有记者问戈恩，为什么在上台之初就要把目标和决定说得那么肯定，不给自己留任何后路？戈恩问答说，人们喜欢看结果，不问过程，因为结果简单明了，谁都可以去衡量、去评价。当我们给了对方一个结果式的承诺时，人们就会立刻对你转变态度。人们会说：“这我非常同意，相当公平，没有理由不给他一个机会！我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。”
记者接着问：“您所承诺的目标，就是尽快地使日产扭亏为盈。但是所有人都知道对一个连续亏损了多年的国际性企业来说，要完成这样的一个宏大目标，达到一个完美的愿景，是一件举步维艰的事情，当时大家没有怀疑过您的这种观点吗？他们相信您能够如期完成这个任务吗？”
艾恩回答道：“在开始的时候，人们大多持怀疑态度。但不是否定，只是怀疑。很明显，戈恩是个外来人，他们认为戈恩根本不了解日本，不了解日本文化，不了解日本产品。他未必能够使公司状况有多大的改善。我完全能理解大家有这种怀疑的态度，甚至还欢迎大家有这样的怀疑态度，但是我不希望有反对力量和抵制情绪，因为我希望我所构想的结果成为我的支持力。希望把所有员工和领导的信心和信任建立在事实之上，这一切并不是嘴上说说就可以实现的。制订日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果做出承诺。”
那我们要问的是“承诺”对戈恩来说意味着什么？戈恩的回答是这样的：
“承诺就是一个很简单的词，即在你概括了公司所有要做的事情之后就必须要说：我作为公司的总裁，我向公司全体职员承诺，公司明年要实现盈利，运营利润率将有明显幅度的上升，债务要得以削减，并附上一些量化的指标。
既然是承诺，就意味着我如果达不到之前所作出的承诺，我就要辞职离开，我没有第二个计划可供执行，也没有第二个机会可以选择。你只有一次机会尝试，除了成功没有别的选择，不成功就走人，由其他人来接替。从一开始我就把情况讲得很透彻，让所有的人都看清楚，我要把全员参与的思想从头到尾地贯穿于这个计划中，我要让所有的经营委员会成员也参与进来。从一开始形势就很严峻，那是一种破釜沉舟的架势。”
没有“假如”，只有必须，从一开始就下定决心，一定要实现结果。没有第二个计划，有的只能是换成第二个人来执行，这就是戈恩执行的逻辑！既然锁定了目标，锁定了结果，那么我们对于结果，就不是要，而是一定要！
的确，在结果面前，我们需要一个“志在必夺”的决心！
韩国三星集团总裁李健熙曾经有一句名言，至今还在电子商业界广为流传着：“除了妻儿，一切都要变。”这句话也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。
1987年，三星集团会长李健熙上任后组织开展了一场“产品一流化、为顾客提供全方位服务及树立优秀企业公民形象”的企业经营新运动。
在当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。
面对充满风险的亚太市场，面对臃肿复杂的公司业务体系，李健熙敢于大刀阔斧地进行整编与改组。他只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，例如消费类电子产品、金融、贸易和服务，边缘的、亏损的领域或者非核心的领域一律放弃。变革的牵动面积是前所未有的大，就连上下班工作时间都进行了很大变动：将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两小时上班。虽然进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下不了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。
振兴的决心由上而下深入到每个员工的心里，三星人从此意识到“改革开始了”，很多人逐渐从以前的自由散漫状态中走了出来，开始利用下班后的空闲时间学习外语、进修技术，这些努力无疑为日后三星集团打入海外市场提供了实力后盾。
在李健熙的带领下，三星集团制订了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。
短短十几年间，三星不断提高设计研发水平和掌握核心关键技术的能力，迅速完成了从一只“模仿猫”到“太极虎”的“蜕变”。为了表明“一定要结果”，而不是简单的“想要”，三星不惜将20万员工生活作息习惯改变，从中我们可以看出李健熙的变革决心之大。
