管理的本质是处理人际关系，其核心是激励员工。如果把管理称之为艺术，那么激励则是艺术中的艺术。有效激励员工是成功管理的关键。因此，班组长应根据激励原理和员工需要，采取不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。用通俗的语言表达，班组激励的目的，就是要使班组成员力有所用，劳有所获，功有所奖，拼有所得，才有所展，专有所值。
只有掌握了班组激励的特点，才能在班组管理中有效地应用激励：
（1）班组长自身的定位，扬长避短，激励自我。从管理的个性特性来看，班组长大体可分为四种类型：管理型，具备管理和组织能力，掌握一定管理方法，能较好理解和执行企业管理目标和意图；业务型，对生产业务非常熟练，技术高超，处理技术和质量事故能力强，但管理方法简单，对目标不够明确；实干型，工作细致，严守规章制度，以身作则，言传身教，个人作风严谨，但组织能力不强；头目型，擅长树立权威，组织能力强，讲哥们儿义气，重小群体利益，但容易忽视大局，个人情绪不够稳定。
（2）对员工进行分类和识别，对症下药，灵活应用激励方式和手段。从需要和动机出发，班组员工大致可分为五种类型：
①事业型。强调自我实现和成长需要，不满足现状，有所追求，工作目标明确，希望通过个人努力得到深造或提升机会，甚至摆脱现有工作岗位。
②积极型。有较高的思想素质，对所从事的工作有浓厚兴趣，珍惜现有岗位并为此而努力工作，对所在班组集体有信心，对同事关系较满意。
③自尊型，有强烈的自尊心，争强好胜，努力工作的动机往往是满足自尊或实现出人头地的理想，易受环境影响，积极性波动大。
④本职型，尽管对自己和集体的现状未必满意，但也意识到难以改变，所以安于现状，遵纪守法，不求工作有较大突破，只求稳妥无过，容易随大流。
⑤落后型，往往因各种原因对工作和现状不满意，有强烈的抵触情绪，常常牢骚满腹、无所事事、违章犯纪、不服管理，甚至寻衅闹事、打架斗殴，对班组工作有负面影响。
（3）发现班组中的自激励因素，满足员工自我实现的需求，引导员工自我实现的行为。
（4）在班组层面上协调和统一企业的目标和员工个人的目标。
小石被评为“优秀员工”出乎人们的意料却又合情合理。
小石家境颇为殷实，从小养成一身坏习惯，因此刚进厂的时候总是一副满不在乎的样子，与大伙的关系也不够融洽，因此被人们背后称为“臭石头”。
老陈看到大家不太愿意与他一起搭档干活，就将他收到自己组内，小石嘴上不说，心里对老陈还是很感激，因此工作比过去主动了许多。专对小石的表现老陈看在眼里，喜在心上，并不失时机地给小石予以奖励，使得小伙子更加自信，更加勤奋。最终在年终被评为“优秀员工”。
很明显，小石一度是个落后型的员工，在他遇到挫折时，班长老陈并没有将其遗弃，先让他直接跟随自己，接着认真分析他的个性特征，发现其肯动脑筋的闪光点，然后有针对性地加以诱导性进行激励。
班组激励中有一个手段不能忽视：信任和赞美。在某些情况下，信任和赞美能比物质更为人们所需要。因为班长的表扬与赞美，使小石的工作得到了肯定，得到了领导和群体的重视与关注，使其重新找回了尊严与自信，因而更加埋头努力工作。此外，对小石后面出现的事故能够一分为二，奖惩分明，也强化了信任在小石身上带来的激励效果。
小石的成长过程，也体现了正、反向激励的作用，说明员工在遭到挫折时，只要激励措施得当、行为引导得法，就能促使其迅速走出低谷，迈入进步者的行列。
6.给员工提供自我表现的舞台
班组激励过程并不是一种简单的因果关系形成过程，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程。要使班组激励产生预期效果，就必须综合考虑成员构成、需要内容、奖励形式、奖惩制度、班组分工、目标设置、作业特征、业务标准、公平考核等一系列因素。此外，在班组激励过程中，行动结果提供的反馈又会影响班组成员的进一步需要；如果没有很好地满足这种需要，那就会影响下一次激励效果。
在激励过程中，要注意把握人行为的三个阶段，处理好其中人与组织的关系：
（1）需要阶段的矫正和调整，使个人需要与组织需要协调统一。
（2）动机阶段的强化和引导，用激励措施杜绝不良动机，促使动机有利于组织目标的实现。
（3）行动阶段的督促和帮助，推动实现有利于组织目标的个人目标。
小聂怀着满腔热情来到维修班的时候，面前落后的生产设备和缓散的管理让他的雄心壮志就如掉进冰窑一般。
