阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑业务。任职以前，他生了一种怪病，3年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆（Lyme）关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。
兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪克挡了他的路。
新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟——迪克和郭士纳。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，3年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。”
不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己3个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。
即使让他亲兄弟离开的决定是痛苦的，但郭士纳丝毫不动声色。他真正表现出来的是一种给IBM带来新生命的决心。别人认为他铁石心肠，是个顽固派，为达到自己目的出卖亲兄弟的混蛋。
没错儿，他们是对的——这也是郭士纳要达到的目的。他在备战，他希望人们严肃对待这场战争，否则，会有更多的人作为靶子被推出来示众。
黄金提示：
当企业面临生死存亡之际，必须压缩开支和精简机构，这时，进行裁员是难免的，只是方法要是善意的，对于公司一些碌碌无为的人只有让他们另谋高就。
当然，解雇员工是痛苦的，但又是非常必要的，若是解雇背叛公司的人还好说，怕就怕解雇一些不是太称职或者一些老职员，这就需要勇气和谨慎。
1．机会要选择适当。如果想解雇他，应该对公司最为有利的时机，以便最大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
2．对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比管理人直接下逐客令好。
3．让别人来“聘用”他。有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。
4．为解雇的职工找到合适的位置。有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适合公司业务发展需要。把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。
5．果断处置解雇决不手软。对任何公司和管理者来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
适当揭开透明度，可拉近彼此间的距离
黄金寓言：
葫芦对松树一点也看不上眼，洋洋得意地对它说：“老兄，你也太可怜了，看你浑身坑坑洼洼，一脸的皱纹，是不是已经好几天没吃东西了？”松树回答：“你说错了，我要是没吃饭，就会饿得直不起腰，哪里还有力气让你缠在我身上呢？”
葫芦表面光光溜溜，挺好看，可是却攀附在松树身上，不但不领情，还向人家说三道四，真是太无理，简直不知天高地厚。好的是松树在这个时刻揭开了透明度，也好让葫芦知道，他的生存是依靠在自己的身上。
黄金案例：
1959年，稻盛和夫创建了京都陶瓷公司，当时公司只有26人，集资了300万日元。通过一年的努力，稻盛和夫与员工摸爬滚打，到年底算盘一打，竟赚了316万日元。
从此一发不可收。
稻盛和夫因此成为日本工商界的耀眼明星。后来，他创造的“变形虫管理法”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的一大“法宝”。
稻盛和夫是个非常有意思的企业家。他能把自己的施政纲领向员工们慷慨陈词，也敢于大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”。
他都有哪些隐私和丑闻呐？
不是我们刻意揭短，全都是他自己说的：
“小学求知时期，在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子。”
大家瞪大了眼睛，尤其是女职员。
“战后混乱时期，曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材。”
大家的眼睛瞪得呆了。
“大学深造时期，为了看体育比赛，乘车超过规定区间而被没收月票。”
这回，大家好像可以理解了。企业里许多人都这么干过。
“经商创业初期，因为偷税逃税而被税务局批评警告。”
看来，过去的事情也可以当笑话说出以拉近与职员的心理距离。
黄金提示：
现代企业管理中，管理人和职员之间也要互揭一些透明度，不能上下采取隐瞒的攻守战，职员在企业里混日子，瞒着管理人抠企业的公共财产，管理人也在背后使肘，对不信任的看不顺眼的职工大施小手段。当然揭开透明度也需要方法。
1．隐私丑闻最好是过去的、遥远的事情，千万别是新近的事，这样会使领导人失去威信。
2．揭开透明度能拉近与职员的心理距离，使企业内部更加融洽，但决不能肆无忌惮，乱吹乱擂。
3．对公司内部该揭露的东西最好要让职员知道，这样会让职员从心理上产生一种亲和感。
面对不满，有容乃大
黄金寓言：
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，二者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了，以后他再也没找到肥美的食物。
野驴和狮子的选择是有自己的道理的，狮子拥有实力，善捕捉食物，野驴拥有速度，善寻找食物，两者结合，当然完美无缺。
只可惜狮子为了眼前利益，不能容人，把野驴赶跑了，最终自己也吃不上肥美的食物。
黄金案例：
让下属讲真话，就必须营造一种平等宽松的环境。管理者通常不以谦虚著称，这是大多数人的看法，但却未必是正确的看法。
许多杰出的管理者都比他们的下属想像的要谦和得多。一家颇具实力的上市公司的女总裁，具备所有一流总裁所应有的条件：她工作勤奋，有创造力，善于运用时间，有志向，有抱负，并有健康的人生观和价值观。但熟悉她的人却认为，这些并不是最主要的，她最大的长处是包容。一位与她共事多年的下属说：“不论你是什么身份，与她共处时，她都会把你当成惟一紧要的人，让你觉得自己与她是平等的。她在推行每项革新措施前，都要征询下属的意见，并对他们提出的意见认真研究，从不计较下属提意见的方式，即使说错了也无妨。”女总裁认为，对亲人朋友的包容不算包容，只有对持不同政见者的包容才是真正的包容。
在现实生活中，全才的管理者如凤毛麟角，而成功的管理者却随处可见。由此我们不难推知，管理者事实上也并不都是全才。
他们之所以获得成功，完全是基于优秀的品格和出色的协调控制能力。所以，管理者一定要有聆听下属不同甚至是相反意见的肚量，鼓励他们多提意见，让他们讲真话。这样才能形成有效的沟通，并赢得下属的信赖与敬重。由此，我们也可以得出以下两个小结论：
1．牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2．牢骚虽然并不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
面对牢骚，莫急莫躁，因为，你成功的起点已经来到。
黄金提示：
要做事，首先要有容人的胸怀，正所谓海纳百川，有容乃大。
在企业里，必须让员工说话，不论他们说得正确与否。员工没有发言权，就谈不上对人的尊重，更谈不上信任。员工的意见、批评、观点乃至牢骚，如果没有一个“输出”的平台，员工哪有发明创造和激进。
容人还表现在不记怨仇上，在企业里，什么都以企业为前提，量才而用，不能因个人原因而压抑某人。
容人也要付出，必要的物质需求，应尽力满足员工，特别是那些有专门技术的人才。
最有效的工具是团队章程
黄金寓言：
有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天，机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。
驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。
黄金案例：
作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导企业必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽？莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标，业务流程重组团队设立了周期或时间目标。
所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
黄金提示：
“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
企业领导必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
1．员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
2．评估团队报告并给出反馈。
3．参与重大里程碑的信息发布。
4．如有需要，主动充当团队资源。
5．要求定期应邀参加团队会议。
6．顺便旁听团队会议。