在现实中，凡是能成大事者，对结果不是“想要”，而是“一定要”！过程中无论付出多大代价，都要达到。同时，这也给身在职场的优秀员工们很大的启发：当胸中拥有一个美好的愿景时，我们就应该痛下决心，追求结果，只有这样我们才能赢得巨大的突破。结果是我们走向成功的有效依据。
以感恩为动力，打造一流业绩
业绩和结果对一个职业人来讲，非常重要，但是好的业绩和完美的结果是什么动力在支撑呢？是感恩让我们坚持自己的想法和道路，是感恩让我们以平静的心态去面对工作中的重重困难和挑战。是感恩让我们以积极乐观的心态去实现自己最初的梦想。
工作中，懂得感恩的人他们知道企业的事就是自己的事，工作没做好，首先想到的是自己的责任，然后才是外部的原因。业绩不佳时，就要试着从自己身上找原因。
感恩工作，意味着对工作负责，关注可能影响企业的一切举动，用自己的努力去打造第一流的业绩，推动企业向前发展。比起平庸的员工，感恩的员工更喜欢寻找方法，而不是寻找借口，他们以感恩为工作动力，努力地去创造一流的业绩。
王品盛是四川东风电机厂有限公司焊接分厂冷作车间的一位普通工人，他勤勤恳恳，爱岗敬业，三十年如一日，在平凡岗位上辛勤耕耘，做出了不平凡的业绩。
2000~2003年的4年间，他加班加点完成定额工时31557个小时，相当于14年的工作量。无论产品技术难度高低，无论生产周期长短，他都严格按要求以确保质量和进度，他经手的产品一次检查合格率始终保持在99％以上。
2001年3月，公司接到出口德国沃尔沃公司的工程机械产品——稳定架的订单：该产品技术要求非常高，为此，公司专门成立了由各工种组成的技术攻关小组，王品盛以其精湛技术和突出表现被任命为组长。稳定架焊缝多且集中，焊接变形是最大的难题，其中一些部件要求不经机械加工，表面不平度不超过0.5mm。加工出来的孔同轴度必须控制在误差0.01mm以内。这对公司装配与焊接技术都提出了严峻挑战，这样的技术要求，几乎是冷作工无法逾越的高难度。10多天时间里王品盛带着攻关小组分析研究图纸上百遍，无数次探讨装配方法和步骤，尽量把可预见的问题考虑周全、确保万无一失。当他们采用手工加“反变形”及“火焰校形”等技术手段，生产出完全满足图纸和工艺要求的产品时，虽然熬红了眼睛、瘦了一大圈，但王品盛终于露出了满意的笑容。此后，王品盛一鼓作气，带领攻关小组相继攻克了前后机架、动臂等装配难关。
随后，产品开始批量生产，王品盛及其攻关小组创下月生产50台稳定架的纪录，确保了生产周期和质量。负责接件验收的德国沃尔沃公司工程技术人员竖起大拇指连声称赞：“你们做得最好！”
是什么让王品盛取得如此大的业绩？是什么让一位普通的工人完成这项工作的呢？
“企业是我们的家，我们要感恩珍惜这个特殊的大家庭。只有我们每个人都努力了。我们的企业才会发展得更快，我们的生活才会越来越好。”这是王品盛经常对工友们说的话。
王品盛是一个真正关心企业、感恩企业，能够用业绩回报企业的员工。他不仅工作努力，而且加班加点，体现出了积极的主人翁精神；他对工作负责，主动攻克技术难关，为企业的发展添砖加瓦，用事实证明了自己的感恩情怀。
在现代社会中，企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐、自以为是、不干活的员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人，我们只有以感恩为工作动力，努力地去创造一流的业绩，才能成为公司受欢迎的人，个人也才能得到更好的发展。
1994年初进微软的唐骏没去成他想去的市场部门，而成了微软WindowsNT开发组的程序员。而那时微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人。
那么，他是如何从这些小工程师中脱颖而出的呢？
在微软WindowsNT开发组，唐骏怀着一颗感恩的心，努力工作着。在工作了一段时间后，他发现了微软在Windows版本开发中的局限。当时开发Windows的程序是这样的，先做英文版，再由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。这样做产生的结果是，其他的版本落后于Windows英文版上市几个月甚至是几年。
唐骏认为这种做法有待改进。半年后，他经过实验，拿出了自己的解决方案。微软很快接受了他的方案，并且委任唐骏为该方案的负责人。实施方案的人员组成一个团队，唐骏从一名工程师变成一个部门经理。
在这里，唐骏用业绩为自己的个人品牌增加了含金量。
