营销的影响
企业数字化的目的是重塑企业，因此它必然是一个以管理为导向的变革过程。设置新的企业竞争战略，改变传统的管理方式，实现数字化管理，改造企业的业务流程。这些牵涉到企业全方位的管理变革，就是企业数字化的必要前提。因此，企业高层领导必须将提高管理水平作为企业数字化中的首要课题。企业数字化管理包括了：市场营销数字化；财务管理数字化；生产过程数字化；产品研发设计数字化与人力资源管理数字化等要素。企业数字化理念的导入对市场营销产生了深远影响，传统的市场营销将向数字化营销转变。
我们先来回顾一下历史上每一次企业理念的导入对市场营销观念产生的影响。
一、历史上企业理念对营销观念的影响企业管理理念是企业经营活动的指导思想，是企业如何看待顾客和社会的利益，即如何处理企业、顾客和社会三者利益之间比重的关键。无论是西方国家企业或我国企业经营观念思想演变都经历了由“以生产为中心”转变为“以顾客为中心”，从“以产定销”变为“以销定产”的过程。企业经营观念的演变过程，既反映了社会生产力及市场趋势的发展，也反映了企业领导者对市场营销发展客观规律认识的深化结果。
经典的市场营销管理观念可归纳为五种，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念。
（一）生产观念
生产观念是指导销售者行为的最古老的观念之一。这种观念产生于20世纪20年代前后。这是生产导向和制造为主的时代，这一个阶段以大规模的工业化生产和制造为主要特征。在世界性的未能得到满足的消费需求面前，生产成为企业经营的龙头，其他经营环节还不具备被企业重视的市场条件。与此相适应，当时的企业组织结构、管理方式以及决策体系，都体现了大规模生产的要求。企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从企业生产出发。其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。例如，美国汽车大王亨利，福特曾傲慢地宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的。”再如美国皮尔斯堡面粉公司，从1869年至20世纪20年代，一直运用生产观念指导企业的经营，当时这家公司提出的口号是“本公司旨在制造面粉”。显然，生产观念是一种重生产、轻市场营销的商业哲学。
生产观念是在卖方市场条件下产生的。在资本主义工业化初期以及第二次世界大战末期和战后一段时期内，由于物资短缺，市场产品供不应求，生产观念在企业经营管理中颇为流行。我国在计划经济旧体制下，由于市场产品短缺，企业不愁其产品没有销路，工商企业在其经营管理中也奉行生产观念，具体表现为：工业企业集中力量发展生产，轻视市场营销，实行以产定销；商业企业集中力量抓货源，工业生产什么就收购什么，工业生产多少就收购多少，也不重视市场营销。
除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，有些企业在产品成本高的条件下，其市场营销管理也受产品观念支配。例如，亨利，福特在本世纪初期曾倾全力于汽车的大规模生产，努力降低成本，使消费者购买得起，借以提高福特汽车的市场占有率。
（二）产品观念
产品观念也是一种较早的企业经营观念。产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于生产高值产品，并不断加以改进。它产生于市场产品供不应求的“卖方市场”形势下。最容易滋生产品观念的场合，莫过于当企业发明一项新产品时。此时，企业最容易导致“市场营销近视”，即不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，在市场营销管理中缺乏远见，只看到自己的产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。
例如，美国埃尔琴国民钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有率开始下降。造成这种状况的主要原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺走了这家钟表公司的大部分市场份额。这家钟表公司竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必然会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。
（三）推销观念
推销观念产生于20世纪20年代末至50年代前，表现为“我卖什么，顾客就买什么”。它认为，消费者通常表现出一种购买惰性或反抗心理，如果听其自然的话，消费者一般不会足量购买某一企业的产品，因此，企业必须积极推销和大力促销，以刺激消费者大量购买本企业产品。推销观念在现代市场经济条件下被大量用于推销那些非渴求物品，即购买者一般不会想到要去购买的产品或服务。许多企业在产品过剩时，也常常奉行推销观念。
