人以群分：企业的人为脉象
在企业日常生活中，常有人抱怨自己很忙，却不知为何这么忙。上一节已经详细讨论过这一问题。有诗云：不识庐山真面目，只缘身在此山中。的确，在大多情况之下，不少人抱怨自己忙，却对自己究竟忙了些什么不甚了解。下面将对企业的人为脉象问题展开讨论，并且对这些脉象产生的人为原因做些简单分析，以便将中国企业人的工作状态描绘得更为具体一些，对所谓的“忙”会认识得更为深入一点。
所谓企业的人为脉象，就是指企业人日常工作行为的状态和现象。
俗话说，物以类聚，人以群分。其实，这种天才般的古典概括至今与我们周遭那些活生生的现实仍然相互贴近。在企业里，情形大抵如此。企业人的确有类有别，不同类不同群者，行为各不相同。比方说，基层员工有基层员工的行为方式，他们规规矩矩地享用公司食堂提供的便餐，而且大多时候显得兴高采烈；中层员工有中层员工的行为表现，他们在食堂就餐时怨声载道的频率总是最高；高层员工有高层员工的行为脉象，他们很少在食堂出现。在很多情况下，尽管中国企业人口头上发布各类漂亮平滑的宣言，但是彼此之间在行为上对这等差异大多心照不宣。在观念层面上，尽管这种古典的金字塔脉象目前已经受到挑战，但是在企业现实生活中它仍然稳如泰山，仍然“康健”如初。毕竟，这与全世界的社会制度安排互相匹配，中国社会尤其如此。高的，高高在上，很难下落；低的，低低在下，很难上行；中的，闷闷不乐，不上不下。整个世界的人为脉象皆然，整个中国社会的人为脉象更是如此。目前，既然这是社会存在，而且短时期内不以人的意志为转移，那么企业人也只能既来之则安之了，只能在这一脉象中暂且活下去。
在企业这种以营利为目的的组织中，仅仅从纵向的上中下三个层级来简单地考察人为脉象，不仅显得太过单调，而且显得不太可信。为此，还需要更具体地对人为脉象进行横向解析。最善于此道的非通用电气公司莫属。通用电气将自己的员工分为A、B、C三类，并且声称三类人的比例为2：7：1.模而仿之，也将中国企业人分成三类：“优秀者”、“一般人”和“淘汰者”。我们真心希望这三类人的比例与GE的比重相同，因为这样也许会让我们觉得自己更靠近成功一点。可是，我们拿不出什么有力的数据。根据平时对中国企业人人为脉象的感受，又总觉得“2：6：2”的比例更贴近实际一点。
在中国企业里，从上面到中间再到下面，只有优秀的人、一般人以及一帮等待淘汰出局者这三类人组成。优秀者往往敢说敢做，有激情，想法多，有情趣，也常常不失中国式“老滑”；一般人常常很听话，虽然没有什么特别优点，但是他们直接体现企业执行力的力度；淘汰者实际上可有可无，甚至是无胜于有。这三类人在互相借力，在演绎企业的故事，在延续企业的生命。没有第四类人。如果有，也只是对这三类人的进一步区分而已。
只做不想：一般人很忙，因为他们很“听话”
在中国企业里，对“一般人”而言，他们大多工作得还算满意。因为自己业绩平平，又无特别专长，所以总是表现得非常听话，非常愿意配合，非常愿意执行。他们的存在一点都不耀眼。当然，也不绝对，“一般人”中也藏龙卧虎。
在中国社会脉象中，“听话”一直堪称为一种德行。小时候，孩子在家“要听父母的话”；出门去学校读书“要听老师的话”；毕业工作了，在单位“要听领导的话”；成家立业了，要么“听丈夫的话”，要么“听妻子的话”。反正一句话，要“听话”。只要听话，人们就在很大程度上喜欢你。如果不听话，就难说了。
