这时的管理者可以建立能够显示员工执行授权工作情况的反馈系统，以监测员工的工作进度。若员工的工作偏离目标，应立即采取措施纠正。有授有控，控授结合，合理授权应该做到授权而不失控。一些企业在授权后，管理者对员工没有了约束力，甚至出现了员工侵犯上级职权的现象。员工越权既损害了直接上级的威信，也会使企业出现指挥混乱局面，影响企业任务目标的完成。所以对那些越权的员工要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。
总之，管理者的授权艺术是在长期的管理工作实践中总结并积累发展起来的，这就要求管理者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件，灵活运用各种方法和技巧，最终实现科学有效的授权。因此，每一位管理者都应在具体的工作实践中不断探索总结，将授权理论与管理实践结合起来，融会贯通，灵活运用，才能取得理想的管理效果。
第13天相互牵制好办法
【管理箴言】
管理者要找出那根让员工互相牵制的绳子。
【实务操作】
一般来讲，管理者的关系网络不是单极而是多极的，在管理者和他人存在关系的时候，其他人相互之间也会发生关系。因此，管理者以自己为轴心平衡各方面的关系时，先要找出那根让彼此互相牵制的绳子，用不同部门、不同位置之间的监督和制衡让员工自相约束。
员工间的互相牵制，管理者不必事必躬亲，也不必过于担心员工营私背叛，只需扯着这根让大家互相牵制的绳子，时而轻轻拉上一拉也就万事大吉。对于企业管理者来说，霸道、随意的行径当然是不可取的，但也一定要找到那条使员工彼此牵制的绳子。
第14天彼此信任是保证
【管理箴言】
没有信任就不能授权。
【实务操作】
管理者在授予员工权力时，没有信任就不能授权，缺乏信任的授权会导致失败。可以说，信任是授权的开始，授权则是信任的结果。因此，管理者一旦授权，就要信任员工，“用人不疑，疑人不用”，只有管理者充分的信任才能让被授权者发挥最大的作用。
信任，是华硕公司成功的一个不可或缺的因素。华硕的管理者深知，信任能够让员工愿意担负更多的责任，从而能使公司的团队合作精神得以充分发挥。在华硕，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅允许工程师在工作中任意取用，事实上还鼓励他们拿回家供个人使用。因为华硕认为，不论工程师们拿这些零件做的事是否与他们的工作有关，总之只要他们摆弄这些玩意就能学到点东西。
“经营之神”李嘉诚曾经说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”信任具有强大的激励威力，更是授权的精髓、前提和支柱，也是未来管理文化的核心。每位管理者应该在信任中对员工授权，只有这样才能让授权发挥最大的功效。
第15天防止授权越等级
【管理箴言】
有越级问题发生说明授权方法有问题。
【实务操作】
管理者在授权的同时也要防止越级。越级现象在某些企业中时有发生、屡见不鲜。比如，一位部门主管出差回来，发现桌子上多了份文件，原来是经理让他解释顾客要求退还产品遭拒一事，可他本人却根本不知道这件事。经了解后才知道，他的副手看了这件事的报告后，没有请示就直接作出了拒绝的决定才引起了轩然大波。
显然，那位副手的做法就是一种明显的越级行为，而之所以会发生这种情况主要有以下几个原因：其一，授权的职责、范围不明确，造成员工无意识、不自觉地越级；其二，员工为了显示个人才能而有意、不正当地越级；其三，突发状况下越级。
在授权时，管理者应开诚布公地讲明工作性质，公平合理地分配繁重的工作，使每个员工都对自己的权力和职责有一个清晰明确的认识。一旦发生越级问题，管理者就要积极慎重地根据不同情况、采取不同方法对其加以纠正。
第16天分权机制要合理
【管理箴言】
一套合理的分权机制可以提高员工的工作效率，使员工创造更高的业绩。
【实务操作】
管理者应该在组织内部建立起一套合理的分权机制，选择合适的人才授之以权。这并不仅仅是授予荣誉，而是为了把事情办好，提高工作效率，创造更高的业绩。一套合理的分权机制应该包括如下几个要素。
要素一：目标明确。
管理者应该明确组织的目标，并有责任将组织的大目标分解成一个个小目标，授予员工权力，使员工明确责任，促使他们去实现这些目标。
要素二：权责相符。
管理者授予员工的权力要与实际工作的需要相符，既不过高，也不能过低，要能保证员工可以完成任务，必要时应给予员工灵活行动的权力，使他们能在出现突发情况时灵活应对，充分地发挥员工的积极性、主动性和创造性，并能减轻不必要的工作负担。
要素三：弹性授权。
在面对复杂多变的工作任务时，或是对员工的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，管理者最好对拟授予的权力赋予较强的弹性。通过授权的范围和时间，并依据实际需要对授给员工的权力进行调整。
要素四：给予有效制约。
管理者在授权时也要进行有效的控制。管理者可以使用分别授权来起到分权制衡、互相牵制的作用，或是以自己控制大权的方式来制约权力，以避免员工一人独大的局面出现。