推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段。在1920～1945年间，由于科学技术的进步，科学管理和大规模生产的推广，产品产量迅速增加，逐渐出现了市场产品供过于求，卖主之间竞争激烈的新形势。尤其在1929～1933年的特大经济危机期间，大量产品销售不出去，因而迫使企业重视采用广告术与推销术去推销产品。许多企业家感到：即使有物美价廉的产品，也未必能卖得出去；企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须重视推销。例如，美国皮尔斯堡面粉公司在此经营观念导向下，当时提出“本公司旨在推销面粉”。推销观念仍存在于当今的企业营销活动中，如对于顾客不愿购买的产品，往往采用强行的推销手段。
这种观念虽然比前两种观念前进了一步，开始重视广告术及推销术，但其实质仍然是以生产为中心的。
（三）市场营销观念
这是竞争导向和大众营销时代。随着一般性的社会需求大量地被满足，大规模的生产相对过剩的特征日趋显露，大规模生产者之间争夺消费者的青睐就成为了企业经营者的头等大事。为了获得竞争的胜利，企业的经营者不得不根据市场竞争的需要而制定富有竞争力的企业产品、价格、渠道和促销策略。这一时期也诞生了著名的4P理论。由于当时还是大众媒体盛行的时代，依靠大众媒体促进大规模销售也成为这一阶段的明显特征。
市场营销观念就是在这种情况下产生的。它是以满足顾客需求为出发点，即“顾客需要什么，就生产什么”。尽管这种思想由来已久，但其核心原则直到20世纪50年代中期才基本定型，当时社会生产力迅速发展，市场趋势表现为供过于求的买方市场，同时广大居民个人收入迅速提高，有可能对产品进行选择，企业之间为实现产品的竞争加剧，许多企业开始认识到，必须转变经营观念，才能求得生存和发展。市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。
市场营销观念的出现，使企业经营观念发生了根本性变化，也使市场营销学发生了一次革命。市场营销观念同推销观念相比具有重大的差别。
西奥多，莱维特曾对推销观念和市场营销观念作过深刻的比较，指出：推销观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。推销观念以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足顾客的需要。
凡是优秀的企业，都是从市场营销观念出发从事营销活动的。例如日本本田汽车公司要在美国推出一种雅阁牌新车。在设计新车前，他们派出工程技术人员专程到洛杉矶地区考察高速公路的情况，实地丈量路长、路宽，采集高速公路的柏油，拍摄进出口道路的设计。回到日本后，他们专门修了一条9英里长的高速公路，就连路标和告示牌都与美国公路上的一模一样。在设计行李箱时，设计人员意见有分歧，他们就到停车场看了一个下午，看人们如何放取行李。这样一来，意见马上统一起来。结果本田公司的雅阁牌汽车一到美国就大受欢迎，被称为是全世界都能接受的好车。
又如美国的迪斯尼乐园，如同空气一般欢乐无所不在。它使得每一位来自世界各地的每一个儿童美梦得以实现，也使各年龄段的成年人产生返老还童的感觉。因为迪斯尼乐园成立之时便明确了它的目标：它的产品不是米老鼠、唐老鸭，而是快乐。人们来到这里是享受欢乐的。公园提供的全是欢乐。公司的每一个人都要成为欢乐的灵魂。游人无论向谁提出问题，谁都必须用“迪斯尼礼节”回答，决不能说“不知道”。所以游人们在这里流连忘返尽享欢乐，并愿为此付出代价。
（五）社会市场营销观念
这种观念产生于20世纪70年代西方资本主义出现能源短缺、通货膨胀、失业增加、环境污染严重、消费者保护运动盛行的新形势中。它是对市场营销观念的修改和补充。因为市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含着冲突的现实。社会市场营销观念认为，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并为此而保护或提高消费者利益及社会福利，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。社会市场营销观念要求市场营销者在制定市场营销政策时，要统筹兼顾三方面的利益，即企业利润、消费者需要的满足和社会利益。
上述五种企业经营观，其产生和存在都有其历史背景和必然性，都是与企业理念相联系、相适应的。
当然自从20世纪90年代以来，由于市场环境的变化，企业理念也发生了重大变化。出现了许多崭新的营销观念。其中最有代表性的是整体市场营销观念（TOta1Marketing）。它是于1992年，由市场营销学界的权威菲利普，科特勒提出的，这是跨世纪的市场营销新观念。他认为，从长远利益出发，公司的市场营销活动应囊括构成其内、外部环境的所有重要行为者，他们是：供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒、一般大众。
二、数字化管理理念对市场营销的影响21世纪宣告了工业文明之后一个信息时代和网络社会的到来。伴随着全球经济一体化、Internet遍布全球，企业数字化管理的实施，一场在工业社会诞生以来最深刻的市场营销变革正在发生。
当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、企业生存数字化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。站在新千年交界处的营销正是处在这样一个高度竞争、瞬息万变的宏观环境之中。新经济的发展，要求新千年的营销手段必须满足市场发展的需要。市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，并且设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要。其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意，并且获取利润。营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。