在中国企业里，这些人因为非常“听话”，所以他们就非常忙碌。因为他们不知道究竟什么对他们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要，所以他们不得不每件事都做。有些人看到他们每件事都做，所以这些人就期望他们什么都做。每件事都做让他们非常忙碌，所以他们根本没有时间去考虑究竟什么对他们最重要。就这样，他们忙呀，忙呀，忙。天天忙，日日忙，一年忙到头。
在很多情况下，中国企业里的一些头头脑脑非常看重这种忙碌，而对那些平时似乎不忙但非常有效的行为却置若罔闻。关于这一点，外企的眼光却不如此，或者说恰恰相反（但也不绝对）。在外企，如果某个岗位上的员工平均每周3个晚上都要加班，那么公司就会考虑增加人手。同样的事情发生在中国企业，公司大多只会表面上赞许当事人，背地里却偷着乐。这恐怕正是华企需要学习和改进的地方，尤其是那些正在蒸蒸日上的所谓民营企业（即私营企业）需要改进的地方。
企业不同于福利机构和其他非营利性组织，不是被别人供养着的，而是要在养活自己的同时还要供养社会的营利性组织。如果这种组织中的大部分员工只是乐于“听话”，乐于被差遣，那么这样的企业在市场上注定很难活下去。
为了让乐于“听话”这部分人不再无厘头地忙碌，或者至少说让他们忙碌得更有价值些，这里，基于美国人史蒂芬·柯维提出的时间管理思想，并将其革新为一种可以推行的企业时间管理行为——“日常工作看板管理”。
其中，“要事”是指行为当事人觉得有价值而且对其价值观及有限目标有贡献的事情；“今天完成”是指需要立刻引起注意，否则会对价值观及有限目标产生不良影响及后果；“本周完成”指一些不是很急但必须最近做的事情；“本月完成”指本月计划内的事情。千万记住，对任何不重要的事情都要加以拒绝，无论它们有多急，都不要让这些事情出现在自己的看板上。为了让中国企业员工的“听话”更具价值，请要求每一位“一般员工”都自制一块上述形状的看板放置在他的工作场所，需要抬头便能见到。这种看板对于那些从事柔性管理工作的人们特别有意义。这样，不仅可以体现出柔性管理工作的有限刚性，而且可以锻炼这些工作者未雨绸缪的心智技能。
另外，最好在看板显眼的地方再加写一句“问题到此为止”。意思是说，就是你只要找到我，我就不能再推脱了，我是问题的终结者。这一招学自杜鲁门。抗美援朝时，他是美国总统。当时，他就在自己办公桌上摆了一个牌子，上面写着“问题到此为止”（“Book of Stop Here”）。他自己是国家总统，如果什么事情他再不管的话，还有谁管呢？你想，如果企业里人人秉承“问题到此为止”，“一般人”还会忙到哪里去？
当然，每一件事情的内容最好用言简意赅的文字写在“易事贴”（俗话说的“N次贴”）的上面，然后贴上看板，完成后取下扔掉或者保存（保存有助于进行工作分析和人力资源投资汇报分析）。
虚张声势：淘汰者总是很忙
在中国企业里，“一般人”很忙，但是还有一类人相比之下显得更忙。这类人就是将要出局的“淘汰者”。这部分人总是很忙，而且他们还往往会积极地告诉大家非常忙。如果说他们也有优点的话，我认为他们最大的优点就是善于虚张声势，善于像蜘蛛一样结网——搞点小模小样的关系。
当然，如果本来你是“一般人”或者“优秀者”，但是现在你开始这么干了，说明你开始不行了，已经开始向“淘汰者”靠拢。倘若还想回头，就请回归本真吧。只要我们细心地观察一番，就会发现这些人之所以忙碌，无非三大原因：①胜任能力不够，搞不定自己的工作，总要比别人花更多的时间和精力才能完成，不忙也不行；②虚张声势，假忙，哪怕已过下班时间，而且手头也没有什么事情要完成，这些人还会再磨蹭一下，以期给人一种自己非常敬业的错觉；③喜欢串门，在所有部门都留下身影，而且是逢人就笑，逢人就闲聊几句，搞搞小关系，手边待做的工作要放到下班时去做，因为能给人卖力工作的感觉，真是一石两鸟。在部门众多的大型公司里，这种人真的不在少数。
