再创浙商新优势的制度创新，主要是有效控制下的社会化。社会化的产权制度创新，是在加强和提高主业的基础上发展相关多元化的要求、条件和保证。加强和提高主业，需要有更多的资本，更高的适用技术，以及更高素质的劳动力等。在此基础上发展相关多元化，也一样需要更多的相关的社会资源。这就需要吸引社会资源，主要用股权吸引和融合社会的资金、技术、人才和管理等资源。这是社会化的产权制度创新，以形成和发展社会化的企业产权制度。西子联合控股有限公司董事长王水福（2004）说，我们在1996年时电梯就做到全国第6位，由于前5位都与外商合资，因此我们也被迫与美国奥的斯公司合资，成立西子奥的斯电梯有限公司，其股权结构是我们占70%，美方30%。2001年，我们把股权结构调整为20：80，美方获得控股权，我方获得最先进的技术和管理等。
让渡控制权以获得先进的技术和管理，用经济学的眼光看是很危险的。因为先进技术和管理的运用，以及改进和收益是由控制权所掌握的，失去了控制权也就意味着可能失去对先进技术和管理之运用、改进和收益的掌握。控制权十分重要，社会化的制度创新不能失去控制，而必须在有效控制下进行。但是，有效控制不只是掌握绝对控制权，不只是股权的控制。西子联合控股公司把其在西子奥的斯电梯有限公司中的股份由70%降低到20%，美方掌握股份绝对控制权的情况下，王水福仍然担任西子奥的斯的董事长，总经理也由中方人士担任，这也就说明在西子奥的斯公司的治理结构中，中方仍然掌握经营活动的实际控制权。西子奥的斯公司的社会化产权制度创新，是与美方股权控制和中方经营控制统一的有效控制紧密地联系着的，有效控制既是前提又是结果，既是条件又是目的。西子联合控股公司之所以会让渡股份控制权而获得先进的技术和管理等，进行社会化的产权制度创新，就是因为它能够保持和实现经营控制。
（4）权威条件下的民主化的管理创新
浙商要再创新优势，除了要进行社会化的制度创新外，还必须进行民主化的管理创新。制度既要靠管理来落实，又要靠管理来超越。浙江经济的主体是民营企业，而民营企业管理创新的基本方向是管理的民主化。因为浙江民营企业大多实行老板集中统一管理甚至是独裁或专制管理，管理民主化是管理科学化的基础、条件和保证，而且也要求和促使管理的科学化和信息化。但是，就目前浙商的主客观条件来说，老板对企业管理的权威是必要的，这种权威通常来自于其对企业的财产所有权和经营控制权。这样一来，管理的权威与民主往往是矛盾的，甚至存在冲突，尤其是在社会化和科学化发展水平比较低的情况下。可是，管理的权威与民主必须统一，浙商的管理创新必须是权威条件下的民主化管理。这不仅是一种需要，而且也存在可能，甚至还是一种现实。茅氏家族拥有宁波方太厨具有限公司大约98%的股权份额，掌握绝对控制权，具有企业管理的绝对权威，但是却相当充分地实行民主化的管理。其民主化管理的前提和基础，是公司的管理层除董事长、总经理和监事会主席外，所有高层和中层的管理者都来自茅氏家族及亲戚之外的职业经理人。同时，方太厨具有限公司的民主化管理具有丰富的内容，几乎所有经营决策和管理制度的出台都通过充分的讨论，广泛地听取意见，包括通过党委和工会听取普通员工的意见。
管理之权威与民主的统一，还有更为丰富和深刻的内涵，以及统一的内在根据和规定。这主要因为权威不只是地位和身份权威、制度和行政权威，还有知识和能力权威、品德和人格权威，更有理念的权威。理念具有透彻反映客观的充分的主观性，是心灵的感知和感应，是良心的发现和认同，是本能的坚持和执著。理念具有伟力和领导作用，能指明正确的方向，体现远大的前途，激发内在的潜能，其作用无处不在，能促使广泛充分的结盟，实现有力的纵横统一和长久的持续发展。因此，理念既具有高度的权威，又能保证充分的民主。浙商的管理创新应该重视和实施理念领导，使管理的权威性与民主化统一起来，而且已有许多成功的经验（吕福新，2003）。
（5）独立基础上丰富扩展的主体提升