21世纪市场营销因素的组合是信息与互联网技术的组合。以互联网技术为基础的高新技术与市场营销资源融合在一起，在信息社会发展的催化与影响下，生成新的市场营销模式——数字化营销。
数字化营销（Digita1-Marketing），它是指以计算机信息网络技术为基础，通过现代电子手段和通信网络技术（主要是Internet），有效地调动企业资源开展市场营销活动，以实现企业产品和服务有效销售的一系列的企业活动过程。数字化营销改变了传统市场营销的运作模式。除了我们在本书第四章第二节的总论述中谈到的之外，还有以下一些重要的变革。
（一）营销个性化
市场进一步细分化和个性化是未来市场发展总的趋势。国际著名市场营销专家菲利普，科特勒在其《想象未来的市场》一文中指出，未来“市场经营者将把注意力集中于大的群体，转移到寻找特殊的、合适的目标。在这些目标所在处，有财富存在”。由于消费者需求的特殊性增加，不同消费者在消费结构、时空、品质诸多方面的差异自然会衍生出“特殊的、合适的目标市场”，这些市场规模会缩小，但其购买力并不会相对减弱。目标市场特殊性的强化预示着消费者行为的复杂化和消费者的成熟。
新世纪的消费者具有良好的教育背景和日益个性化的价值观念，虽然他们总体上倾向于和大众保持同质化的产品或服务消费，但他们期望在送货、付款、功能和售后服务等方面，供货方能满足其特别的需求。这是导致营销个性化的基础。
数字化营销策略走细分化的发展趋势，完全不同于传统工业社会将消费群体相近的需求等同看待。根据单个消费者的特殊需求进行产品的设计开发，制定相应的市场营销组合策略，是数字化营销个性化的集中体现。能够满足千差万别个性化需求的营销可能取决于21世纪高新技术的发展。因为互联网技术使信息社会供求关系变为动态的互动关系，消费者可以在全世界的任何一个地方、任何时间将自己的特殊的需求利用互联网迅速地反馈给供给方，而生产方也可以随时随地通过互联网了解和跟踪消费者的市场反馈。供需双方利用现代媒体相互沟通使得工业时代难以预测和捉摸的市场将变得逐渐清晰和有章可循，传统的市场调查在未来将渐渐失去其存在的价值。
数字化营销以产品最终满足单个消费者需求为目的。企业能否根据具体消费者而不是群体消费者设计非常个人化的产品或服务，成为衡量其竞争实力的一项准则。个性化的消费需求已经不是消费量的满足而是质的差异的获得。企业要生存和发展就必须同时具备个性化的营销能力，一种能够将互联网、信息和企业资源整合的能力；机器、生产规模和成本让位于情报、网络和知识。
（二）营销虚拟化
消费者身份虚拟，消费行为网络化；广告、调查、分销和购物结算都通过互联网而转变为数字化行为。消费者通过互联网这个虚拟的购物空间确定自己的消费行为，标志着21世纪数字化营销时代的到来。互联网为数字化市场营销的发展提供了一个千载难逢的机会。
（三）营销组织扁平化、反应快速化美国著名管理专家彼得，德鲁克认为：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济政策上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的时代。”社会的不确定性从根本上改变了传统市场营销组织设计的思路，适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强企业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰、未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，层级减少，20世纪层级组织体系将由网状组织体系取代。因为信息化社会的市场竞争强调的是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。
（三）营销管理以客户为导向
以产品为导向的营销观念将逐步转向以客户为导向，全方位满足客户需求，不断创造更新、更好的产品；市场营销管理的中心将从以往注重业务量的增长转向注重质的管理；营销目标将从降低成本、提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚度。工业时代市场竞争的焦点是产品和价格，降低生产成本提高劳动效率制约着竞争的优势。进入21 世纪之后，科技发展、全球经济一体化使得企业竞争的焦点变为对客户的争夺。因为互联网的广泛应用和信息的爆炸，特别是电子商务的迅速崛起，改变了消费者传统的购买行为，顾客由以往购买信息的被动接受者变为主动积极的信息搜寻者，现代高科技赋予消费者前所未有的权利，他们决定着信息价值的取舍。另外，消费者行为的个性化和多元化，以及顾客身份的国际化，也促使企业必须随时随地将市场营销管理的重点转移至客户的开发和维系上来，可以说，没有同客户的信息交流与互动，就没有企业的存在。
（五）营销者角色转换
营销者存在的价值不再是推销产品和服务，而是充当信息咨询顾问。因为营销功能的实现在很大程度上依赖各种电脑网络系统，营销人员的作用是要借助互联网等各种信息系统为客户提供各种解决问题的方案，而不是简单地劝诱顾客或向顾客推销产品。