第17天分权无须分细节
【管理箴言】
管理者不必亲自分配细节工作。
【实务操作】
授权与分权，必须建立在双方互信、互重、双赢的基础上，必须使授与被授者、分与被分者达成共识，同时使双方拥有共同的愿景，并且互蒙其利，才能激发被授者、被分者的责任感与荣誉感。所以，管理者在授权、分权时，无须分配细节工作。
众信集团总裁王万兵先生认为：授权乃是成事的分身术。管理者若事事自为，必不能成事。
被授权者与代理人不同：代理人指受当事人委托，代表其进行某种活动的人；而被授权者负责行使授权者法定的权力。被授权者与助理亦有区别：助理是协助主要负责人办事的人，助理无任何责任，而主要负责人仍负主要责任；而被授权者负有一定的责任。授权与分工不同：分工是各负其责，彼此无隶属关系；授权则上下之间仍具有监督与报告的关系。
这也就是说管理者在授权的时候，只需要说清楚授权的内容，而没有必要布置工作的细节。
第18天员工也应作决定
【管理箴言】
管理者应该敢于让员工去作决定。
【实务操作】
陶弗格特是一家私人电脑公司的经理，他每天要处理上百份的文件，这还不包括临时收到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他明显地感到自己疲于应付，他也曾考虑增添助手来帮助自己。可他还是及时刹住了自己的一时妄想，因为他意识到这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而已。
公司里的每一个人都在等着陶弗格特下达正式指令。他每天走进办公大楼的时候，就被等在电梯口的职员团团围住，还没等他走进自己的办公室，就已满头大汗了。
终于有一天，陶弗格特醒悟过来了，他告诉员工，让员工自己拿主意，不要来烦他。同时，他给自己的秘书作出规定，要求秘书筛选所有递交上来的报告，使最终交给他的报告不超过十份。刚开始，公司里的所有人都很不习惯，包括陶弗格特本人在内。但这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，员工的决定是那样的及时和准确，而且工作的效率也提高了。陶弗格特本人也有了更多属于自己的时间。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
成功的管理者要明白，不要把事情做得圆满，而是一定要留下个缺口，让员工去填满它。这并不是说明自己的能力不够，实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
第19天对待能人要放宽
【管理箴言】
企业要形成一种良好的授权氛围。
【实务操作】
管理者在授予员工权力时，所授的权力可大可小，这是视授权对象的不同而变化的。但无论如何，一个必须遵守的原则就是要对能人放宽授权界限，要给予这类人尽可能大的权力。
管理者必须对那些真正有才能的人放宽授权，并应该有容人的雅量，哪怕对方可能对你的地位与权力造成威胁，只要这类人能真正为你的企业创造价值就应该放手给他们授权。
管理者首先要能发现能人，为己所用。其次要用人唯能，授予能人更多的权力，放宽他们受约束的界限，这样才能使有志之士放开手脚，毫无顾忌，大显身手。同时，管理者的这种领导风范也会感染手下的所有员工，使企业从上到下的所有员工都愿意发挥自己的全部才能。
第20天授权也要防失控
【管理箴言】
控制是授权管理的“维生素”。
【实务操作】
管理者在授权时必须要保持权力的可控性，否则就不是授权而是弃权。管理者的大权旁落只会引起员工间的纷争和混乱，从而扰乱整个企业的局势，造成人力、物力的严重内耗，使企业的效率降低、丧失竞争力。管理者要始终把权力控制在自己的手中，以保证企业决策的连贯性，各方利益的协调性，并不断推动企业前进。所以，管理者在授权之初就应该把必要的权力掌握在自己手里，如重要岗位的人事任免权、重要事务的决策权等，这样在员工间发生矛盾与冲突时管理者就可以进行有效的协调控制，以保证企业的稳定发展。这正是授权、控权的必然要求。
工作当中授权是一把双刃剑。用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己、误时误事。授权只是提高企业管理效率的手段之一，而不是管理的目的。因此，管理者在授权之后更应该加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到授权的目的。而控权正是管理者的真正职能所在，有效的管理就是要把权力、责任赋予员工，而管理者本身则承担一个协调、控制、指导、监督和检查的责任，这不是干预，而是帮助员工把握工作的正确方向。
第21天放权不等于放任
【管理箴言】
放任的后果是非常严重的。
【实务操作】
放权并不等于放任。管理者之所以授予员工权力，是出于对其品质、能力的充分肯定，但是这绝不意味着让员工任意而为，让那些不具备能力的员工破坏企业形象。信任是授权的基础，是一种理解和依赖，而放任则是纵容，管理者绝不能将二者混淆。