可是，怎么帮助这类人呢？请他们走人是对他们最好的帮助。千万不要奢望他们能真正改正。中国有句古话说，江山易改，本性难移。如果不信，你试试看。彻底换一个角度看，这些最繁忙的人也许就是最懒惰的人。英国幽默作家J。K。杰罗姆曾经写道：“懒人并非那些抄着双手无所事事的家伙，相反，懒人最引人注目的特征是，他们总是忙忙碌碌。”企业，也许不需要太多的懒人。不过，要确保一个懒人都没有，那无疑是件很难的事情。
行成于思：优秀者悠然自得
当然，除了“一般人”和“淘汰者”之外，还有不少“优秀者”和“隐藏优秀者”。这些人才是推动企业向前发展的发动机。首先说明一点，不是说“优秀者”都是那些吸引大多数眼球的企业领导者和管理者。其实，在企业领导者和管理者中，也有不少“一般人”混在里面，也有一些“淘汰者”在滥竽充数。另一方面，在企业的各个职能层面上，也都有一些“优秀者”和“隐藏优秀者”。辩证关系就体现在这里。
大家已经知道，“一般人”的人为脉象是“忙碌”；“淘汰者”的人为脉象是“虚张声势”（或者说“假忙”）；“优秀者”的人为脉象与前两者不同，他们并不显得忙乱，恰恰相反，他们往往悠然自得，按部就班，有张有弛。这些人最大的优势就是善于思考，善于独立运筹，很少盲目追随他人，大多“行成于思”。
绝大多数“优秀者”都是带着自己的理想加入企业，他们总是不断地学习新知识，思考变革，应对变化，把握机会。在日常工作中，这些人大多坚持“凡事预则立”的原则，喜欢顺着“规划与计划相结合”的工作思路进行业务操作。他们很少朝令夕改，总是坚持不懈地朝目标迈进，尽管也有诸多阻隔，但是终究在曲折与迂回中跑到终点。
不过，在企业里，这些“优秀者”的生存状态并不是时时刻刻都像大家想象的那么如意。他们有时也受到同为“优秀者”中的一些保守派和既得利益者的暗中掣肘，还要受到一些虚张声势者的阻碍。因此，“优秀者”还需要表现出中国式的“老滑”。这正是我下文要浓墨重彩的地方。之所以如此，是因为我的研究对象是中国企业和中国企业人，我真心祝愿这些真正优秀的人能够做得更好。
众所周知，只要有人，就有政治。在中国这个特别善于“讲政治”的国度里，情形更是如此。杰克·韦尔奇就曾在其自传中直截了当地说：“企业中也有政治”。因此，我在这里来简单地谈一谈企业里的政治问题及其核心问题——权力问题。说清这个问题，有助于企业中的“优秀者”更好地生存，更好地发挥，包括弄懂对付类似于“淘汰者”。当然，企业中的政治问题远没有社会政治那么复杂，但是它的微妙性却胜过社会政治。下面就来谈谈企业政治的动力——权力。
在企业中，权力是一个引人关注的话题，也是一个应当直面的问题，更是一个应该被所有企业人了解的难题。从某种程度上说，权力是一种影响力，是一种对资源的支配能力。在企业中，有些人成功影响他人的能力要比另外一些人来得强。比方说，一些“优秀者”就比“一般人”具有更大的影响力。这时，就可以说这些人的权力比其他人要强。能更多地影响他人是很多人共同关注的目标。但是，怎样才能做到这一点呢？不可否认，有些人天生具备用权的禀赋。但是，绝大多数企业人对权力关系并不十分了解，甚至对身边的权力状况也并不十分清楚。所以，这里对企业中与个人相关的权力问题做简单探讨，并试图对个人权力进行结构性解析。这样，企业中的朋友们至少对个人权力可以有个宏观的认识。
