和父亲身上那种“民企一代”创业者的豪情不同，楼明身上拥有更多的国际视野和现代管理理念。“民企一代”的楼忠福依靠的是一种敏锐的眼光和丰富的经验，而楼明则是依靠这些年不断地学习和实践来提升自己。他先后读了复旦大学EMBA、长江商学院中国CEO班。楼明具备比较好的现代意识和全球视野，会更注重企业的规范管理。
楼明的这些特点，在其2006年任职广厦建设董事长后得以显露。
广厦建设作为广厦控股的根基，是整个集团的品牌所在，具有无可争议的主业地位。广厦建设如何发展对于整个控股公司具有重要意义。在2006年之前，广厦建设作为中国民营建筑企业的老大，虽然合并报表数额很大，但单个企业的产值偏小。“其中的主要原因是广厦过去收购了一些国有建筑企业，普遍规模不大，但数量较多。”楼明表示。
楼明到广厦建设之后开始着手进行调整，一方面收缩战线，放弃一些小而散的项目，把重点放在高、大、难、新的工程上，重点市场重点培育，不再像过去那样遍地开花。另一方面着力开拓国际市场，在阿尔及利亚、阿联酋迪拜都承接了比较大的项目，累计合同金额达10多亿美元，是浙江率先实施“走出去”战略的建筑企业。
“我们做这些国外项目都是采取总承包的模式，也就是说从最初的设计到最后交出钥匙，我们承包了中间的所有环节。”楼明说。相较之下，这一类的国际项目拥有较高的利润空间，利润率可达15%左右，是提高建筑企业技术管理和盈利能力的较好途径，是真正的转型升级。
在进行业务调整的同时，楼明还要考虑管理和执行的细节。“其实我刚到下面的时候，遇到了很多问题，都是以前遗留下来的。主要包括一些项目的亏损，以及个别项目经理的违纪甚至违法，侵占或者挪用公司资产。”楼明回忆，“实际上，你不亲自到基层，很难体会到管理和执行的困难。”
假如把广厦建设看成广厦控股的一个重要细胞，深入其中的楼明，体味了微观世界个中滋味的同时将把这种经验带入未来的尝试之中。“这个过程对我整个人生经历都是一个非常好的历练。”充分体会到管理困难的楼明也对人性、人情有了很多的体会。
