1959年，卡丹举办了既有男装系列、又有女装系列的时装展示会。当时男性时装没有市场，在服装业界内是不入流的。卡丹的异想天开遭遇的是冰天雪地。同业的冷落和指责一起袭来，他被赶出服装业的“顾主联合会”。
没有春风更奋蹄。
这个时代的巴黎青年，追求独特的个性，喜欢张扬。卡丹大胆突破，设计了时代感强烈的“P”字牌服装——图纹对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃，豪放洒脱，体现舒适、飘逸、挺拔和争娇斗艳、古朴典雅的风格。“P”字牌服装赢得了挑剔的巴黎顾客。演艺界名流、社会上层人士、达官显贵等争相慕名前来订制服装。
卡丹时装店门庭若市。
三年后，卡丹重返“顾主联合会”，还将主席的头衔戴在自己的脑袋上。
他着实不爱“戴”可是没有办法呀，卡丹不“戴”，还有谁敢“戴”。
法国是世界时装中心。20世纪60年代以来，卡丹一直是法国时装界的“先锋”派代表人物。他的时装，突破传统，追求创新，式样新颖，色彩鲜明，线条清楚，可塑感强，做工精细，质地华贵，因而得以独领风骚。
对于创新，卡丹风趣地说：
“我已经被人骂惯了。我的每一次创新，都被人们抨击得体无完肤。但是，骂我的人，接着就做我所做的东西。……我是冒险家，我制造报纸第一版新闻已经不是一次，事实证明我成功了。”
然而，如何将法国服装文化乃至整个法兰西文化传遍全世界？
卡丹的思考最后落在了“让高雅大众化”的经营战略上。
他的经营理念是：时代不同了，明星制的模式必将走向死亡——是迎接“大众化时装的时代”到来的时候了。
在冬天里，卡丹看到了春风。
1961年，卡丹首次设计并批量生产流行服装，一举获得成功。
此后，他连连推出各种式样的、不同规格的流行成衣产品，产品常常供不应求。
卡丹不断地扩大公司规模，以顺应大众化市场的大量需要。
70年代末，卡丹设计的一种宽条法兰绒上衣，风靡法国、美国，使巴黎、纽约的“绅士们”为之倾倒，如醉如痴。他立刻将其批量加工，投放“大众化”市场。
卡丹就是这样，一面设计出高雅的、领导潮流的新颖时装，一面将其投入大批量生产，占领最广泛的市场。
20世纪70～80年代，他所设计的许多时装，被推举为最创新、最美丽和最优雅的代表作，并3次获得法国时装的最高荣誉奖——“金顶针奖”。而这些获奖杰作，大多投放到他那遍布世界的“卡丹时装专卖店”的大众化市场。
树大招风。
皮尔？卡丹看着世界各地都有人仿制抄袭他的时装作品，他知道难以防止，干脆就宣布，可以把设计方案卖给厂家生产，可以把他的商标转让给经营者，有意合作的厂商可以使用“皮尔？卡丹”商标，但都必须付7％～10％的转让费。尽管转让费高了些，可厂商还是纷至沓来。美国有一个叫图林的商人用了皮尔？卡丹的商标，一年可以多赚2000多万美元，如果不用“皮尔？卡丹”商标，产品几乎卖不出去。迄今为止，皮尔？卡丹已经签了6000多份合同。
这个时候再想想卡丹17岁时那个伯爵夫人说的话，她真是有眼力呀。
黄金提示：
现代企业管理若仅仅依靠“做得更好，做得更好”去竞争，财力负担不起、实力弱的公司永远是输家。创新才是唯一有效的成功之路。
创新的方式很多，种类也很多，不仅仅在产品和服务上，在所有经营环节及在公司接近顾客的方式上都可以创新，创新是一个持续发展的过程。
创新主要有3个源泉：
1．突破瓶颈。突破瓶颈要有创造性思维。
2．能在热情中冷静。一家企业也可请专业人员来弥补公司眼前的短处。但从长远来看，应该培养自己的技术人员，在公司内部解决问题。
3．创造新组合。通过创造新的产品组合，会得到许多创新的机会。
4．划出创新的试验田。一个企业不要企图处处创新，最佳的方法是找好几个创新的切入点。
以新的眼光来调整经营策略
黄金寓言：
一次，狼和小狐狸在沙漠中结伴而行，但沙漠广阔，无垠无边，很快，他们就迷路了，肚子又饥又饿。
“怎么办呢？我们迷路了。”小狐狸问狼道。
“别废话，一直往前走。”狼露出生气的牙齿怒道。
“我们已经按你的要求走了很多遍了，但是还是回到原来的地方。”小狐狸胆怯地说，“我想还是沿着太阳的地方走，肯定能走出去。”
“不行，我讨厌多嘴多舌的人，不听我的就吃了你。”饿狼张牙舞爪想找借口吃了狐狸。
“我们走不出沙漠，你就是吃了我又能怎样，过不了几天，还不是一样要完蛋，只有走出沙漠我们才有生存的希望。”狐狸耐心地劝道。
狼思来想去，没有办法，只好按狐狸说的办法办，终于走出了沙漠。
狐狸在策略上进行重新的改进，用勇气和耐心不走老路，聪明地避免了死亡，走出了沙漠，也摆脱了狼的伤害。
黄金案例：
住在美国中西部一个偏远小镇的小文物店主莎朗如今彻底摆脱了因为地理位置给她的生意带来的不便：原先，在她所住的城镇只有5.4万人，来光顾她生意的顾客很少，即便做成一笔买卖，价钱也低得可怜。
现在莎朗的生意好得不得了——每天，都有源源不断的现金支票从冰岛、埃及甚至中国送到她的手里，而原本一个月才能卖出15件货物的莎朗，现在一个小时就可以出手这么多。
而所有这一切，在莎朗等人为代表的770万电子港湾登记会员的眼中，全靠一个精明的法国人皮埃尔？奥米德亚和一个同样精明并具备更多的专业技能的美国女人梅格？惠特曼所率先发起的一场商业革命——互联网拍卖运动。
在网上搞拍卖，很多人动过这个脑筋，但谁也没有像电子港湾的创始人梅格？惠特曼那样把一个传统的商业模式和因特网结合得那么完美。1995年电子港湾创建于硅谷，现在拥有近3000万登记用户，2000年电子港湾的网上交易额达50亿美元，2001年第三季度达24亿美元。惠特曼的目标是到2006年使电子港湾的营销收入达到30亿美元，网上交易额达到300亿美元。