管理经验丰富的班长老谢清楚这些小伙子们缺少一个施展才华的平台，因此就想方设法地创造条件，给小伙子们营造展示自己的机会。
等老谢把对数控物条切割机升级改造的任务争取到维修班后，并没有以传达式的语气支配任务，而是以调探性的口吻去诱导小聂的热情和激发他的兴趣。
专对能够展示自己才华的机会，小聂喜出望外，一口答应下来，在接下来的工作中也一改常态很出色地完成了任务。
作为班组长，老谢对新人职员工由于理想与现实出现差距而产生的思想波动和消极情绪，并没有简单化地以讲大道理的方式予以教育，而是经过细致观察掌握了他们的性格、意愿和能力特点后，采取针对性极强的成就激励措施来对其进行引导。这就是积极创造条件，为他们提供表现自我的舞台，在成就激励过程中使他们的潜能得到淋漓尽致地发掘。
班长老谢找到了激励小聂的支点，即关注小聂的个人价值，然后实施不断递进的激励过程。负责设备改造获得成功后，小聂的需求获得了满足。老谢不失时机又实施新一层激励，调整小聂的新需求，引导其掌握更多专业知识的动机。
7.用绩效测试员工的激励效果
绩效从广义上讲，是目标主体多样化行为特征和由此而导致的结果。针对班组员工来讲，有两方面的含义：一是指员工的工作结果，二是指影响员工工作结果的行为、表现、素质及状态等特征。班组员工绩效评价是指针对员工的工作，运用特定的指标体系，对照统一的评价标准，全面、客观、公正、准确地评价其所取得的业绩和效益。员工绩效评价不仅是对员工过去工作的检验、总结和考核，为人力资源部门提供规划和人事决策依据，而且可以反馈员工自我实现方面的信息，既是鼓励他们自我激励的必要前提，也是更好地实施班组激励的出发点。员工绩效评价提供了向管理者和员工进行反馈的机会，即准确公正地确定员工的行为状态及行为结果，有助于促进管理者和员工之间的沟通，融洽和改进双方的关系。
绩效体现在组织各方面的整体综合上，通常把组织和个人的绩效区别开来予以评价。常用的班组员工绩效评价方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、员工比较法、行为评价法和成果评价法等。
班组绩效评价通常还应当包括对员工绩效影响因素的分析。影响员工绩效的主要因素可以从个人的工作积极性（包括个人素质的高低、激励的强度和有效性、薪酬的合理性、对未来的预期等）、个人的工作能力（主要涉及技能、体能、学习能力、创造能力和组织能力的高低等）和个人所处的工作环境（包括工作岗位、文化氛围、人际关系、企业形象和职业前景等方面的状况）等三个方面予以考虑。
发动机公司为了鼓励班组管理创新，有效调动员工的积极性，选择老孙所在的班组进行绩效评价试点，具体做法是先拿出工人工资的10%，由根据业绩由班长进行二次分配。
老孙开始的时候没把这当回事，因为每个员工的情况他都烂熟于胸。可两个月下来就坚持不住了。因为所有员工都有怒言，而且还上门去与他理论。老孙秉公执法人格却受到了怀疑。
在自思不得其解的情况下，老孙找车间主任汇报了这件事，主任启发道：“你们的绩效考评过程可以借鉴班务公开的方式，增加透明度，这样就可以消除员工对你的误会……”接受老孙召集全班开会后，把自己这二次考评的操作过程及相关评价依据向大家进行了解释，当再次发工资的时候老孙心里乐滋滋的，因为员工们也没有不满情绪了，更不因为员工上门论理而烦恼了。
班长老孙的烦恼，正是缺乏专业管理知识所带来的。经过专业人员的指导、车间主任的提醒、班组员工的参与，老孙主持的绩效评价体系终于获得成功，并在班组的日常管理中起到了很好的作用。在此过程中他的班组管理能力也得到提高，班组管理方法也逐步成熟。
员工对绩效评价实施存在矛盾心态，既希望有好的绩效评价制度使自己努力工作的成果得到肯定和公正评价，同时又担心因为绩效评价制度不科学导致更大的不公平。老孙在实际操作中发动全班组成员参与，由难到易不断改进，并注重过程和结果的公开透明，较好地解决了这一问题。
就现阶段班组实际状况来看，大多数班组仅凭自身还难以建立科学、客观、全面的评价体系，因而难以产生期望的效果。因此，班组绩效评价体系的建立需要人力资源部门对班组的支持和指导。推行这一工作前，实行必要的专项培训显得十分重要。
在班组绩效体系设计过程中需要考虑多方面因素，包括项目设计的合理性、考核依据的可信度、考核的可操作性等，不要指望毕其功于一役，需要经过反复实践的检验不断予以矫正、完善。