浙商要再创新优势，无论是加强和提高主业的产业定位创新，还是实行社会化的制度创新和民主化的管理创新，都是以其主体的丰富和扩展以及境界的提升为条件和保证。万事利集团总裁李建华说，现在民营企业的主要问题在于老板，制度化管理的主要障碍是老板自己。浙江大学城市学院商学院院长陈劲教授说，女性企业家的人数和比例是现代社会成熟的重要标志。中国社科院工经所研究员、《中国工业经济》副主编李海舰认为“利润来自体系”，“玩着赚钱”，用新体系做旧事是很好的。但体系要靠人去建造和驾驭，构建新的体系需要主体自身的重构和超越。
美国奥的斯公司之所以会把拥有股份绝对控制权的企业的经营控制权交给其合作伙伴，交给中方代表王水福，是因为王水福的平和、谦恭、大度和诚信等，是因为王水福会充分考虑美国奥的斯公司的利益和要求，并切实给予保证和实现，从而赢得信任，超越股权份额的限制而获得和掌握经营控制权。这看似有悖常理，而实际是非常合于情理。这是一种以高度的心理契约为基础、条件、保证的超越于一般的企业契约，是充分体现主体性的企业产权制度创新，是一种典型的主体性产权制度安排。主体性产权包含财产权和人格权（alchianandallen，1977），其人格权基于和主导财产权。
方太公司的茅理翔夫妇和茅氏父子之所以在拥有公司绝对的股份控制权和经营控制权的情况下，会把经营所得收益的绝大部分用于企业的投资和发展，用于员工的工资、福利和培训等，而很少用于股权分红；会把家族其他成员和亲戚排斥在公司管理层之外，而大量吸引和任用外来的经理人，并且能够留住人才，是因为茅氏家族胸怀以企业为重，创建和发展百年企业的理想目标，持有和信守既重视家族作用，又淡化家族制，让企业之家和社会之家感觉更好等理念。这也是充分体现茅氏家族主体性的制度和管理创新。
浙商是既比较典型又很独特的闯市场和办企业的主体。主体性是指相互关系与人的统一。从内在规定与外在表现统一的角度看，现代主体性是社会化的行为模式，即角色人格。角色是反映和体现客观的相互关系的行为模式，而人格则是反映和体现主观的性灵品格的行为模式（吕福新，2001，2002）。浙商要再创新优势，就必须超越自身以及由发展所带来的限制。全国政协原副主席孙孚凌（2004）说，浙江人的等靠要思想比较少，非要自己拼不可。浙商崛起，最根本、最重要的原因是浙商艰苦奋斗的精神。现在浙江富起来了，但产业的科技含量不高，千万不要忘记艰苦奋斗的法宝，要站在更高的角度考虑问题，学会与外人合作，学习和吸取先进的，浙江民企要学会用钱，但不要做钱的奴隶。浙商应在其权利和人格独立的基础上，依据现实的情况和发展的需要而尽可能充分地反映各种相互关系，包括与投资者、管理者、员工、客户、供应商、分销商、同行、政府、社区、自然环境和传媒以及债权债务人等的相互关系，丰富和扩展自我，扮演多种角色，修养静心，形成定力，提升境界，保证和促使企业在各种相互关系中持续发展。路甬祥（2004）说，浙江商人，虽然有许多人的文化程度不高，但有着自觉的自我提升、自我超越意识。浙商能实现自我超越和提升，能够扮演新的角色和创造新的优势。
浙江制造业应该“把根留住”
不知是出于巧合还是一种必然，搜索了8位另类浙商，竟有5位出自IT行业，一位是资本运营高手，只有一人来自传统的制造业。同时，在浙江，搜索刚刚评出的“浙商10大风云人物”，却发现情形正好倒了过来，10人中，只有1人是互联网中人，2人是做房地产的，其余7人均来自于制造业。
我们所说的另类浙商，要么根子在浙江，在浙江出生、在浙江受教育，然后在外地创业；要么是外地人在浙江创业，比如吴鹰。其实，这后一种应该还在少数，在我们的记忆里，除了吴鹰，大概还有波导的徐立华。
这说明了什么呢？
浙江的支柱产业依然是传统的制造业。高新技术产品比重不足，迄今为止，作为高新技术产业代表的电子及通讯设备制造业只有6种产品进入全国前5名。
浙江的商业环境依然没有给外地人留下多大的空间。其实，作为开放程度的衡量指标，移民人数的寡众是一项重要的内容。
离开了浙江这块肥沃土壤的新一代浙商，兼浙江企业家的精神和现代商业制度的游戏规则于一身，在更加广阔的天地里施展抱负。猛虎添翼，大概就是这种境界了。
1.“浙江制造”走向价值链高端
