1.“充数”的“滥竽”就是没有点
2.事情是被没点的人搞糟的
3.从“胸中有数”到“胸中有树”
4.千万别用没有点的人
5.用人考试要考点式思维
1.“充数”的“滥竽”就是没有点
中国人都熟知“滥竽充数”的历史故事：
古时候，齐国的国君齐宣王非常爱好音乐，尤其喜欢听吹竽，手下有300个善于吹竽的乐师。齐宣王爱摆排场，喜欢热闹，总想显示做国君的威严，所以每次听吹竽的时候，总是叫这300个人在一起合奏给他听。
有个南郭先生听说了齐宣王的这个癖好，又知道吹竽的人工资很高，就跑到齐宣王那里去，吹嘘自己说：“大王啊，我可是个有名的乐师，听过我吹竽的人没有不被感动的，就是鸟兽听了也会翩翩起舞，花草听了也会合着节拍摇动，我愿把我的绝技献给大王。”齐宣王听得高兴，也不加考察，就很痛快地收下了他，把他也编进那支300人的吹竽队里面。
加入队伍之后，南郭先生就随那300人一块儿合奏给齐宣王听，和大家一样拿优厚的薪水和丰厚的赏赐，也以名乐师自居，非常得意。其实南郭先生撒了个弥天大谎，他根本就不会吹竽。每逢演奏的时候，南郭先生就捧着竽混在队伍中，模仿别人的样子，装出动情忘我地吹奏的样子，还真让人看不出什么破绽来。就这样，南郭先生靠着蒙骗混过了一天又一天，赚了很多钱，享受很高的福利待遇。
后来，齐宣王死了，他的儿子继承王位后，要求每个人单独吹奏，南郭先生听到消息，就急忙逃走了。
充数的南郭先生，并没有掌握吹竽技巧的要点，这是他的问题所在。天下到处都有滥竽充数的人，这种人应该占一个单位人数的20%左右，而在那些不注重对员工进行训练和管理的单位则更多，甚至多到80%以上。
混日子的人的基本特点是：
（1）认为自己对于工作已经非常熟悉，已经是“行家里手”，不需要再研究和学习，或者装作行家里手，不去学习；
（2）认为自己从事的工作并“没有什么”、“很容易干”，并不需要很高的素质，凑合就可以；
（3）对工作只有一般性的认识，概念是模糊的，不能清晰地说清楚、更没有掌握工作的基本点和问题点；
（4）对于问题没有清楚深入的思考，不知道问题背后的问题即症结点是什么；
（5）不知道这个行业解决问题的有效方法，更不知道已经被实践证明无效的方法乃至制造问题的方法都是什么；
（6）如果遇到问题，习惯单线思维，不能把工作中相关的复杂因素联系起来思考，往往顾此失彼；
（7）在工作上基本是按照习惯工作，而不是动脑子工作，遇到问题喜欢说“我们一直是这样的”，似乎只要按照传统做就是正确的，出错也不会有责任；
（8）对于各种问题包括工作上的问题喜欢发一些表面的、抽象的、似是而非的议论。
这种人的所有特点集中到一点，就是不会点式思维，不能把准确、深入认识和把握工作上的一个一个具体的点。因为不会点式思维，一个工作三十年的人可能不如一个刚刚工作三天的人，后者可能比前者干得更到位。在现实生活中，人们会发现经常有工作许多年的“滥竽”，而且在冒充权威和专家。
2.事情是被没点的人搞糟的
一个单位里，工作上出事故较多的人，不超过20%；出事故最频繁的人，不超过5%。这种人用北京话讲，工作上总是“缺根弦儿”，有点“二百五”，心里没有准数。用本书的话讲，就是没有点。
没有点的人是愚蠢的人，是没用的人，是多余的人，他们唯一的用处是制造问题。
为什么许多单位的工作总是低效率？是因为许多人在习惯性地工作，在非常笼统地、表面地工作，没有把工作具体、细化到点上，从领导到工作人员心里没有一个一个点。例如，许多企业的领导和管理人员只是知道大讲特讲“提高效率”，笼统地“加强管理”，却不知道哪些具体的点上有提高效率的空间，在哪些具体的点上加强管理；许多工作人员只是在重复“提高效率”的说法，向领导表示积极的态度，只知道在工作的各个环节上平均用功，却不知道应该在哪些点上着重用力。这样没有点的人，不可能真正解决工作效率提高的问题。
为什么许多单位的工作总是不出彩？是因为许多人找不到工作的突破点和全新的空间。按部就班地工作在这些单位都是大多数人的工作方式，成为了一种习惯，以至于离开这种习惯就不会工作，就会茫然无措，而且许多人都恐惧工作的新变化，在新的变化面前表现出焦虑、烦躁等不良情绪。之所以如此，是因为人们不会点式思维，不能很快抓住新工作方式的基本点、关键点、问题点。如果一个领导如此，当然这样一个单位就不可能工作有新的突破；如果一个员工如此，那么他的工作当然也就不会出新出彩，无法改进。