可以这么说，是一次很偶然的机会让现年32岁的奥米德亚成了这场影响深远的“商业变革”的发动机。1995年，当时在美国加州工作的奥米德亚一直在琢磨如何利用互联网创造一个更为公平的市场。一天，他的妻子向他抱怨说，她很喜欢《星球大战》系列影片中的激光剑，但却无法找到更多相同爱好的收藏者互相交流和交换。于是奥米德亚就利用休息日的时间编写了一些程序，推出了一个叫eBay的拍卖网站。刚开始，奥米德亚依靠网络服务供应商提供的每月30美元的网络资源服务费来启动拍卖站点，并且完全免费。但很快，他的站点就吸引了很多冲浪者，以致每月的网络服务费激增到250美元。这不是一笔小数目，奥米德亚决定开始对在自己网站进行的交易收费。他定下的收费标准至今仍被沿用下来：卖方把每一件商品上网拍卖，都要交纳10美分的手续费；交易若达成，再收取最后交易额1％的佣金。
可以想象，最初奥米德亚收到的付款都是几美分几美分的小钱。但所有这些汇总起来，却仍是一笔相当大的生意——开始收费后的第一个月，奥米德亚在这上面的收入就超过1000美元。到了第二个月，这个数字更是增加到2500美元，然后是5000美元、10000美元。
奥米德亚最后决定放弃原来的工作，把时间全部投入电子港湾的生意。为了进一步推广自己的“网络公平市潮理念”，奥米德亚决定在电子港湾网站增设交易者论坛，方便他们提出自己的意见、抱怨或赞许。这个成功的创举使得电子港湾进一步快速成熟起来。
此时，惠特曼跃入奥米德亚的眼帘。惠特曼先前在迪斯尼公司担任市场开拓主管，在消费者市场行为预测和风险融资方面有独到的经验。加入电子港湾后惠特曼很快给仍处在混乱状态中eBay交易施加一系列清晰的规则。同时还整合了eBay的财务和基础框架，使其迅速具备了上市的条件。在她1998年初上任的最初几个月内，惠特曼就带领电子港湾管理高层筹得了大批风险投资。从1997年最初的一笔650万美元的风险投资开始，到1998年9月24日eBay以每股18美元上市，再到现在的每股47美元，电子港湾的总资产已经超过了100亿美元。而奥米德亚和惠特曼更是在一夜之间成了亿万富翁。
如今，网上拍卖已经在不知不觉中成为一个大市场，拍卖网站也从原来受人冷落的“遗弃子”变成最抢手的“宠儿”。
众多参加网络拍卖的竞投者争先恐后地冲进各种各样的拍卖站点——最普通的，如专门拍卖烤炉等家庭用品的UBID．COM；有很专业的，如专为代理申请专利权的律师开设的竞价网站ELANCE．COM；有最实惠的，如可以由自己来为旅行机票等物品定价的PRICELINE．COM。当然，起步最早，实力最雄厚的还要算eBay。
经过短短4年的发展，电子港湾的业绩简直可以叫人拍案惊奇。
现在，这个数字是155亿美元。电子港湾在网络拍卖王国的统治地位从它拥有的会员数目就可明显看出：到目前为止，在电子港湾上已总共有770万登记用户，对近300万件物品进行竞拍。
黄金提示：
在现代企业经营策略上，汤姆？彼得斯指出，要挖掘创造产业革命的机会，管理者必须学会从新的角度、用新的方法来看世界。
我们不能把别人变聪明，但是可以教他们以新的眼光看事情。将环境变化视为改变的机会而非原有事业的威胁，是一种新视野。
以想象力取代资金，作为衡量组织能量的指标，也是一种新视野。
以核心竞争力而非事业部门来衡量企业实力，同样是一种新视野。
企业如果想创造产业革命，必须进行以下四件事：
1．找出产业中最根深蒂固的传统规范。
2．搜寻科技、生活形态、工作习惯或政治经济制度上的重要变化，因其中隐含无数重要的，新的产业规范的机会。
3．深入了解自己的核心竞争力。
4．利用以上知识，找出一些在自己竞争领域内突破传统、有革命潜力、实际可用的策略创意。
舍不得孩子套不住狼
———降价是占领市场的一大杀手锏
黄金寓言：
有个渔夫整日打鱼，以此为生。有一天，他运气不佳，忙活了一整天，只网到了一条小鱼，而且小鱼还劝他另作决定：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗？”渔夫说：
“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”
要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，所以切切实实地珍惜每一分收获是很重要的，渔夫的回答没错。
在困顿危急的时候，我们都应有渔夫的务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实在在的，务实一些不好吗？
黄金案例：
1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14％。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“平民化”。
“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议论不是没有道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔作出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1/3。
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。
降低售价的做法能成功吗？
康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：
“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。
黄金提示：
在现代企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降价对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
1．可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
2．将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