如果要说清楚企业中个人权力的本质，恐怕还得先弄清这种权力的构成。在企业内部，个人权力通常有两个基础性源头：一个源头是企业中的各种职位，如总经理、测试工程师，以及操作工等；另一源头是个人影响，如个人的人格、行事风格、魅力等。前者我们称之为职位权力来源，也是个人权力基础的主要源头；后者称之为影响力权力来源。
在企业中，个人权力所产生的绝大部分影响源自于个人所谋就的工作职位。换言之，个人之所以能够影响他人是因为他（或她）拥有一些与工作相关联的正式权力。这就是现在人所共知的职位权力。此类正式权力与职位俱生，只要获得这样的职位也就会拥有这样的权力。有研究表明，职位权力源具有四个基点：法定性权力、强制性权力、信息权力以及奖励性权力。职位权力源的其他一些基点大多是这四大基点的演化。
（1）法定性权力。在企业中，公司章程赋予特定职位以具体的权力，这种权力就称之为法定性权力。比如说，公司首席执行官有法定性权力是因为他（或她）居于“首席执行官”这一职位（如：组织实施公司年度经营计划、拟订公司内部机构设置方案等）。如果有人用“你这样做，你以为你是谁啊？”之类的质疑来责难首席执行官的话，挑战者很可能会获得这样的答复：“我是公司的首席执行官，这就是你所问的谁。”一来一去这一回合就将法定性权力表述得简单明了。当然，如此问者和如此答者都不明智。
（2）强制性权力。职位权力具有法定性，而法定性的游戏规则之一为“法定性与强制性直接关联”。所以，法定性权力也就对惩罚性措施具有了控制力，控制性影响就产生了，这种影响就可以称为强制性权力。绝大多数经理虽然并不喜欢使用具有强制意味的惩罚措施，但有时不得已而为之。实际上，企业中也有人是一直依靠强制性权力在行事。如果曾经有某位经理对你讲过这样的话“按我说的去做”——或者言谈之中暗含此意的话，那么你很可能对强制性权力有所领教了。在企业中，降职威胁、停薪留职，以及不遂人意的工作分配等行为都是强制性权力的具体表现。只不过，这些行为是由各级经理人员在实施罢了。
（3）信息权力。在实际经营过程中，企业出于多种原因，往往对各级职位所处的信息环境进行差异性设置。也就是说，不同级别的特定职位拥有特定的信息范围，即不同级别的职位之间的信息是不对称的。比如，公司中一般职员对公司的实际利润数字可能就没有财务总监来得清楚。财务总监对公司利润数字的知情权是基于对数据信息以及其他知识的掌握，这种权力就是信息权力。处于领导高层的人们向来独占信息资源，这些资源对其他人是封锁的（如有关公司业绩的信息、市场趋势方面的信息等）。正如他们所声称的那样，“信息就是权力”。这些信息对许多握有实权的人的确起到了很大的作用。
现在，信息权力虽然仍然存在，但是因网络的兴起已使它的有效性得到削弱，快速发展的科技已使得信息能为更多的人所获得成为了可能。这使得一些重要信息不再是一些身居要职者所独享的权力。当然，企业中的信息要做到完全对称恐怕也只是个梦想。
（4）奖励性权力。强制性权力是职位权力源的一大基点，它对惩罚措施具有控制力。众所皆知，惩罚与奖励是强化的两种最基本的手段。因此，职位权力源还有一大基点就是奖励性权力，即一定的职位同时控制了一些奖励他人的权力。比如说，公司经理们常用加薪、晋升等方式来奖励员工，这些形式就是奖励性权力中常用的有形形式；经理们也经常使用赞赏与认可等形式对员工的工作表示肯定，这些形式就是奖励性权力的无形形式。