实际上在工作中，许多人并不习惯带着头脑去工作，因为按照习惯工作可以避免思考之苦、之累，对于不善于思想和创造的人是最喜欢的工作方式。但是习惯性地工作所习惯的只是一般性的、不断简单地重复的东西，这种人遇到特殊情况和新的情况就不能发现问题，更不能积极、主动、有效地解决问题。事实上许多重大、严重问题总是在特殊情况下出现的，习惯性地工作往往对这类问题毫不察觉、缺乏警觉意识，或者被问题拖着走、得过且过，这往往是贻误发展机遇和酿成重大事故的原因。
工作不出彩是因为没有点，工作无法改进是因为没有点，工作出问题也是因为没有点，没有点地工作就是在敷衍工作、在糊弄工作、在给工作制造问题。
3.从“胸中有数”到“胸中有树”
一个很笨的人到集市上卖鸡蛋，离家之前他妈嘱咐：“记住，卖鸡蛋的时候，这20个鸡蛋少8块钱不卖。”
到了集市上，有人问：“鸡蛋多少钱？我买10个，给你8块钱，行吗？”他说：“不行，我必须一次卖20个”。又有人问：“鸡蛋多少钱？给你10块钱行吗？”他坚决地说：“不行，我妈说了，少8块钱不卖！”
这个人确实笨得可以，因为他不知道、也不会算每个鸡蛋多少钱，当然也就不会更复杂的计算，所以心中没数，最多只是知道一个死数。
我们平时总是说做事要做到“心中有数”，这个“数”是什么数？这个“数”是由什么组成的？如果不加深入思考，一定会以为这个“数”只是一个形象的说法，甚至是一个比喻。其实并非如此，这个数实际上就是指做一件事的点有多少个，例如基本点有多少个，问题点有多少个，点之间的关系和顺序怎么样，清楚了这些才能够一板一眼地、有板有眼地做事情。否则笼而统之、大而化之，没有具体的数，就很容易稀里糊涂，不着边际，把事情搞乱、搞砸。
还有一个成语叫做“胸有成竹”，这个成语是“心中有数”的进一步提升。因为工作上的点并不都是并列的关系，有的是具体问题，有的是比具体问题重要一些，但是还是枝节问题，而有的问题是基本问题，就像大树的主干，而进一步这样的问题背后还往往有问题，而且是根本问题。这样，这些点之间就形成了一种类似树的关系：树叶、枝节、主干、根本。对于这样的关系，我们中国古人用画竹子来形容，称之为“胸有成竹”，这样的说法很准确很高明。所谓胸有成竹，就是心中有一棵由问题构成的树。
因此对于工作的把握，其实有两重境界：第一、清楚各个方面的点，做到心中有数；第二、弄清各种点之间的关系，做到“心中有树”（即胸有成竹）。达到了第一种境界，你的工作质量会很好；达到了第二种境界，你的工作会很优秀。
4.千万别用没有点的人
心中有点是做好工作的前提，因此用人千万不要用心中没有点的人。心中没有点的人是不会把工作干好的。他们只能是无所作为的人，甚至是制造问题的人，而绝对不是优秀的人。这种人不管表面表现得如何敬业、如何尽力、如何忠心，其实都只是在简单地应付工作，都是在消耗时间，都是在浪费工资，因此都是不可用的，尤其是不可重用的。
没有点的人如何识别？这样的人至少有如下一些特点：
（1）思维空泛，看问题、谈问题往往话很多，但却非常笼统，看似全面、辩证，其实空洞无物，说和没说一个样，拿不出真正解决问题的点子。
（2）对于交给的工作任务，习惯做一般性的表态，而且善于一般性的表态，却往往不说如何去做。即使说如何去做，也往往说得很笼统。
（3）如果上级管理者提出比较新而且比较具体的思路，他们可能表面上表示赞同，但是实际比较茫然，并没有真正理解，更不能执行到位。
（4）总是习惯性地干工作，即使面对一系列问题，也很少主动提出改进思路。
（5）布置给他工作，不能马上抓住关键点，较快地解决问题。
（6）同样做一种工作，比别人花的时间明显要多，工作显得要忙，却往往效果和时间并不成正比，但这种人却总是抱怨做工作快的人不认真。
（7）对别人工作创新，往往首先持异议态度，或者说一些表面肯定实际否定的话，或者用否定创新者其他方面（如说不团结人、不尊重领导、不虚心等）来侧面否定创新价值，因为他们没有足够能力来应对创新。
