令人注目的1997年2月15～25日在上海召开的新年度巨人集团全国营销会议和在上海某空军学院同时举行的军训，本是在1996年11月落实“战略转移”的计划定下的会议。巨人危机爆发后，这次普通的销售会议不知不觉地演变成巨人应对危机的特殊会议。在媒体围剿和债主追杀之声不绝于耳的危急时刻，史玉柱的精神领袖效应仍不减当年，一批营销骨干在这次会议上主动留了下来，由300人通过缩编后的120人紧紧跟随史玉柱，这些人数分别接近于1994年史玉柱提出二次创业和1992年巨人“战略转移”到珠海时的数量。
巨人集团在最高峰的时候，全集团有5000名员工，在1991～1996年巨人发展的不同阶段以群集方式进出入巨人的员工总计有1．5～2万人之多，他们当中95%以上是二三十岁的年轻人且受过高等教育，无论他们分别在巨人工作过多长时间，也无论他们是属自然进出还是在危机爆发前自然减员以及在危机爆发后另谋出路，巨人集团五湖四海式的员工来源最终形成在巨人工作过的员工现在散落于全国各地的局面。在危机爆发声中，巨人终于垮掉，史玉柱扼腕长叹。
就像微软公司专门招聘“新鲜血液新鲜人”一样，史玉柱在搞电脑软件的时候，也集聚了一批计算机专业初出校园或初入门道的爱好者，巨人像一所学校，这群人前后进入巨人跟着史玉柱搞电脑开发，他们以极高的悟性领略了这种貌似高科技的东西的汉化过程，并弄清了终极产品化、市场价值转化和专业市场代理销售或新闻发布式的专业展示推广的全套门路。不仅懂技术，他们还懂营销，在精神领袖的培养下，他们很快就学会了做开发和做市场。这不光是好事。因为既然他们可以如法炮制找来几个同伙做开发和抓住几个代理商或专业市场的客户做销售，他们可以很轻意地脱离巨人转而另起炉灶。在1993年以前，很多人离开巨人就是为这个原因，史玉柱对此不加阻拦，他不喜欢这样做。他把这当作规律。在1992年前后，在深圳，人人都想当老板，不想当老板的年轻人不是好年轻人，这是社会产业兴起的基础，这是规律。
所以很长时间以来，在电脑这个领域，我们见到很多搞开发的、做销售的小老板都曾和史玉柱有联系，师出巨人是他们走上“自谋职业”和独立发展的第一步。早在1993年在珠海的国贸城、珠信大厦和后来的湾仔沙电脑广场等电脑公司集中的地方，巨人的人经常见到曾经的巨人同事。相信无论在当时和现在的北京中关村，只要有人贴出海报搞“巨人”沙龙聚会，绝不下50人会前来参加，因为仅在广州石牌一带的太平洋大厦、外经贸大厦和广州电脑城，就有不下30个“巨人”的人置身其中。这条信息是原巨人生物公司的一个副总说的。这个人是学电力专业的，他做过生物保健品的生产管理，但这并不影响他后来在广州开公司搞电脑的网络推广，因为他说：“在巨人干过这么久，连这点也没学会，那就真是对不起史玉柱了。”
不仅在计算机领域，包括在广告这个行业，也同样散布着师出巨人的人，做策划做设计自己做老板，巨人的广告部一直是巨人集团的一个大部，一直是史玉柱亲自抓和经常通宵熬夜的部。巨人后来成立了专门的广告公司，自己的广告做得不错，但对外一直揽不到业务，因为一旦对外揽到业务，就会有人另起炉灶自己干了，这一行同电脑开发一样，是一个最容易“自己当老板”、跳槽极其频繁的行业，在巨人干过的人，不自觉地偷师偷艺走了，我们不能不说这是史玉柱内部管理上的巨大漏洞。
除了计算机业、广告业，在保健品这个领域也是如此，很多人都曾经离开巨人集团，在巨人集团的脑黄金卖得疯狂的时候，一些其他的保健品厂商甚至食品领域的生产开发厂商，其从业人员就一直呈现自然流动的人员互相渗透状态。在1996年下半年以后，许多此类企业中有大批“巨人”的人。从这个角度上讲，史玉柱是中国保健品人才的免费培训师。史玉柱也曾经为巨人的营销策划方案变成其他公司“如出一辙”的营销手册大为恼火，他专门制定了相关措施进行资料的严格保密制度。巨人“三大战役”失败后和巨人危机爆发后，大部分巨人员工不愁去向，各地的营销人员很大一部分去了其他保健品企业，或协助某些出资人搞新的保健品的开发和市场销售。如此说来，史玉柱不光是“精神领袖”，还是授业解惑的“技师”，只不过他多收了一些不懂从师之道的学生。
