虽然性格相距甚远，但奇怪的是博格和多兰第一次见面就彼此互有好感。多兰后来回忆道：“我挺喜欢博格这个人，我发现他很聪明，特别热情，是那种充满活力的人。我们一开始的交流总是非常积极和富有成效。”5多兰和博格之间的这种关系对于此次谈判达成一致具有重要意义，这是因为，尽管爱维斯基金表现十分抢眼，但TDP&L公司规模较小，缺乏基金营销所需的强大分销体系。与其相反，威灵顿管理公司则具备有力的分销网络，它提供的管理和营销服务能帮助对方更好地协调投资管理能力。换句话说，威灵顿公司和TDP&L之间的合并可谓天作之合，将能形成共同基金行业中无可匹敌的新力量。
面对行业老大哥的赞誉，这家来自波士顿的小公司不禁有些飘飘然，和基金业传奇人物沃尔特·摩根的交谈也让他们倍感荣幸。摩根当时已经67岁，他感觉威灵顿公司应当作出改变，变得更有闯劲。即将退休的摩根非常欣赏博格的成就，他提出要请对方参加鸡尾酒会，在酒会上他兴致盎然地讲起了20世纪二三十年代共同基金行业的发展故事。一头白发的摩根展现出的成熟自信和稳定审慎让TDP&L公司暗自欢喜，对合并一事信心大增。不过，威灵顿公司的合作伙伴也相当自信，认为自己能帮助境遇不佳的威灵顿基金和万盛基金再展宏图。多兰当时对博格说：“我已经迫不及待地想参与威灵顿基金了。”当然，这番话至少在那时对博格来说简直像福音一样美妙。
1966年春，经过9个月的谈判后，威灵顿管理公司和TDP&L之间的合并事宜已经胜利接近尾声了。有评论认为此次公司合并不符合博格的行事风格，对此博格只是简单地这样回复道：“人人都喜欢做交易。”6博格对此次合并的顺利进行非常有信心，为此他竟然同意把威灵顿公司40%的投票权划归对方所有，这一比例甚至高于他自己28%的所有权。为尽快实现合并，博格不惜放弃占决定份额的投票权，但他显然低估了这一行为潜在的风险。博格后来在回忆这段经历时说：“我当时天真地认为，我可以说服他们其中一人站在我的立场上，这样我就能得到38%的投票权，依然高于对方另外三人30%的投票权。现在想起来，我觉得当初的行为不是天真，而是愚不可及。”7
当威灵顿管理公司和TDP&L之间的谈判顺利进行时，沃尔特·摩根仍保持着对公司的掌控，至少当时是这样。摩根并没有马上答应给博格或TDP&L公司谈判约定的所有权，而是决定等合并经过五年之期以后再这样做。在这五年的过渡期内，决定双方所有权比例的投票份额以投票信托的方式确定。公司董事可以通过该方式决定合并是否可行，是否对公司有利。也就是说，1966年6月6日（回顾当年，这个日期似乎是一个不祥的征兆，因为在流行文化中这一天被视为魔鬼撒旦的诞生日）。威灵顿管理公司和对方达成合并协议，投票信托计划将持续至1971年4月1日，到那时双方才能真正获得先前约定的所有权份额，即TDP&L占40%，博格占%28，其余属于公众股东。
当然，这些股份代表的是对威灵顿管理公司的所有权，而非对威灵顿基金的所有权。后来的事实证明，明确这一区别对博格未来的经营管理至关重要。当时，大多数共同基金公司都有两个董事会，一个是管理公司的董事会，另一个是公司所管理的基金的董事会。毫无疑问，这种管理方式会造成严重的利益冲突，基金管理公司和基金股东之间常常会争得不可开交。通常情况下，基金管理公司希望以牺牲基金股东利益为代价实现利润最大化，向后者收取高额服务费用。本来，基金董事的职责是制约管理滥用现象，但由于共同基金对自身的管理实在有限，既没有员工也没有专门的管理者，因此基金董事会的作用微乎其微，充其量只能担任基金管理公司的小跟班。一般来说，基金管理公司成立基金项目，然后挑选基金董事会成员，这些被挑选出来的董事会成员（同时也是收入不菲的基金董事）可授权基金管理公司为其提供该基金所需的所有服务。实际上，基金董事具有授权管理公司提供服务的权力，我们很快就会看到，尽管这一权力使用的机会很少，但基金董事确实拥有这种特权。
按照双方约定，合并完成后，博格担任新公司的总裁兼首席执行官。但是，1967年对博格来说很不顺利，由于健康问题，他不得不经常住院治疗。有一次，博格一下子就住了两个月的院，这也是他离开工作最长的时间之一。
由于患有心律不齐的病情，那年春天博格决定到克利夫兰医院安装心脏起搏器。克利夫兰医院在心导管插入术领域有很强的实力，是当时全美少数能安装心脏起搏器的医院之一。由于博格的病情十分严重，该医院的一位心脏病专家为其检查之后甚至坦言，他以后再也无法继续工作了。
对于安装起搏器手术的那段经历，博格至今仍有着噩梦般的回忆：“他们用手术锯锯开我的肋骨，在胸腔上打开一个大口子，然后把起搏器塞进去。那个该死的手术差点要了我的命，是我感到最濒临死亡的一次体验。我的心脏停止了跳动，幸运的是我最后还是挺了过来。”8