他先是在没有一兵一卒的情况下，亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球5大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了“比尔·盖茨总裁杰出奖”，这是微软公司内部的最高荣誉。
由于业绩突出，唐骏领导的微软中国技术支持中心首获微软全亚洲的技术支持业务，唐骏成了微软亚洲技术支持中心的领导者。
唐骏之所以受到老板的器重，主要是因为他以感恩为动力，创造出了骄人的工作业绩。
一个懂得感恩的人，才会拒绝借口，积极地投入到工作之中，努力地去寻找方法，竭尽全力地去提升业绩，在帮助企业的同时也实现自我价值。可以说，感恩是一名员工走向优秀的重要动力，更是一个企业走向卓越的内在秘密。有志于推动企业发展、实现人生梦想的员工都应该学会感恩，并以感恩为动力，拿出最好的业绩来实现这一切。
借助团队合作，攀登业绩高峰
21世纪是一个团队共赢的时代，团队的力量是无法估量的，但是如何让团队中的队员心往一处用，劲往一处使呢？这就需要感恩来解决团队中遇见的每一个问题。只有感恩让彼此相信，不再互相猜疑，不再明争暗斗，而是相互努力，团结互助。
困境中的团队尤其需要所有成员的齐心协力，对团队成员来说，能否真正做到与团队患难与共，常常决定了其在团队中的地位以及日后取得的成就。因为，团队合作精神——感恩，才是现代企业成功的保障！
荀子在《劝学篇》中说道，登山招手，我们的手臂并未加长，但更远的人也能看见；顺风而呼，声音并未变得快速、高亢，但别人听起来却更清晰了；借助车马力量的，并未让腿脚变得利索起来，却能够走上千里；借助船楫的，也不见得就会游泳，却能渡过江河；君子不见得天生就有异禀，不过善于借助外部的力量罢了。
同样，在职场中，员工若是单打独斗，也可以作出一些成绩来，但要想取得更大的成就，那就非借助团队的力量不可了。
比尔·盖茨说过：“大成功靠团队，小成功靠个人。”一句言简意赅但寓意深刻的话，说出了：无论是谁，在这个分工日益精细的时代，想要做成大事业、取得突出的业绩，就得学会跟别人合作，借助团队的力量取得胜利。
某公司要招聘一个营销总监，报名的人很多，经过层层考试，最后只剩下3个人竞争这个职位。为了测验谁最适合担任这个角色，公司出了一道怪题：请3个竞争者到果园里摘水果。
3个竞争者一个身手敏捷，一个个子高大，还有一个个子矮小，看起来，前面两个最有可能成功。但结果正好相反，最后获胜的竟然是那个矮个子。这到底是怎么回事？
原来，这次考试是经过精心设计的，竞争者要摘的水果都在很高的位置，而且大多都在树梢。个子高的人，尽管一伸手就能摘到一些果子，但是数量毕竟有限。身手敏捷的人，尽管可以爬到树上去，但是树梢的一部分，他就够不着了。
而个子矮小的人，一看到这种情形，二话不说就往门口跑。守门的是个老人，也是果园的看护者。他很谦虚地请教老人平时是怎样摘这些树梢上的水果的。老人回答说是用梯子。于是，他向老人提出借梯子，老人十分爽快地答应了。有了梯子，摘起水果来自然不在话下，结果，他摘的水果最多。因此，他赢得了最后的胜利，获得了总监的职位。
在这里，这个矮个子就是一个善于借助外物的好员工。他虽然个子矮，身手又不够敏捷，但他懂得自己单人的力量是有限的，必须依靠他人的帮忙，所以他在周围寻找合作的对象，结成互助合作的搭档，从而使彼此都取得成功。
如果一名员工想要获得提升，那就更需要注重团队精神的培养。有朝一日成了管理人员我们更要注意分工协作，让大家精诚合作，而不是抛开他人，光顾着干好自己的。
在一个团队当中，人人都需要集中全力使整个团队调整到巅峰状态，并且永久保持这种状态。如果没有团队成员的支持和帮助，个人的计划再详细，也难以圆满实现。
有一个刚毕业的女生参加麦肯锡公司的招聘。她的履历和表现都很突出，一路过关斩将，一直冲到最后一关。最后一关的题目是小组面试，这个女生伶牙俐齿、抢着发言。在她咄咄逼人的气势下，这个小组的其他成员几乎连说话的机会都没有。她认为自己在面试的时候表现很抢眼，被录取是十拿九稳的。
然而，她落选了。麦肯锡公司的人力资源经理认为，这个女生尽管拥有很强的个人能力，但是很明显，她缺乏团队合作精神，招这样的人对公司的长远发展有害无益。
日本松下电器的创始人、总裁松下幸之助说过：“一个人的力量是有限的，如果做超过自己能力范围的事情，往往会遭遇失败。能在自己能力范围内做事是最好的。如果力不从力，应该由几个人共同执行。”
一个懂得感恩的人视企业为家，视同事为亲朋，自然不会为自己开口求助而感到害羞。个人的业绩提升上去了，整个企业便会因此增强执行力与竞争力，其他同事也会跟着受益。在合作过程中，彼此培养了合作的精神，也增进了友谊，为今后自己帮助别人、配合工作也打下了良好的基础，可谓一举三得。