与电脑软件开发和广告推广领域相似的是，在巨人搞过保健品的人，离开巨人后也有自立门户在这一行开公司的，不过它的比例不可能像电脑和广告那么大，因这一行需要比较大的资金投入和销售规模，需要高超的统筹能力和驾驭能力，需要不断地有高人一等的跳跃性和创造性思维，一句话，“领袖”不是一般人想当就能当的。
史玉柱的成功与失败之外的意义比起成败本身的影响应该更悠远，更耐人寻味。所以，很多人说，史玉柱是年轻人的“精神领袖”。
就拿卢卫平来说，他原本是《巨人报》主编，在这个岗位上一做就是5年，并为巨人集团立下了汗马功劳。卢卫平本来是一位普通的教师，业余时间写诗，他似乎与世无争，默默地做他的工作，在感受着一批批人独处异乡而思念家乡的时刻，他所展现的精神世界是令人钦佩的。离开史玉柱之后，后卢卫平在一家公司做市场总监，听起来太离谱，一个长期做文字工作的人怎么能做市场总监呢？更让人吃惊的是他居然做得很好，不用说这肯定是从巨人学的。就在这一次见面时，这个善于研究“精神世界”的人一反往日对“巨人”的沉默，发表了“史玉柱是年轻人精神领袖”的“著名”论断：“史玉柱的成功，首先因为他是精神领袖，然后他才是一个企业家，作为企业家的史玉柱因为巨人的危机的爆发暂不能定论为一个标准的成功者，但是在特定的时期在年轻知识分子寻求职业和探求出路的背景中，史玉柱成为年轻人的精神领袖，史玉柱的地位和意义，在年轻的知识分子而言是无人可以取代的。”
2.只能面对面不能心贴心
“我认为一个人在一个公司，就是追求两点：一是待遇问题，二是个人的自我价值能够实现。如果后面一点做好了，我相信，可以避免人才流失。”
——史玉柱
在史玉柱第一次创业的时候，巨人集团是一个年轻的群体，大家都有一个共同的爱好：足球。绿色的球衣、白色的短裤，组成了一支朝气焕发的巨人足球队，一到周末便成群结队，广发英雄帖，去别的企业或学校去练兵。巨人足球队的队长是张凯，冲锋型的拚命三郎，用橡皮圈住眼镜架，典型的猛龙形象，一头长发，在球场上呼啸而奔。这支足球队是巨人集团的一支劲旅，活跃了巨人大家庭的气氛。要知道，巨人集团可是年轻人的集结，这里有活力、有激情、有梦想，但也有一些负面的东西。因为公司的人员在流失，史玉柱限制不了员工的跳槽。
麻烦终于降临了，那时1993年下半年。一是来自于市场的波动；二是内部的人才流失。树挪死、人移活，这是自然和社会规律，同时也是一个人人崇尚的流动职业法则，在广东这样的开放城市，更是这样，同时这也是史玉柱刻意营造巨人大家庭的氛围、每每又遭遇人才流失的频繁打击的矛盾之处。在讨论管理者青春期问题时，史玉柱就专门为此搞过一次专题：巨人为什么留不住人？大家都认为，巨人的形象和工作条件足以吸引人才，但具体到每一个人，情况就不同了，当留则留，该走则走，彼时彼刻的具体心境，连当事者本人也难以说明，讨论的结果不了了之。这并非是巨人独有的现象，而是一个企业发展到一定规模之后不可避免的社会问题，在巨人只是一种很显著的表现形式而已。巨人的人员都很年轻，而年轻人有选择的活跃性和定位的不稳定性。在现实生活中，因为巨人的机制灵活，大量地长期地招聘人才，于是，巨人常常是年轻人南下发展的第一站，这上望着那山高，他们纷纷为下一站的目标寻找机会。史玉柱很明白这一点，他也理解。史玉柱说：“在广东，人人都想拥有一份自己的产业，这很容易理解。由于这种大度的理解，巨人的人才经常回流，许多人在外闯荡一番后，又重新选择了巨人，如同出了一趟长差，巨人还为其续上以前的工龄。巨人，不是一个不可留恋的地方。”
如果说人员流动使史玉柱还很释然的话，那么，另外一种情况的流动，却使史玉柱非常苦恼。1993年6月26日，史玉柱以巨人M-6403桌面印刷系统荣获珠海市第二届科技重奖，他获得了白色奥迪车一辆，获得了103平方米的住房一套和63万元的奖金。史玉柱站在珠海影剧院的广场上，手捧鲜花，一直谦虚地笑着，任前来的记者及崇拜者们频频拍照。下海4年的艰辛，化为此一刻的光芒，在同时获奖的3名特等奖获得者中，史玉柱最年轻，所以备受关注。那时史玉柱31岁。史玉柱获奖得到100多万元钱物，因为公司都是他自己的，所有这些钱物在获奖者中，对史玉柱无太大意义，他并不看重这些，真正使史玉柱激动的东西是荣誉，是社会各界对M-6403汉卡的正面肯定，是公司业务今后再发展的良好契机。