浙江许多中、小型企业在低端市场上都有优秀的表现，在中国甚至世界的低端产品中都占有市场的主导权。但在主导了低端市场的同时，浙江企业如果想打造国际知名品牌，则必须向价值链中的高端发展和成长。拿锁为例，浙江企业生产的基本上是低端锁，但锁这个产品其实在高端上有更多的空间，锁在价值链的高端则意味着安全系统的保障。所以，一个企业生产的锁，可以是低成本的家用锁，也可以是国际机场中价值几百万美元的安全系统。浙江企业应该在产品范围上有更大胆的开拓，从低端尝试走向高端。毕竟，高端产品虽然成本高了，但边际利润也高了。
浙江在中国是一个发展比较早的地区，有了雄厚的发展基础，但与此同时，浙江的生产成本和商务成本在巨幅上升。因此，浙江进行贴牌生产和低端产品生产的企业要走出浙江，将他们的生产车间转移到生产成本更加低廉的地方去。在转移低端产品的生产基地的同时，浙江应该把更多的高增值产品引入浙江，实现浙江企业在价值中向高端转移的目标。
但如何快速在价值链中的高端发展和成长？简单地讲，就是通过“购买高端”。购买高端技术，购买高端品牌，购买世界性的主流分销渠道。如果你是一个中国纺织厂商，那么通过与国际著名的纺织设备的厂商的合作，购买他们的设备，那么，你就在购买的同时，提高了自己的产品质量。
对于一个立足于高科技水平上的产品，它需要特别的设计和大量的投资，需要研发的过程。但浙江人却宁肯用钱去投资房地产，也不愿意搞研发。不同的商人会做出不同的决定，但作为一个企业家，你首先要明确是为了经营企业，还是仅仅为了赚钱。
对于浙江企业家来说，应该把眼光看得更远些，而不仅仅是为了眼前的利益而将资金盲目地投向房地产，而错过了将自己融入国际化高端价值链中的时机，应该利用手中的资金，在价值链中从低端走向高端。我建议浙江开办更多的开放式和股份制的公司，这将有利于督促浙江人将资金用在更明智的地方，这才是一个比较良性的发展方向。
浙江企业目前面临的最大挑战就是如何生产出更加完善和具有核心竞争力的高端产品，完全靠生产低成本产品获取的竞争优势来发展企业是很难持久的。
米尔顿·科特勒认为，中国的工业化最突出的一点是，华人的家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时困难重重。”家庭主义影响了经济组织可能的类型，使华人社会在建立大型经济机构方面遇到的阻力很大。
2.着力摆脱家族制
面对国外的企业磨刀霍霍地进入中国，中国的家族企业面临的竞争压力不是以前那样慢慢发展可以回答的，在中国完全进入国际化竞争的范围时，中国的家族企业应乘机发展自己，增强自己的核心竞争能力，这样才能和国外的巨头竞争一下，否则，就是以卵击石，不堪一击，因此，笔者认为家族企业要发展和壮大，必须摒弃家族制和家族化，这样对家族企业的管理才更有力。太平洋建设的领班人严介和认为，要摒弃家族制和家族化，就必须做到三个“零”：
“零血缘”——没有一个亲戚在企业中；
“零情缘”——没有一个同学、战友在企业；
“零地缘”——没有来自老家的人在企业。“在太平洋建设，没有一个我的家人，没有一个我的亲人，没有一个我的战友，没有一个我的同学，没有一个来自我老家的老乡。”严介和一口气数落了很多个“没有”。
台湾灿坤集团则是摆脱家族式企业最成功的例证。在创业初期，灿坤集团也具有浓厚家族色彩，由吴氏家族和蔡氏家族分别把持着企业要职，随着企业的扩大，董事长吴灿坤日渐感到家族企业的危害，于是先劝退了在企业中任高职的吴氏、蔡氏家族成员，然后，自己也把总经理职位让了出来。
李嘉诚的成功恰恰是否定了家族式企业的做法。虽然李嘉诚的两个儿子李泽矩和李泽楷人在公司任职，但公司整体结构已面目全非，不再有任何一点家族色彩。事实证明，摒弃家族制和家族化是家族企业长存的一个重要理由，在贵州遵义，当地的人民形容一所房子简陋时就说它是用三根棒棒搭起来的，这个表达可以用来很贴切地描述我国民营企业的粗陋组织形式。确实，把浙江的民营企业与西方的著名大公司相比，前者不是“三根棒棒”又是什么呢？与三根棒棒的建筑方式相对立的是雄伟石厦，雅典的帕台农神庙是其典范。它历经3000多年的风雨仍屹立不倒，原因何在？因为它不是三根棒棒搭成的，而是质地最好的纯白大理石筑就的，工匠技术高超娴熟，艺术审美也经得起考验；因此，它在中国的无数个“三根棒棒”灰飞烟灭之后还能继续存在。
