柳传志的牺牲精神应该算作第二个决定因素。获批的35％的分红权又分作3份，其中的35％分给“参与创业的重要老同志，”20％分给“一般老同志”，另外45％留给1988年以后进入的新员工。他们共同组成员工持股会。
柳传志没有把自己单列出来。他把自己视作“参与创业的重要老同志”，这个群体由15人构成，一共18份，柳传志拿3份，常务副总裁李勤拿2份，其他人1人1份。在柳传志最早提出的方案里，他自己拿2份，李勤拿1．5份，其他人一人一份，后来，中科院分别给他俩上调了一点。
“一般老同志”为120人，柳传志和其他几位核心领导为他们一一打分，最高者12分，最低者五分。
绝对公平是不可能的，但没有人跳出来声称自己拿得少，因为每人都觉得，比起该得的那份，拿得最少的是柳传志。这样，早期创业者打下的江山，没有白白让出，老同志们揣着分红权欣然退位。
总之，在这个关键时刻，中国科学院同意拿出联想35％的股份作为联想创业股，分给1988年以前联想的创业者，有了这35％的股份，使联想兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退了下来，如果没有这35％份作为物质利益的后盾，让老一辈创业者从领导岗位上退退下来，不仅与情理不符，也很难再得以实施。联想老一辈创业者从领导岗位上退下来后，柳传志对联想领导班子进行了大调整，1994年，30岁的杨元庆临危受命，出任集团微机事业部总经理。而在此之前，郭为已经独当一面。年轻的“领军人物”们登上甲板，为联想下一步的发展奠定了坚实的基础。
但是分红权毕竟不是股权。
1994年分红权获批之后，联想内部就有人主张趁热打铁，将分红权明确为股权，柳按兵不动。他觉得触动太大，可能弄巧成拙。并且，分红权已经足以解决交接班的问题，产权障碍已经暂时退后。柳传志继续等待时机。打造自己的未来舰队企业管理是一个动态的过程，不是一成不变的，一般来说，企业在创业阶段，规模小、组织结构也相应简单，也就是柳传志说的“平底快船”模式，联想就是通过这种模式，很快完成了资本的原始积累，一步一步走向成功的。
创业艰难百战多，凡是有成就的公司在创业时都是艰难的，联想也是如此，公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也没有产品可供销售。
由于缺乏资本，柳传志他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累。从一点一滴开始积累，他们积累资本的办法是为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等。为了积累资本，有人累得晕晕乎乎，下班时撞到电线杆子上；有人低血糖，工作中当场昏倒；有人累得哇哇吐血；还有人在风雨中迎接人掉进了一人多深的泄水井……可他们却从中找到了自我。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，柳传志笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献。”当时，我国进口了几十万台PC微型机，由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因就在于计算机“汉化”这个国际关注的难题上。柳传志等领导敏锐地看到了微机汉化与祖国各项事业的紧密关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会做贡献了。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食、通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想武汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算机的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献。”联想式汉卡的推出，使公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算机技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和第二次开发的产品占总营业额的80％以上。公司开发生产的主技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却不满足，联想“还只是一叶飘零的小舟，经不得大风大浪的冲击”。为实现这一战略目标，1988年柳传志便制定并实施了一个海外发展战略，开始探索进军海外市场的途径。
随着企业规模的不断扩大，人、财、物等不断增加，原来“平底快船”模式显然已经不能适应企业的这种变化了，柳传志以不变应万变，又不失时机地建立了企业组织的“大船模式”。
改革开放20年，外国的公司已有34万多家进入中国、与中国企业同台献艺。人家要进来，你也要出动。面对全球化的汹涌之势，柳传志认为，应走出去，但是要走出去要有过硬的条件，柳传志等联想的决策者认识到了没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就不能走出去，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，柳传志提出了“大船结构”管理模式。
“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”。具体包括五层意思。
1．集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，统一号令，接近于半军事化管理。
2．各“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
3．逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着意进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既有分工又有协作；既要提高各自工作效率，又要顾全整体目标和利益。制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业自我约束机制，以保证企业高速正常运转。
4．实行集体领导，董事会下设总经理（裁）室。总经理室四名成员，两个在国内，实行海内外统一指挥，公司高度重视领导班子的团结和表率作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中产生失误和失利。
5．思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。公司实行总经理室与职工对话制度，与职工及时沟通思想，交流感情；公司高度重视职工的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产、经营、管理等各项工作中去，甚至将思想工作做到海外；公司关心职工思想成长与切身利益，对各类职工一视同仁，积极解决各种福利待遇，解决各种实际困难和问题；公司有意识地培训一支骨干队伍，注意发挥党组织的战斗堡垒作用；公司致力青年人才的培养，对青年人不仅为其发挥特长而搭台子，而且倾注心血去帮助、引导和鼓励，并辅之以严格的纪律约束，促使其迅速成长为德才兼备的新型科技企业人才。