但谁知，他不在乎的事情其他人却很在乎，几天后，以桌面印刷系统为开发项目的开发部骨干先后辞职，这种有意识的巧合，使内部对产权问题甚至产生不大不小的议论。M-6403作为M-6401的换代产品，史玉柱是不争的成果拥有者，之所以议论纷纷，都是心理作祟的结果。因为这种软件开发的技术并不神秘和复杂，当开发人员掌握了系统编程之后，大家都认为是自己的开发劳动，理应得到一种“再分配”，因为他们中任何人都可以依据这种方式另起炉灶进行更完善的开发。由于心理严重不平衡，他们就选择离开巨人，而且还把巨人的技术和经验带走了。刚刚获得科技重奖、高兴了片刻，史玉柱马上就陷入了无边的苦恼，因为企业多年潜伏的矛盾正在激化。重奖标示着巨人成功的过去，但无法预示未来。
在那批辞职的员工中，有人将技术擅自转让给深圳某公司，取名为“XX超级多窗口桌面办公系统”，该系统与M-6403的升级产品M-6405在技术和程序上完全一致，毫无疑问，员工将职务成果据为个人成果，利用M-6403的市场影响获得利润。在这种情形下，巨人汉卡被迫降价，史玉柱当然忍无可忍，于是，一场广东省首宗计算机软件雇员侵权案开始了。尽管巨人打赢了这场官司，但损失无法弥补。
许多开发项目在巨人只有一个“预备状态”，或者投入市场的效果不好，比如有一位巨人员工在离开公司后，就利用巨人以前的不成功的项目自办产业，获得了很大的成功。史玉柱为此痛苦不堪。在特区，人人都想当老板，这是一种青春骚动，这本来是很自然的事情，因为人人都有成功的欲望，谁都希望自身价值得到认可。或者掌握职务成果的技术骨干被其他企业挖走，或者员工学业有成，条件成熟，便自立门户。另一方面，企业的新产品迟迟不能面世，只见投入不见产出。是技术不足，是管理的漏洞，还是市场的原因呢？那时候，史玉柱很难有一个合适的选择。
史玉柱为此陷入两难境地，一方面，技术以人为本，而人才在流失；另一方面，技术的最终目的是市场化，市场却没有效益。应该偏重于哪一方面呢？史玉柱左右为难，无从选择。从那时开始，史玉柱很长一段时间没有使用手机，电话多了，说明问题就多，史玉柱想静一下，解决一下企业的主要矛盾。他便给自己找了一个清静的理由，开始思考思考如何带领企业进行转换，渡过难关。这时候，史玉柱想到了多元化。在现实的竞争挑战面前，企业要想生存，应向多元化方向发展，转化优势，不能困于计算机单一而又复杂难测的局面中，每一个产业都有生命周期，单靠一个产业支撑企业，风险太大。因此，史玉柱责无旁贷地脱离了技术，1993年8月他还兼任着计算机软件开发的总工程师，随后，他把该职交给了巨人足球队队长张凯。史玉柱说：我脱离了技术，甚至不懂技术了。之所以这样说，史玉柱实际上是准备把技术创新的机会下放，而他将侧重于市场，巨人的优势要体现在市场上。张凯推出了他的技术项目：多媒体教育软件。这个项目是继桌面印刷排版系统和手写电脑之后，史玉柱最为看好的一个项目，“这将是中国教育界的一场革命”。要知道，“革命”是史玉柱对一个项目的最好的评价。
史玉柱之所以把张凯作为开发部的“精神领袖”树立起来，史玉柱别有一番用意。张凯有头脑，有气质，人缘好，能够作为今后主要的领导形象和希望来培养。事实上，张凯的带动作用令人不可低估。巨人软件开发人员有两次大的集体式的人才出走，一次是1993年3月，一批人脱离巨人自成组织，自立门户，结果这些组织不久也再次分解，各奔东西；还有一次是1993年7月和8月，关于出走的原因有很多，有的是理智型的，他们找到更适合自己的工作环境，有的则是“赌气”型的，这是一种典型的年轻人恃才傲物的心态。
终于张凯任总工程师后，巨人的人才流动稍微得到了改善，史玉柱又对开发部按项目进行股份制改造，给员工一个公平的创业机会和获得利益的机会。
史玉柱本意上也一直不想放弃计算机产业。在残酷的外来产品的压力下，在残酷的研发成果中途流失和市场化转化受阻的现实面前，史玉柱采用“稳”的政策，稳住就是胜利，要寻找另外的应用性的软件成果重新启动市场，蓄势待发，适时而动。这是史玉柱当初的动机。
3.在内部实行军事化管理
“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响。”
——史玉柱