手术完成后不久，博格发现自己的心脏问题并没有好转。于是，他只好四处打听全美最权威的心脏病专家。很多人都建议他去找波士顿布里翰妇女医院（Brigham&Women’s Hospital）的伯纳德·洛恩（Bernard Lown）医生，此人是心律失常问题新式疗法的先驱，发明了可帮助心脏恢复正常跳动的电击除颤器。在对博格进行脚踏车测试时，洛恩本以为他的表现和其他心脏病患者差不多，能坚持7分钟左右，但他没想到的是博格居然坚持了18分钟，这个指标通常表明患者的心脏功能很强大。可是，经过仔细检查，洛恩发现博格的心脏有一种非常罕见的潜在致命问题，这种问题会导致他的心律突然加速并失去正常功能。幸运的是，博格能够感觉到在哪些情况下会出现这种问题，清晨早起或从事激烈运动都可能引发心律失常。了解到这一点，洛恩为博格制定了严格的作息方案，并辅助大剂量的药物治疗。博格听从了他的安排，这为他以后8年的健康打下了基础。
与TDP&L完成合并之后，威灵顿管理公司在投资管理策略方面表现得更加积极了。到1968年，公司主要的新销售业务都源自爱维斯基金（约占70%）。从其成立之初的1961年起，爱维斯基金的资产水平从100万美元累积至1966年年底的近5 000万美元，两年后又增长到3.4亿美元。在截至1966年之前的五年中，爱维斯一直是美国排名第一的基金，其表现甚至超过了爱德华·约翰逊（Edward Johnson III）的富达趋势基金和大师蔡志勇管理的富达资本基金（1965年蔡志勇离开富达，创办曼哈顿基金和他自己的基金公司。1969年，随着速利时代的结束，曼哈顿基金和爱维斯基金价值暴跌）。
受到公司积极变化的影响，威灵顿基金截至1967年11月30日的年报传达了和以往不同的声音。在这份年报中，董事会主席摩根建议：在保证威灵顿基金“实现合理本金收入和利润风险控制”等投资目标的同时，应大力调整公司资产组合，使其符合现代投资观念和市场机遇。摩根写道：“为此，我们将更新管理思路，采用‘动态保守主义’的经营策略。”对因循守旧的摩根来说，“动态保守主义”是个挺奇怪的表达。摩根一直信奉缓慢、稳定和谨慎的投资策略，一向反对代表速利等含义的“动态”字眼。毫无疑问，摩根的转变显然是受了行业环境变化的熏陶以及多兰、桑代克和沃尔特·卡伯特（Walter Cabot）等人的影响。虽然这个说法是摩根提出的，但此前来自爱维斯基金的人肯定没少这么说过，这一点并不难想象。
两家公司合并之后，威灵顿管理公司出现了积极发展的新气象。爱维斯基金依旧如日中天，1968年年底资产已升至3.4亿美元，在欣欣向荣的共同基金市场中连续两年增长率第一，它甚至在速利基金中也吸引了众多投资者的注意。为了把大众对强势基金的追捧转化成投资，威灵顿管理公司发行了一系列新的产品。1967年12月，公司推出探索者基金，投资创业公司股票市场；1968年推出技术投资基金，在技术股票市场指标的基础上进行投资；1969年推出受托人股票基金，此基金的名称略有误导之嫌，实际上它是以股票价格短期趋势为基础进行交易的，支持资产组合的快速周转。这些新的基金非常强势，完全以冒险投机为定位。它们都是由来自波士顿的合作伙伴负责经营的，一经推出就引发了经纪人和投资者的巨大热情。但是，这些基金最终并没有为公司带来可观的收益，在1972～1974年的熊市中全部铩羽而归。到1977年时，三只基金中已经仅剩探索者基金还在苟延残喘了。
对威灵顿公司的合作伙伴来说，尽管保守型基金不合他们的胃口，但博格还是在1970年建议公司发行了一只债券基金。博格的直觉总是异于常人，他在《机构投资者》（Institutional Investor）杂志封面看到一幅画，画中把债券产品描绘成一群恐龙（暗指老掉牙的事物），这件事给了他很大的启发。现在，他要用行动来证实自己的直觉是否准确了，因为债券基金在当时几乎被人视为“濒危”品种了（20世纪70年代市场中仅有10只债券基金，如今的数量是1 518）。博格的建议让来自波士顿的同行大吃一惊，当时在威灵顿管理公司的董事中，没有一个人购买过债券基金的股份。
对此，史蒂芬·佩恩（Stephen Paine，波士顿合作方创始人之一，博格的眼中钉）说：“这简直是我听到过的最愚蠢的主意了，债券早就是明日黄花了。”
“不，你错了。”博格气呼呼地反驳道。在说服基金董事支持自己时，博格这样说道：“债券才是明日之星。”这一观点引发了不少赞同之声。随后，博格推出了一个折中方案，成立一只由60%的债券和40%的高收益股票组成的收入基金。这个方案得到了威灵顿管理公司董事和基金董事的一致通过，1970年年中，博格顺利推出了威利斯雷收入基金。不过，博格还是坚定地认为纯债券基金才是最成功的选择方案。1973年年初，在他的游说下，两大董事会通过决议，决定将该基金更改为纯债券性质的威斯敏斯特债券基金。
截至1973年年初，威灵顿管理公司经营的基金数量已经达到10只，管理的总资产达到26亿美元。但是，在这些基金中，只有三个产品形成了可观规模。其中，公司老牌基金产品威灵顿，尽管资产额开始下降，但仍以13亿美元的规模占据公司总资产的半壁江山，另外两只规模较大的基金—万盛和爱维斯，合计资产达到了9亿美元。
随着健康情况的好转（至少当时情况是这样），博格的事业也逐渐步入正轨，是他努力平息威灵顿管理公司两大董事会之间的争吵，是他不断推出新的产品，使公司从单一经营的老式做派发展到了今天业务范围广阔的基金产品大家族。