总之，个人权力构成要件之一的职位权力源有四大基点：法定性权力、强制性权力、信息权力以及奖励性权力。如何合理整合这四大类型的权力是个工作艺术的问题，这种艺术需要在实际中总结提升，也与下面要讨论的影响力权力来源有很大的关联。但是，首先必须弄清楚权力来源的具体形式。
在企业中，个人权力所产生的另一部分影响源自于影响力权力。
企业人的影响力权力衍生于个人的独特素质与个体特征。研究发现，个体权力也有下列四大基点：理性说服、专家性权力、领袖魅力、榜样性权力等。
（1）理性说服。在企业中，个体是在沟通中被他人认知。很显然，理性说服就是指个人在沟通中依靠逻辑论述和事实论据来让他人信服自己的陈述。这种沟通方式基于客观事实，也是企业中用得最为普遍的一种方式。实际上，企业中沟通方式的客观性直接会影响到企业气氛。显然，基于事实与逻辑的沟通方式比基于谎言与诡辩的沟通方式更具建设性。所以，基于诚信的理性说服是增进个体权力的一个最基本的重要手段。
（2）专家性权力。曾经有一种流传甚广的说法认为，20世纪的文明建立于爱因斯坦的“相对论”与普朗克的“量子力学”这两大科学理论之上。上述两位大科学家之所以得到如此高度的评价，他们的人品算一方面，但更重要的是他们的理论带来了技术上的飞跃。这种技术上的飞跃又使得社会发展日新月异，他们的专家与权威地位也自然得以确认。
在企业中，道理一样。那些专长已得到高度认可的人往往具有很高的权势。然而，相比之下，如果一位主管缺乏专长的话，他（或她）基于此类专长的权力就会受到挑战和威胁。对一个专业不够精或者专长不够专的人而言，他自己是可以承认自己的不足，而且也可以从其他人那里寻求到帮助。一旦下属认为自己比这位主管更具专长时，情况就更是如此了。另外，企业中那些尚未将自己专长清楚地展现出来的人也往往缺乏这一重要的权力资源。上述所言之权力就是人们熟悉的专家性权力。
所以，“没有金刚钻，不揽瓷器活”就是这个道理。“金刚钻”可以为你赢得权力。但是，这往往也是部门歧视或职位歧视现象存在的一大原因。
（3）领袖魅力。在企业中，一些人因为行事方式具有领袖魅力而倍增个人影响力。领袖魅力，即一种让人着迷的人格。那么，是些什么因素使得这些人具有如此大的影响力呢？至少有四个方面：
第一，要有远见卓识。领袖魅力十足的人对其所在企业的发展前景以及如何达成目标有着十分明确的认识。没有战略眼光往往行之不远，这已得到广泛认可。
第二，正直而且值得信任。研究表明，具有领袖风格的人通常非常正直，也往往能赢得他人的信任。这是他们力量的源泉之一。
第三，要有沟通艺术。具有领袖魅力的人大多是一个非常优秀的沟通者。他们能用其极具感染力的语言，用令人振奋的措辞来勾勒共同的愿景，从而激发起群体的斗志；他们也能为自己的言辞配以极具表现力的动作。
第四，自然地对他人表示好感，同时赢得好感。具有领袖风格的人能使其他人对他们产生很好的感觉；他们能对他人的情感体验表示接受与理解，而且他们对这些情感早已有思想准备。“祝你成功”是具有领袖风格的人的日常用语之一。
（4）榜样权力。在企业中，个人品质也可以构成受人钦佩与赞赏的基础。受人敬爱和尊重的人往往能够较容易地让这些敬爱和尊重他的人改变他们的行为，这种影响的类型称为榜样性权力。在企业中，只要细心观察一下，就会很快发现，那些人品好声誉又好的资深经理对那些认识并熟知他们的年轻经理具有参照性权力。也就是说，年轻经理会参照资深经理的优秀品质、良好声誉，以及行事方式等。这样，年轻经理就很容易接受资深经理的决策或影响。因此，资深经理就对这些年轻经理具有了权力。其实，在中国，人们非常相信“慕先贤”。
