也许有的超市经营者会说：现在的竞争是差异化的竞争，这些沃尔玛已经做了，我们就没有实施的价值了。其实，人文关怀的层面是很广的，能横向拓展，也能纵向延伸，可做大也可做小，比如，在孕、产妇高峰期义务在社区组织举办一场“育儿教育”咨询讲座，或者是在孩子刚开学的时候向他们限量赠送一些铅笔、橡皮之类的学习小用品，都会让消费者对你的超市有所记忆。人文关怀，并非只有投入没有产出。沃尔玛的“平价”经营有目共睹，从办公环境到日常消耗，都是能省就省，这与他们每年在公益行为上的大笔投入形成很大对比。沃尔玛相信，自己对所在社区的付出，一定能得到意想不到的回报。
合作互利
目前，世界上还没有其他任何一家零售业集团超过沃尔玛百货有限公司而成为世界最大的零售连锁集团。沃尔玛现拥有4000多家营业零售单位，员工总数超过1200，000人。1999年沃尔玛销售额增至1650亿元，实现增长20％。2000年，沃尔玛被《财富》杂志列为全球500强企业的第二位，并被命名为“求职者首选折扣零售公司”和全美”求职者首选的100家公司”之一。
沃尔玛在零售业界之所以所向披靡，是因为它牢牢把握住了自己的核心竞争力，即快速高效的供应链管理。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这就是供应链管理。
消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
供应商参与了供应链的形成过程，对企业的经营效益举轻若重。供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％－6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的冒天下大不韪之举造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商降低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
信息共享是实现供应链的基础，供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由体斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动定货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。作为零售业主，没有良好的供应商合作伙伴是不可能成功的。
沃尔玛的利润来源主要渠道有两个，一个是向供应商要利润；另一个向自己要利润。
第一个利润渠道，沃尔玛通过规模化采购谈判能力成功的实现了；第二个利润渠道，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、管理制度的规范化、物流配送体系和销售网络的建设，共同形成了沃尔玛的比较优势和核心竞争力。这就是沃尔玛制胜的关键要素和秘密武器。
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。
其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一谈判地点统一化，与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
2002年，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想象的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该产生于身份显赫的销售或财务部门。
尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。
沃尔玛和供应商的关系是：从合作到竞争。
现在，沃尔玛如何利用自己的势力牵涉到2440亿美元。很多人认为沃尔玛态度生硬，挤扁了供应商的头，抢走了他们的饭钱。如果要是这样的话，制造商的利润率就会大幅下降。可是实际上，《ValueLine》指出，家用产品的运营利润率从1992年到2001年增长了48％，食品加工设备的运营利润率增加了30％，软饮则增加了14％。虽然有一些吓人的传言，但是对122家制造商的调查表明，沃尔玛是他们“最愿与之打交道的零售商”。凯利说：“我认为他们大多数想说的是沃尔玛给他们带来的利润最高。”
如果你想想绝大多数零售商对供应商的苛刻要求就能理解了，如展示费、破损津贴等。每一项都是损害供应商利益的，而最终这都要转化为价格。沃尔玛在这方面则非常著名：谈判只是围绕一个数字。他们为每一分钱斤斤计较，但是最后把好处传给了客户。
沃尔玛还有“合作”模式。双方将交换信息，使商品流通过程更加流畅。哈佛商学院教授阿南德·拉曼表示：“他们宁愿从过程中挤掉水分，而不是挤压供应商的利润。”这使得合作企业不仅获得了大量订单，而且还是可预测的订单，从而保证了工厂运转的满负荷和稳定，无需做广告，沃尔玛甚至为工厂提供卡车。很多供应商都非常喜欢这一模式，他们甚至在其他客户身上推广这一模式。重要的是，合作伙伴还能从沃尔玛得到很多产品方面的建议，这样购物者就对美国的制造业进行了控制，因此，沃尔玛成为了把消费者愿望变为现实的最精美工具，这是一种三赢格局。
但是要做到这一点，供应商就必须处理通过零售系统得到的所有数据，这是跟踪商品在沃尔玛流动情况的一个系统。没有哪个供应商愿意使沃尔玛的库存过剩，这会惹火沃尔玛，库存不足则更糟。宝洁和沃尔玛的合作始于1987年，当时沃尔顿和宝洁老板在一次独木舟旅行中决定共享信息，互不隐瞒。但是在2001年，沃尔玛在没有事先警告的情况下推出了AmericanChoice洗涤剂，价格只有宝洁的汰渍的一半。现在有传言说沃尔玛正计划推出第二种更便宜的洗涤剂，采用的是GreatValue品牌。观察家克莱尔表示：“我不敢说宝洁为获得合作关系的代价是否过高了，他们教会了沃尔玛洗涤业务。”
虽然汰渍占据的货架空间仍然是AmericanChoice的四倍，但是沃尔玛美国业务负责人汤姆·考夫林表示，制造商的品牌仍然是沃尔玛的基础。但是沃尔玛的自有品牌攻势使其最忠诚的供应商也成为了竞争对手。在没做广告的情况下，沃尔玛的Ol’Roy狗食已经超过雀巢的Purina成为了全球销量最大的品牌。
随着沃尔玛逐渐加强营销力量，而不再仅仅是一名经销商，它加速了弱小品牌的灭亡。宝洁已经重新调整了对手名单，只有雀巢、Pampers等12家。现在，制造商担心会失去和消费者的直接联系。20年前，65％的广告开支流向了电视等大众媒体，而现在60％流向了零售商的店内宣传。Forrester调研公司在一份报告中预测，“沃尔玛将成为下一个宝洁”。这后面的噩梦是：沃尔玛将成为你的公司的营销副总。确实，沃尔玛在供应商的选择上是非常认真的。它知道供应商决定最后是否成功。
沃尔玛对供应商的审核与认可主要包括以下步骤与内容：1.了解沃尔玛：要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况。2.提供相关资料：正式打印的“供应商问卷”（由当地沃尔玛商场经理提供，填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字）、打印的对“关键问题”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
其中对产品供应商的“关键问题”包括：年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客？你的产品未来需求来自哪里？该产品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营成本以使销售最大化？该市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的相关产品？请给出正面的例子。同沃尔玛现有的花色品种相比，你的产品包装将如何强化外观与形象，即包装怎样推销产品？
3.汇集相关报价、样品等：要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。