由于营销者角色转换成为辅助消费者采取购买行为的顾问，他们不但要适应信息化社会千变万化的需求，充满真知灼见，全面掌握和了解市场全球化的发展趋势，应对技术创新而带来的营销观念、营销理论和营销策略的不断变化；还要将自己培养成洞悉消费者行为、精神业务分析的专家。他必须能够让产品与知识融合一体，一同出售给消费者，成为知识产品的创造者。
（六）营销产品多元化
与工业时代相比，21世纪一个最大的区别就是高科技的发展极大地影响着人类的生产方式和生产领域，数字化的经济模式使得产品生产不仅越来越多样化，而且越来越容易。由此而引发的一个问题就是技术的高度发展，一方面降低了生产成本，市场上出现越来越多同质性很强的商品；另外，先进的技术又会加速产品的发明创造，使得一种新产品在市场上停留的时间越来越短。
（七）营销产品生命周期短
产品多样化满足了消费者个性化的消费需求，同时也加剧了市场竞争的激烈性。以电脑、电视机和国内近年一些VCD品牌的大起大落来看，20世纪末的电子产品已经预示出未来这一发展趋势。工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年甚至上百年，而2001年的今天，以电脑为代表的电子产品寿命周期已经缩短到了半年为一个周期，而有些软件产品寿命周期仅有几个月已经是不足为奇的事了。谁都不会不承认，这几年市面上越来越多的新产品带给消费者的既是喜悦也是忧虑。手机、电视机、DVD、电信服务、银行服务、汽车、小家电、商品房、电脑、软件等产品和服务的更新变化令人眼花缭乱，消费者显得几乎无所适从。商品供过于求的时代来临之后，消费者行为的转化、地区经济发展的不平衡、经济体制改革的推进，都加速了中国市场产品寿命周期的缩短。这一特征进入到新世纪之后，显得尤为明显，集中体现为20OO年的家电、电脑、手机价格大战。一方面由价格竞争直接导致了产品营销向产品创新方向转化，以彩电为例，20OO年我们在市场上看到了康佳、创维、TCL推出的纯平面电视、等离子电视、数码电视、背投影电视和超大屏幕电视等；另一方面，产品更新换代的加快又刺激了市场营销竞争向服务多元化、信息技术进步、企业品牌兼并和战略联盟、跨国经营更高的起点方向发展。
围绕速度展开的市场竞争又进一步催促着产品更新换代的节奏。信息化时代生活节奏加快，消费者希望尽快获得商品或服务；企业急于较竞争对手更早推出新产品；现代媒体瞬间可以将广告信息传遍全世界；发达的分销快运体系将商品准确快捷地送到目标对象手中。速度在市场营销的每一个环节都加速转动着产品寿命周期。与传统工业社会产品升级换代相比，今天，汽车制造商仅用过去一半的时间就可推出一种新款汽车，未来，这一周期还有可能缩短。
（八）分销渠道数字化
分销渠道数字化缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品在流通中经历的诸多环节，消费者或用户通过互联网在电脑屏幕前直接操作鼠标就可完成购买行为。在网上购物不仅可以节省时间，方便快捷，而且还省钱省力。互联网对于传统的市场营销最具革命性的影响就在于此。电子商务改变了工业时代传统的、物化的分销体制，企业必须为适应B2B或B2C的业务开展在网上建立全新的分销模式。虽然全球电子商务的推广与发展还未能完全取代传统的分销体制，但电子商务带来的是21世纪全球性的商业革命。
（九）营销联盟化
迈克尔，波特在《竞争优势》一书中指出，“拥有百分之百的市场份额未必是最优的，有时放弃一些地位给竞争对手占有，要比持有或增加市场份额更明智。”虽然竞争对手的确可能构成威胁，但公平适度的竞争，或合适的竞争对手的存在往往可以带来许多战略上的好处，如增加整体竞争优势，改善产业结构，有助于市场开发，扼制进入等。国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联合，缩短了国际市场之间的差异和距离。尽管目前全球联盟仍未形成大规模发展的趋势，但互联网的迅猛发展客观上为各种联盟创造了良好的条件。
（十）营销全球化
工业社会的市场壁垒随着互联网和全球经济一体化进程的加快而被逐渐打破，知识经济和信息社会将全球融合为一个巨大的没有时空差异的统一市场。社会的发展客观地把现代企业营销置于一个国际化的环境之中。可以预计，未来10～15年内，随着自由贸易区域的扩大和各国政策法规对外国投资的放宽，全球市场将进一步开放，所有企业面临的市场竞争不仅来自于本国，更严峻的是要接受外国强大竞争者的挑战。
三、典型案例
索尼公司营销文化的变革
（一）背景材料
日本索尼公司创建于1946年，原名为“东京通讯株式会社”，当时只有20名工人，50O美元资产。20世纪50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为“东京通信工业”。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》50O强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销10O多个国家。20世纪80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。
1.井深和盛田的时代
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。
起初，几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。盛田推断，录音机的最好市场就是学校。可他们的录音机重达80磅，价格70O美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了。怎么办？于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的老师们表演如何使用录音机。人的“需要”也需要开发，需要引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2/3的学生都购买了沉重的录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。
井深的营销“神经”是敏锐的，一次他听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国去调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微型化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的荷兰飞利浦公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：飞利浦能够做到的索尼也能够做到！此行坚定了他事业成功的决心。
2.出井伸之的变革理念
这并不是说在前进的路上没有曲折，从20世纪80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制定者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品（摄录机、音频设备、视频设备和电视机等）实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为CD音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的Ma Vi_ca摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统Netman具有网络功能，可望像当年的“随身听”一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的VAIO个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务的部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图像和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。
出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子”的新形象已深深扎根于消费者心中。
与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997年对亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了50O亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》评出的全球10OO家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。
3.从挫折中学习
索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至喧宾夺主，丧失掉原来优势主业，风险就是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈演愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国！”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前、法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达50OO多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深捆住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在其后的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩，彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反而让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼1980年末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。难免让人想起1994年，树欲静而风不止的松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的MCA忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。