公司有严格的纪律，包括：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收“红包”，不许利用工作关系牟取私利等等。公司对表现优秀做出贡献的职工给予提高奖金，提升职务、职称，出国学习、工作等方式的奖励；对犯错误或违反纪律的职工给予批评，扣奖金，退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约束，锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。
通过实践，他们充分体会到“大船结构”的优越性，集中表现在：企业一旦形成坚强有力整体，就能产生“1＋1＞2”的总体效益。由于他们的“大船结构”，公司门的支持。“大船结构”，使他们有能力开发出…系列高技术拳头产品，使他们形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业，使他们有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，有利于大型科技企业管理人才的培养。
联想经过不断扩张，在1997—1998年间，股票上市，海外抢滩这些重大决策顺利实施，全方位、多格局的经营战略的确立，联想的视野已经是进行全球化经营了，而不是拘于一时、一地，这时的联想用柳传志的话来说，已经成了一支能抵御狂风巨浪的航队。1994年开始到1998年，柳传志在“大船模式”的基础上又提出了“舰队模式”，这是联想集团的第1个管理阶段。这一时期联想总体特点是已有企业资本逾10亿元，海外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争完全白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际性竞争，确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的企业利益要求，同时加入了以人为本的管理思想，从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是“法治”和“人才”。
当时，联想的大船结构的管理思想和由此而确立的组织架构已经不适应联想的规模和业务，当年的动作是，联想年初制定了目标以后，采购部门就按计划买材料，生产就按月完成生产任务，成品堆进了库房，但就是卖不出去那么多货。计算机这类产品不像传统产业，卖不出去慢慢消化，顶多多付一些利息。高科技产业的特点是一日千里、技术更新快、价格下降快，卖不出去东西多放一天价值就低一大块，越不舍得赔本，赔得越多，降得越慢，降得越多。并且，降价的权力不在市场部门，权力在公司的企划部，而他们又不太贴近市场，要半年甚至一年才调一次价。由此柳传志看到组织结构已经严重影响到了联想的发展。分析到这些，他决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略。向事业部充分放权，从此联想的管理思想也由大船变成舰队，从而实现了生产力的又一解放。
以人为本，激励人才的干劲
企业管理无非是管人、管物、管财、管信息这些方面，而主体是人，可以说，人的企业管理的核心。每个企业都有一套用人理念，它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。
柳传志人才理念的核心即“以人为本”，从1995年底开始，联想集团对“以人为本”的思想强调到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班均在“以人为本”的思想指导下进行。
人力资源与企业形象有着密不可分的联系，柳传志对人力资源一向是高度重视的。
深知人才作用的柳传志有一个宗旨众人皆知，那就是“办公司就是办人”。联想靠什么创造效益？靠人。20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数十亿。
联想将来靠什么发财？靠人。没有人，数十亿元用不着12年就会变回20万。
柳传志清楚这一点，所以他在一次小范围的讨论中说：“小公司做事，大公司做人。”这句话把它咀嚼透之后翻过来说更有意思，大概可以说成“做事的公司做不大”。人才是利润最高的商晶。能够经营好人才的企业最终是大赢家。依靠人才成就了自己的联想集团今天面临着世界级强手的人才竞争，意欲依靠人才成就百年老字号事业的联想集团始终格外精心地实施着自己的人才战略。
可以说，柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格降人才”，不唯资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，只要有能力，创造出显著的业绩都得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，在人才任用方面不论从激励、竞争、还是监督上考察联想的机制，我们看到联想一向看人重于看事，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，实现造就人。
在柳传志的眼中，联想的事业不但是国家的事业，也是每个联想人的事业，劳动的成果也能由联想人分享，这就是合理的物质激励。
从激励对象来看，联想集团的变化显而易见。第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，创办联想的时候这批人的年龄都在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们头等重要，办公司几乎是证明他们价值的最后的机会。因为在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，这已经是他们努力过数十年得出的结论。虽然旧体制下，他们也搞过无数个科研成果，却始终难以看到这些成果转化成实实在在的财富。这就使他们的热情逐步衰退，因此创办公司实际上是这种热情的重燃。这批人对物质的要求并不太多，旧体制下他们的月收入不足二百元，当公司每月能够提供四百多元薪水的时候他们就很知足。时时这批人的集体荣誉感很重，这也许应该归功于政府过去很多年的集体主义教育。他们中的很多人并不习惯时时处处显示自己，而是十分关心自己置身的集体是否能够取得更大的业绩。打一个比方，这一代联想人在荣誉方面更愿意获得团体冠军而并非个人冠军。他们希望站在领奖台上的是一个集体。这种情况一直延续到1990年。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意。一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。
