无论什么行业，都需要制度来约束和维持。大到一个国家，小到一个企业、一个家庭，都有大大小小的规矩。“国有国法，家有家规”就是这个道理。但是需要强调的是，规章制度并不是一成不变的，它需要随时间变化而不断调整。就一个国家来说，法律是随着社会经济文化的发展而不断更新变革的。这个道理对企业也同样适用。好的制度能够使企业快速发展，让员工积极工作；不好的制度会降低员工的工作积极性，降低企业的效益。所以，为了使员工不断上进，保持热情的工作态度，就需要不断修改企业的制度，适应社会的发展以及员工的变化。
有一家创立了40年的公司，最初以生产聚乙烯薄膜为主，经过几十年的发展，成长为一个由五家不同公司组成的集团公司。其总裁在上任之后，对公司人事管理情况进行了调查，并对科长级别以上的管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标，把员工的奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。另外，对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和工资增长的差距。虽然总裁一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但却总是无法得到让人满意的结果，还需要不断地进行调整。在公司内部，既有像营销这样容易适用数值管理的部门，也有与此特点截然相反的部门，此外还有不少部门由于所处地区不同，在对这些部门进行考核时，总裁甚至不知道应该采取怎样的标准才好。
稻盛和夫听了这家公司的成长过程后，依照自己多年的经验提出了意见。稻盛和夫说：
“即使对于一个已经创建了40年的公司来说，也没有什么简单易行的规则来帮助你对手下员工作出正确的评价。在这种时候，为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。所谓成果主义，就是指企业对提高业绩的员工增加薪酬，反之对于那些无法提高业绩的员工则几乎不支付什么薪酬。
“尽管对那些能够顺利完成所定目标、取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业如不能对那些虽然没有实现预定目标，但是为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有认可，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非仅仅依靠几个数字就能解决问题。
“企业的经营者在制定了相关的规章制度后就撒手不管的做法当然轻松，然而更重要的是，经营者还必须扎扎实实地倾注心血，亲自去督导手下的员工。以我本人为例，我会出席下属各个部门的会议，在会议上认真听取员工们的意见，观察他们列举数字进行说明的样子。然后我还会在工作之外，在公司举办的联谊聚餐会上再次观察同一个员工的言行，之后我就足以最终认清这个人究竟是个‘工作好手’，还是‘虽然在开会时能说些豪言壮语，但是做人却不行，是个靠不住的家伙’。与此同时，我也要求自己的干部利用这种方式来对手下作出评价。
“我认为在进行人事考核时，关键的一点并不在于制定好规章制度，然后依照这个规章制度进行评价，而完全在于经营管理者在共同的日常工作当中，对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度，并作出合理评判。”
从稻盛和夫的经验我们可以看出，企业领导者需要在企业的效益发展中不断地改变原有的经营策略和规章制度，这样才能减少员工的不满，增强企业的活力。员工的积极性提高了，就会有更多创新的想法出现，这样就会为企业的发展增加新的意见，有利于企业不断进步，取得更大的效益。
纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点，只是一味地追逐规章制度，受制度的束缚，缺少灵活应变的能力。所以，领导需要摆脱规章制度的死框架，随着企业的不断发展而进行组织变革和创新，通过与员工进行态度、价值观和信息等方面的交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。
在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。由此可见，领导者不应只依赖各项规章制度，只有这样，企业的经营才能蒸蒸日上，取得最优的效益。
经营悟语
尽管对那些能够顺利完成所定目标、取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业如不能对那些虽然没有实现预定目标，但是为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有认可，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非仅仅依靠几个数字就能解决问题。