这就是属于人们所说的“混饭吃”的人，千万不要被这种“没点”的人所糊弄。但是领导者总是容易欣赏这样的人，因为这样的人在领导面前喜欢做一般性的空洞的表忠心，而相反有点的人说话却总是有很强的针对性，直指问题，发表不同看法，甚至“带刺”，让领导感到不舒服；这样的人因为同样做工作消耗的时间却比较多，甚至很晚还不能下班，领导因此会有“忠诚胜于能力”的感慨，给予较高的评价，即使在他们把工作做糟糕后，领导也会认为他们尽心尽力了，觉得应该特别地给予原谅，相反对那些经常提一些新鲜的想法，领导就总是会感到“没谱儿”、“把握不住”，甚至怕哪天给惹麻烦，尤其是有点的人把工作做得很好之后拥有了闲暇时间，会被领导看做是“偷懒”，会被认为“工作态度不好”、“没有一心扑在工作上”，甚至“骄傲”等等，容易打入另类；这样的人工作不突出，缺少突破和创造，因而没有锋芒，一般不会打破人际关系的平衡，所以在同事中人际关系也往往比较好，领导觉得这种人被评为优秀大家不会有意见，选拔上来大家容易接受，而有点的人因为总是看到问题，锋芒太露，工作突出容易让大家心理不平衡，领导觉得应该压着一点才不会被大家非议。于是，没有点的人被认为是“有大局意识”、“认识问题有高度”、“工作态度好”、“人际关系好”、“谦虚谨慎”等等，很容易因此捞到好处，甚至被提拔到更不胜任的岗位上（彼得定理就阐述了这样的道理），最后结果当然就是庸人当道，能人总是受压抑。
过度欣赏那些经常用空洞的套话表忠心的人，欣赏思维空泛却显得“辩证”的人，欣赏工作干不到位却晚下班的人，欣赏习惯性工作、因循守旧却唯唯诺诺的人，欣赏排斥创新却有“人缘”的人，欣赏工作经常出一些小毛病缺“谦虚谨慎”的人，这样的领导自以为自己不是在看人的表面而是在看本质，自以为不是在看一时一事而是在看长远，其实根本就不会看人，也不会看工作，是领导自己心中没数。
这样的领导往往同样是庸才，因为自己也属于这类人，至少和这样的人比较接近。他们的欣赏本身就是一种明确的导向：工作其实可以“混”，可以没有头脑地去干。于是人们会得到一个结论：在这样的领导面前，高效率地、创造性地积极主动工作是一种愚蠢的行为。因此这样的领导不是在领导大家工作，而是在领导大家不要好好工作。
5.用人考试要考点式思维
一个工作人员特别是管理人员只有具有点式思维，才会具有实际工作能力，但是在社会上企事业单位聘用人员的时候，却很少顾及到对点式思维的考评，致使一些思维空泛、看事笼统、说话缺少信息量、做事做不到点子上的庸碌无为之辈，反倒很容易混到不错的工作。
解决用人导向问题，应该首先从用人考试开始。在实际用人的考试中，许多单位考的都是很笼统的、宏观的题目，这样的题目往往看似重大，实则空洞无物，根本不能考出一个人的真正水平。因此出题应该避免出现这种过大的题目，或者即使有这样大的题目，也尽可能不要让应聘者侃侃而谈或者写一篇文章了事，而应该让他回答这个问题的关键点，看回答是否能抓住实质，是否有实实在在的新意，是否有清晰的逻辑，是否能够展开。另外，可以给应试者一些工作任务的题目，例如回答假如接受了某项任务，你认为这项工作有哪些基本点、关键点，有哪些问题点以及问题背后的症结点，如果一个应试者能够回答好这些，甚至能够有自己的创新思路，那么这个人将来工作一定会做得到位。
用人考试还应该重视的一个问题是战略思维，战略思维的考试也不能出一些过于宏大的题目来让应试者漫无边际地回答，那样的结果考出来的不是战略思维，而是侃大山的思维，得到的不是战略人才而是假、大、空、套的“人才”。因为真正的战略不是空的，而是由一系列具体的点组成的。战略可以分解成若干个点，而点链接起来可以组成整体的战略路线图。所以看一个人是否具有实实在在的战略思维，就要看是否能够在一些具体的工作点中，去伪存真，辨别轻重缓急，理清关系和顺序，列出简捷高效而又不失于偏颇的工作路线图或战略路线图。一个人如果能够把若干个点这样很好地整合起来，那么这个人一定是一个具有战略头脑的人，一定是带着思路去工作的人，又一定是一个高度务实的人，那么这样的人不可能不是人才。
用有点的人吧，想在点上、做在点上的人，会一步一个脚印，走出一个自己的世界。
