作进行评分。而一旦经过评价以后，工作内容的概况就可以建立起来并用于描述所分析职位的特征。因此，PAQ使得通过应用工作维度评分定量化地描述某一职位成为可能。接下来，这些维度评分能够用于对职位所需的雇员任职资格进行直接评估，甚至进而用于开发和挑选出用于评价这些重要雇员任职资格的测试和其他甄选技术。
当然，在信息技术和人力资源管理技术高度发展的今天，也可以利用电脑程序自动分析工作分析结果，或者将分析的任务交给PAQ服务机构。
在利用PAQ系统进行工作分析的实际操作过程中，可以根据实际需要灵活安排上述七个步骤。但是无论如何安排，都必须注意控制操作过程中的关键点。而且，只有对这些关键控制点处理得当，才能取得更好的效果，达到预期的目的。具体而言，要注意以下关键控制点：
（1）在对工作分析人员进行培训时，要让所有参与工作分析的人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发搜集信息，对工作进行分析研究，而不是从某一任职者的能力或工作表现角度出发进行工作研究。
（2）工作分析人员在访谈任职者或其主管之前，应准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以方便对PAQ问卷中的各要素进行评定。这份访谈大纲可以由工作分析小组在信息搜集前，根据企业的特点以及所分析工作的层次讨论制定。
（3）在访谈之外，还应辅之跟踪观察，包括对任职者工作场所的观察，以及对任职者一项或多项工作活动的观察，以得到关于工具、材料、产品、工作规则以及工作环境的准确信息。
（4）在关于某工作的访谈和观察结束后，要尽可能快地完成PAQ问卷，不要等到多个工作的信息搜集结束后，再集中进行。
第三节职务分析问卷（PAQ）的应用
工作分析，是企业管理中的一项基础性工作，是人力资源管理各项职能活动的基础。职务分析问卷（PAQ），可以应用到人力资源管理的各个领域，包括：工作描述、工作分类、工作评价、工作设计与重组、人员录用、绩效评估、人员培训、人员流动、工作效率与工作安全、人员规划等。职务分析问卷（PAQ）设置的主要目的，是为了人力资源管理各项活动能够更好地开展。
但是，任何一种工作分析系统的结果不可能在所有的应用范围中都表现出良好的效果，不同的工作分析系统在不同的应用领域表现出不同的价值。因此，在本节中，只对PAQ在其相对独特或者优于其他工作分析系统的领域，诸如确定任职资格、工作评价和工作分类三个领域中的应用作出介绍。
一、PAQ在确定任职资格中的应用
PAQ最初的研发目的就是，开发一种一般性的、可量化的工具用以准确测量工作的任职资格，从而代替传统的测试程序。因此，与其他工作分析方法相比，PAQ在确定工作的任职资格方面具有其独特之处。
由于PAQ的题目为界定重要的雇员任职特征提供了有用的信息，因此当不同的工作分析人员完成同一个职位的PAQ之后，题目的平均得分就可以用来界定该项工作的任职资格。当然，如果有条件的话，在PAQ方法下，将该职位的最后PAQ评价结果与存储在PAQ职位数据银行中的其他组织对于该职位的PAQ评价进行比较会PAQ职位数据银行由对2200个职位的PAQ评价抽样组成。
获得更多的认可。具体的，让我们来看一下如何利用PAQ为高级运输和收报职员职位确定任职资格：首先，利用PAQ对职位进行分析，然后，作为PAQ评价的一部分，找出获得最高评价成绩和比例值的题目。
表35中，高级运输和收报职员职位在第9个题目“职位信息的可见资源：未被改变的材料”上，被评价为5.0（非常多），而且被认为高于PAQ职位数据“银行中2200个职位中的99%”。这个分值不仅说明该职位的员工从未被改变的材料（如那些在一个库房或货栈存储，或被检测的材料）那里获得信息，而且既然给了这个题目高分，也表明通过视觉观察被检测或存储的资料而获得信息的能力对于该职位而言是重要的，即可将其作为该职位的任职资格。
二、PAQ在工作评价中的应用
研究表明，与其他的工作分析系统相比，PAQ应用得最广泛，且PAQ最有效的应用领域是工作评价。对于一份特定的工作，只要得出PAQ各个维度的分值，就能利用一套公式换算成工作评价的点值，进而得出该工作的薪资额（E.J.McCormick，1977）。