所以，影响力权力=∑（理性说服 专家权力 领袖魅力 榜样权力）
也就是说，用理性说服的手将专家权力展现出来，同时用领袖魅力把人际氛围带动起来，获得榜样权力就自在情理之中了。知道不等于拥有，个体权力的获得还需要在实际工作中去摸索与积累。
企业人中的“优秀者”只有在深刻领悟上述权力游戏规则并且能够游刃有余地进行运用之后，才能真正理解基于资源配置的权力游戏背后的微言大义，也才能工作得更加悠然自得，才能对自己所服务的企业做出更大的贡献。
解决方案：“三忙”脉象的总结
经过上述诸多角度的分析，“三忙”脉象就慢慢浮出了水面。所谓“三忙”脉象就是对企业员工在日常工作中的“乱忙”、“假忙”和“不忙”这三类人为脉象的概括。
“乱忙”脉象主要体现在许多“一般人”身上。当然，不是所有的一般员工都是这样。应该说，只是体现在一部分人身上，而且是真忙。这些员工基本上都分布在一些一般岗位上。在平时管理决策的过程中，这些员工基本没有什么发言权，对企业的整体目标系统也并没有清晰完整的理解。换句话说，他们在自处的内部系统中并没有真正的定位感。在推行目标管理（MBO）的公司中，有一些部门（尤其是一些小型部门）在贯彻和沟通目标体系方面做得比较好。什么叫做得比较好呢？也就是说，该部门在召开季度目标会议时，也会邀请一些一般员工列席会议，但是这些员工只是充当听客，从来没有真正的发言机会。其实，他们对目标究竟是什么也并不太在意，因为他们根本不知道目标的来龙去脉，而且也不承担什么真正意义上的责任。相比之下，有些部门（往往是一些大型部门）就做得不到位。在召开同类会议时，这些部门根本就不或者很少邀请同类员工去参加会议。长此以往，这些员工的目标意识就开始模糊，定位感开始日渐淡薄，开始不关心自己目前所服务的企业。在刚开始时，他们还对此生存状态表示不满，常有抱怨，希望改变。但是，时间一长，心理疲劳了，懒得抱怨。时髦一点说，他们在单位里就开始漂着了。他们整天忙于应付直接主管分配下来的各项任务。如果时间仍有富余，那么就只能通过瞎忙活一气来表达自己的工作积极性了，哪怕无聊地上上网、打打电话也行。在前面讨论过的“一般人”中，此类人为脉象较为明显。在大型企业中，更是明显，应该引起企业管理者的足够重视。否则，就意味着人力成本的大量流失，意味着企业文化的隐性受损。
解决方案：①以工作流程节点细分目标（组织的职能分析与串联），以点数量化责任（企业人的求赢心理），以利益体现责任点数（人的激励心理），形成名副其实的目标管理循环系统；②将他们再区分为“一般人”、“淘汰者”和“优秀者”；③对这些区分后的员工进行刚柔相济的分类教导，潜移默化地改变他们的态度，势如破竹地开阔他们的眼界，按部就班地增长他们的知识，随时随地随人随事地给他们提供技巧，相信他们（信任的基础，信赖的前奏），平等看待他们，而不视其为任意使唤的角色。如此这般地对他们进行真心的引导。统计学研究表明，人世间绝大多数事物都呈正态分布，即“两头小中间大”。也就是说，特别好的和特别糟的事物都比较少，而处于一般状态的事物占绝大多数。因此，企业领导者和管理者应该转换思维模式，应该更加关注直接体现执行力的“一般人”，而不是眼里只有“优秀者”，只有超级明星，更不能“乱花渐欲迷人眼”。这样，久而久之，终有一天，这些“一般人”会“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。“润物细无声”的企业树人正果就修成了。
