稻盛和夫创造的“阿米巴”模式，是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的独立组织。因为阿米巴是独立核算组织，采取独立核算制，所以当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变化时，企业能够灵活地调整阿米巴组织，迅速作出应对。企业身处的环境时刻都在变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导者必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。
有一次，京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能及时相应地削减经费及时间，最终陷入亏损。这时，事业部长发现没有把核算单位进行充分细分，于是对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的关键所在。于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。
市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整组织结构，也即企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌帅印，GE公司就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。尽管在20世纪80年代初GE公司的制造业仍然表现良好，有很高的利润，但市场上已经出现先兆，无论是哪个国家，其硬件生产能力都呈现出越来越强的态势，而且提高硬件生产能力也很容易。但是，硬件生产的成功并不等于企业的成功。当大多数企业的产品质量相差无几时，这时产生的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。当市场越来越向服务方面倾斜时，CE公司注意到了这一点，它跟上了市场的步伐，获得了长远的发展。
CE公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是GE公司的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。GE公司公开宣称：“下个世纪的蓝图是，GE将不仅是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”但是，当杰克·韦尔奇把整个GE公司从制造业向服务业转型时，遭到了非议和抵制，很多人反对这种变革，指责杰克·韦尔奇是发了疯，是要把GE公司推向死亡。
三四年以后，美国几乎所有企业都感到了世界市场变化的压力，被迫纷纷转向服务性企业，而此时GE公司已经先于他人走了三四年，服务已成为公司取得持续性增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机。走在市场前面的杰克·韦尔奇超前的眼光和GE公司所取得的成绩令人叹为观止。1980年，GE公司85%的利润来自于制造业，而仅仅几年之后，公司就有四分之三的利润来自于服务业。
此时，大家对杰克·韦尔奇刮目相看，这才感到杰克·韦尔奇当时并非一时冲动，而是做到了根据市场变化时刻调整组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有GE公司的今天。20多年来，GE公司从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步走的。市场和客户改变，企业也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整组织结构，才能获得长远发展。
在市场经济条件下，企业之间的竞争愈发激烈，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场的变化。在营销方面，企业应适时建立起一个优化的市场营销管理系统，并抓住机会选择最适合企业营销的有利手段，以促使市场营销获得整体优势。
市场营销活动必须有周密、详细、切实可行的策划，同时，更要结合市场，迅速反应，及时调整。因此，对生产企业的要求就是根据市场需求，生产出适合需求的新产品，才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得企业利益最大化。
经营悟语
“阿米巴”经营的特点是当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等因素发生急剧变化时，能够灵活地调整阿米巴组织，迅速作出应对。