P.R.Jeanneret（1980）选择了29个小时工（hourly job）、10个一般职位和26个管理职位作为样本，用PAQ对它们进行了分析评价，并将得出的分值转化为工作评价点值。通过与现实情况的对比，可以看出分析结果准确地反映了所分析工作之间的相对价值。表36列出了9个有代表性的工作分析结果。
实践表明：PAQ的分析结果可以很好地应用于各种组织的工作评价中，无论是公有还是私有企业，也无论是营利的还是非营利的组织；而且，PAQ的结果对分析初级工作直至中级管理职位甚至高级技术职位都很有效，但对于高级管理人员效果并不太理想。
三、PAQ在工作分类中的应用
许多关于工作分类的研究告诉我们，PAQ在为工作分类提供信息方面优于其他系统，它能直观地反映工作的类别。一旦完成PAQ问卷就很容易进行工作分类，不需要对PAQ的数据进行处理。因为PAQ能提供涵盖所有工作特征的维度和要素，便于按照某个标准对一个企业中所包括的各种类型的工作进行分类。
例如，图35中显示了利用PAQ的分析结果对工作进行分类是利用职务维度剖面图的方法。
从图35可以看出，对于PAQ中的维度，职务A和职务B的轨迹相似，属于同一种类别；而职务C和职务D的轨迹相似，属于另一种工作类别。当然，在实际工作中，工作的数量繁多，轨迹的相似性也不会如此明显，因此需要工作分析人员认真分析判断。
注：五个PAQ职务维度上四种职务的职务维度剖面图。百分数表示的是该职务中，该维度的原始分数与所分析的其他职务样本的分数相比的百分数。这些维度说明了如何根据这些剖面的相似性来确定职务分类或职务类别。
在本图中，职务A与职务B属于同一工作类别，而职务C和职务D为另一类别。
第四节小结
通过对PAQ的介绍，我们可以看到PAQ系统具有很大的应用价值。首先，PAQ为搜集职位诸多方面的量化资料提供了一种标准化工具。而标准化有助于确保不同的职位以相似的方式得到评估。尤其是在计算机技术高度发展的今天，计算机就可以对标准化的信息进行分析，并对不同职位的工作分析结果进行处理以及职位间的比较。其次，PAQ提供了可靠的、有效的职位资料。PAQ在实践运用中的信度和效度计量中受到社会的普遍认可，因此，在进行职位分析时所搜集到的PAQ信息资料，能够很好地反映企业真实的情况。再次，PAQ的操作性强，而且作为人员导向性工具，其使用面相当广泛，PAQ可以对职位所必需的雇员任职资格进行估计。PAQ所搜集到的信息能够有效确定雇员任职资格，对于建立有效的人力资源甄选项目和人力资源开发项目是非常必要的。最后，相对于其他工作分析系统来说，PAQ被认为是花费较少而且所需时间较少的工作分析工具。
然而，PAQ本身所存在的一些问题，也受到相关专业人士的批评。第一，使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力，即对工作分析人员的文化程度要求较高。根据Wayne Cascio的研究，PAQ的指导语和项目描述以及评价尺度所需的阅读能力为大学生水平，而低于大学水平的人员则很难读懂问卷内容，这无疑限制了使用者的数量，也给使用者造成了一定的阅读困难。第二，由于PAQ问卷的设计目的是针对所有职务的，虽然项目数繁多（189或194），但毕竟有限，而且其评价的是基本工作要素而不是具体的工作任务，因此，不能精确地对工作进行区分。根据Arvey和Begalla的研究，警察局的工作概况与家庭主妇类似，因为这两项工作的活动都是随着麻烦排除和危机处理而发生变化的。虽然这可能有其他方面的原因，但也暴露了PAQ存在的一些问题。第三，由于PAQ不关注任务活动，所以在进行工作分析时仅适用PAQ是远远不够的。例如，工作说明书应该根据所执行的具体活动对职位进行描述。这就说明在使用PAQ进行分析时，还要求使用工作分析的其他方法来共同开发工作说明书。第四，研究表明，不论分析者对所分析工作熟悉与否都能产生相同的结果。这一方面说明问卷的信度高；另一方面也令人产生对结果的怀疑。无论上述缺点是否显着，毋庸置疑，它们都使得PAQ的应用受到了限制。
针对PAQ的这些缺点，研究者们进行了改进，设计了职务成分问卷（Job ElementInventory）。但针对这种问卷的研究很少，而且应用也很少，这有待于学者的进一步研究。
思考题
1.什么是职务分析问卷（PAQ），职务分析问卷（PAQ）的结构是如何设计的？
2.职务分析问卷（PAQ）的操作流程包括哪些内容？
3.职务分析问卷（PAQ）有哪些应用领域？请分别举例进行说明。
4.同其他工作分析方法相比，职务分析问卷（PAQ）的优缺点有哪些？