第二“忙”，也就是“假忙”、“闲忙”等。前面已经讨论过，这种人为脉象是“淘汰者”的拿手好把戏。当然，一些末流的“一般人”最终也将把“假忙”列上自己的节目单。这些人之所以想方设法地“假忙”，是因为要保住自己的饭碗。对此，很容易理解，无须赘言。还是那句老话：坚决请这些善于“假忙”把戏的人们走人。这是对他们目前人为脉象的最佳阐释和回应，也是对他们未来发展最好的指引。
至于“优秀者”之“不忙”人为脉象，正是绝大多数企业人需要认真研究的关键所在。在日常的管理观念中，大多数人都认为企业人忙碌是企业健康发展的人为脉象。他们的根据是，忙碌说明你正在做很多事情，而且有很多事情可做。企业最怕“闲”字。其实，企业人应该逐渐挤掉“虚忙水分”。“优秀者”更应该帮忙挤水，而不是造水。这里有个自认为够经典的例子。上次出席一位朋友的婚礼，同席的一位老兄来自一家大型制造企业，而且在该企业里位高权重。那天晚上，估计他喝高了，没人请他说，他就抖出了号称三十年陈香的所谓管理秘诀。即兴挥洒，真情流露。我听后颇有几分感触。一直想找个机会写下，这里正好与大家分享。他说，他之所以能够“爬”至今日高位，全是因为他三十年如一日，在自己所管辖的范围内推行一条“红色命令”（在没有当领导前是命令他自己）。什么“红色命令”呢？就是让所有的手下在下班后必须晚走至少一刻钟，无论手上有活还是没活。这位老兄的成功就说明上述管理观念在企业界大行其道。为什么中国企业就是做不大？上述秘诀大行其道就是原因之一。因为这种秘诀容易导致人浮于事，容易导致“虚忙”、“假忙”和“乱忙”。雨果在《悲惨世界》中说过这样一句话：当一个人心里充满了黑暗的时候，犯罪的不是犯罪的人，而是制造黑暗的人。依此思路，某些“假忙”、“虚忙”还情有可原，而这些“优秀者”却不可原谅。
如果中国企业真心想与跨国企业同台竞技的话，那么中国企业人就应该放弃这种秘诀，应该请企业人中的“优秀者”出来分享他们悠然自得、按部就班、有张有弛的经验，请他们分享“治大国如烹小鲜”的秘诀，尤其是邀请各职能层面上的那些顶尖“优秀者”出来讲话。通过他们来转变企业“乱忙”和“虚忙”的人为脉象，让“乱忙”和“虚忙”的人为脉象回归“不忙”的现实落点，继而将整个企业带入一种良性的稳健状态。其实，“不忙”的稳健氛围有助于打造企业人打“持久战”的耐力，而不明所以的“忙碌”氛围与“大跃进”时气氛倒有几分相似，会破坏和谐之道。企业员工只有拥有持久的耐力才能实现企业的可持续发展，而“大跃进”的豪情难以长久，也终难结出正果。这也可以解释为什么目前企业人的士气总呈波浪起伏状（因为一直忙碌容易让人倦怠）。
对企业而言，只有“不忙”的这种稳健状态开始出现了，其他的策略才能成功，目标管理才能真正推行下去。否则，目标管理永远只是“MBO”这个英文符号而已。毕竟，企业是由人组成的，如果人为的问题不解决（至少部分性解决），那还空谈什么战略管理，这无疑是痴人说梦，自娱自乐而已。其实，若是同样的工作在“不忙”的气氛中完成，工作本身的品质更有保证。
“三忙”人为脉象就摆在中国企业人面前，同时统一“三忙”的任务也摆在中国企业人的面前，应该有所行动了。否则，与外来和尚的差距就更大了。共产党的高级领导人、被尊称为中国改革开放“刹车系统”的陈云同志就曾经语重心长地跟一些党内同志说过，干革命，多干就是少干，少干就是多干。的确，乱忙和虚忙还不如不忙。理好思路上阵，胜算更大。
