“宽容”本来是一个褒义词，但如果将宽容用在企业管理上，则成了企业领导人的大忌。因为宽容后面紧跟着的是松散，松散后面紧跟着的就是混乱，而混乱离破败已经不远了。
2004年12月10日前后的中国媒体，不分报纸，还是网站，到处充斥着一条消息：某大型企业在海外的一个上市公司，因擅自扩大业务范围，违规从事期权交易，造成了实际账面损失和潜在损失总计约5亿多美元。成为惊爆经济界与企业界的重大新闻。
有关专家指出，这一巨亏事件凸显了一些大型企业内控机制方面存在的漏洞。据知情人介绍，发生巨亏的这个上市公司，本来有一个由专职风险管理主任和风险控制专家组成的队伍，并制定了事前、事中和事后的一整套防治和应对风险的策略。之所以这些制度与机构形同虚设，之所以这些表面上看来漂漂亮亮的公司治理结构“中看不中用”，之所以这些内控制度如同“纸糊的龙王遇上下雨天”，一个重要原因是上层对其的“宽容”，特别是上级公司一把手对下级公司一把手的“宽容”。如果不是宽容而是严管，结果可能是另一幅图景。
“宽容”本来是一个褒义词，但如果将宽容用在企业管理上，则成了企业领导人的大忌。因为宽容后面紧跟着的是松散，松散后面紧跟着的就是混乱，而混乱离破败已经不远了。因此，企业管理绝对容不得宽容。
宽容的表现形式很多，但“预后不良”的主要是三种：
其一是对子公司的一把手毫无原则的放纵。表现为只要是这个一把手提出的，不分投资、担保、贷款，也不分重要岗位的人事任免和变动，一概“同意”与“支持”。
其二是对子公司的经营管理过程不闻不问。一切任由子公司运作，甚至连子公司的报表也不关注、不分析，信息传递实际上被阻断。
其三是对子公司员工反映和举报的信件和案件不理不睬，甚至一笔批回子公司任其处理，完全放弃了母公司的责任。
导致对子公司宽容的原因很多。据称，子公司一把手兼任母公司副职，可能就是原因之一。但无论什么原因，这种宽容决然是非常危险的。
防止宽容就容易防止风险，杜绝宽容就容易杜绝风险。所有的企业领导人都必须懂得：管理与宽容，势不两立。
防止和杜绝宽容，起码要做到五点：
第一，要建立严格有效、落在实处的考核指标和考核制度，并把事后考核变成过程考核，防止“生米做成熟饭”。
第二，严格过程监督。将监督经常化、制度化，防止以包代管。
第三，重要岗位由母公司直接任命，且要由“自己人”担任。据称，上述发生巨亏的海外上市公司正是在这个环节出了问题。参与期权交易核心机密的交易员均是外籍人士。他们掌握着核心机密的运作，某种程度上左右着公司的命运。
第四，要建立畅通无阻的信息通道，及时又真实地掌握子公司发生的重大事项，并及时做出反应。要把重大事项报告制度、重要责任追究制度制定出来，严格执行下去。
第五，也是最重要的一条，是要选好子公司的掌舵人。同时，也要记住“如果体制不好，好人也要变坏”这句话。
