关乎企业成功的要素很多，而且这些要素会随着环境和时间的变化而变化，由此使得企业制定战略的活动非常复杂。此外，由于企业老板对战略的理解不同，使得企业在制定战略时很容易步入误区。因此，我们将在下文对企业在制定战略时容易出现的种种误区进行一一列举。
企业愿景不明
愿景模糊的企业并非没有战略，而是没有明确、清晰的战略。
一直以来，人们对企业愿景有着两种截然不同的观点：一种观点认为企业愿景要明确、清晰，如此企业才能集中力量采取相应的措施去实现它；另一种观点认为企业愿景不必太过具体，否则就会失去激励人前进的动力。
我们的看法是，作为战略的引导者，在产业或行业的方向上，企业愿景至少应该有明确界定。例如，有的企业将“成就消费者的梦想”作为自己的愿景，这就是对企业愿景没有进行明确界定的表现。这样模糊的愿景只适用于那些已经在某个行业中处于领先地位的企业，而不适用于发展中的中小型企业。
企业愿景是企业远航路上的灯塔，是企业最重要的前进动力之一。正如每个人都应当拥有梦想一样，企业也要有自己的梦想，以激励企业里的每个人为实现这个梦想而努力。
缺乏明确且连贯一致的战略构想
在多年的咨询服务中，我们发现了一个很有趣的现象：对于未来该往哪儿走，大多数企业并无清晰的构想，而是走到哪儿算哪儿。那些有明确且连贯一致的战略构想的企业只有少数，甚至不足10%。
对企业老板而言，战略可谓是对其最大的考验。作为企业的领导者，如果自己都没有弄清企业的发展方向和路径，下面的员工又怎会有前进的动力和目标呢？
在没有战略的公司里，不管是中层管理者，还是基层员工，都缺少前进的动力，公司也就如同一盘散沙。这一现象在组织行为学上叫“缺少群体动力”，而企业老板的责任就在于建构群体动力。
但许多企业老板认为，“公司是我的，我想让企业怎么发展就怎么发展，这跟员工没有关系”。这是多么错误的想法啊！公司之所以存在，就是因为它能利用他人的力量和智慧，使集体的作用发挥到最大。再者，一旦公司成立，它就不再是某个人的私有财产，而是公司所有员工的共同财产。持有“公司是我的”的想法的老板，其自私心理势必会妨碍企业的持续发展。
缺乏切实可行的具体目标
在多年的咨询工作中，我们发现：许多企业在拥有了战略构想后，却缺乏切实可行的具体目标。听到这样的结论，许多老板肯定会连声否认：“说我们战略缺失，可以；说我们成长阶段不明，我们也认同；说我们没有品类战略，也可以；说我们没有战略目标，我们也不反对。但要说我们没有切实可行的具体目标，那真是笑话。我们每年制定的年度目标不是切实可行的具体目标吗？”
你的企业有着明确的年度目标，但你清楚这些目标或目标数字是如何产生的吗？据我们调查，大部分企业的年度目标主要通过以下六种方法制定：
第一种：基于增长趋势的粗略估计。以营业收入为例，假如公司前三年的业绩增长率分别是10%、13%、15%，那么今年的增长率应该定多少呢？有的企业定为17%，有的企业定为16%，而有的企业持平，定为15%。那么，这三个数字是如何得来的呢？老板们说是分析得来的，但请问这种分析科学吗？合理吗？在我们看来，其中也许有合理的成分，但更多的是粗略估计，是一拍脑袋定下来的。
第二种：参照竞争对手的企业目标得来的。这类年度目标多数由中层管理者制定。为了图省事，这些中层管理者经多方打听，获得竞争对手的年度目标，然后在此基础上略做改动就成了本企业的年度目标。虽说竞争对手的年度目标可以作为制定本企业年度目标的依据，但不能生搬硬套。
第三种：通过讨价还价敲定目标。这种目标的确定过程通常是，老板先提出目标，高层管理团队根据自身能力提出自己的目标，然后双方几经博弈，最终确定目标。采用这种方法制定目标的企业，通常都存在人情化管理的情况：跟上级关系好的部门通常能受到优待，而和上级关系比较疏远的部门则会背负沉重的业绩压力。
第四种：根据企业每年运营所需成本总额和利润要求，直接换算出企业的年度目标。目前，大多数企业都采用这种方法。但这种方法只适用于仍处于生存期的企业，若其他企业采用，则容易使企业将注意力完全贯注在这个目标上，忽略了朝其他目标方向的拓展，从而使企业丧失再发展的动力。
第五种：简单类比确定目标，即通过简单类比平均增长率的方式来确定企业的经营目标。相对于照搬竞争对手的目标，此法虽有进步，但仍不够好。表面上看，这种方法考虑到了市场环境、竞争状况、同业水平、以往业绩等多方面因素，实则是未经核算、缺乏系统性，其效果有时甚至不及直接照搬。
第六种：层层汇总制定目标。有的企业在制定目标时，先由基层部门，甚至个人制定业绩目标，再通过层层相加，得出公司的整体目标。由于这种方式是“自下而上”的，因此其合理性首先取决于基层部门乃至个人确定的目标是否真实、有效，其次取决于在汇总过程中是否做到了去伪存真，是否对目标进行了恰到好处的提炼。
具体目标出现偏差
企业在制定具体目标的过程中，还存在以下几种误区：
1.目标单一
有些企业视销量为唯一目标。在企业成长期，这种过分追求销量的行为往往会导致销售人员和代理商将主要精力放在促进低端、畅销产品的销售上。这样做不仅会降低公司的利润，还会妨碍新产品的推广，成为“新品杀手”。
所谓“健全的销售目标”，就是企业在强调销量、利润的同时，关注一些辅助参数，如品牌影响力、市场占有率、产品覆盖率、渠道管理、人员配备等。
2.目标分解过于简单
提到目标分解，很多企业会简单地将其理解为相除、相减。通常，整体目标都要被分解为数个分项目标，以便于执行，但二者之间并不是简单的相除、相减关系。
以设定区域目标为例：各区域目标就不是将全国目标简单地平均相除得出的。因为区域不同会导致客户购买力不同，所以销售目标也要随之不同。正确的目标分解取决于终端能够实现多少销量。
3.目标过多且重叠
在制定年度目标时，目标单一是问题，目标过多、目标重叠也是问题。如果目标多却不重叠，问题还好办，顶多是企业资源的配置比较分散而已；怕就怕企业目标重叠，导致企业资源遭到严重浪费，从而妨碍企业打造核心竞争力。
4.目标模糊不清
目标模糊不清包含两层意思：一是目标本身表述不清，原因在于制定目标的部门水平有限，不能清楚地表述自己专业范围之外的东西；二是由于企业管理脱节，致使目标虽然明确，但执行人员没有真正理解，使得目标变得模糊，不易实现。
5.未根据执行情况随时调整目标
很多企业在年初就确定了年度目标，此后就以此为准，不做任何改变。其实，在目标执行过程中，问题或困难就会逐步出现，有些甚至是企业当前根本无法解决的。在这种情况下，如果还坚持最初的年度目标的话，到了年底，不仅任务完不成，还会导致员工士气低落、怨声载道。
6.执行部门不认同
有些企业的目标执行部门不参与制定年度目标。之所以会这样，一方面可能是因为高层管理者觉得执行部门没必要参与，另一方面可能是因为执行部门没有取得参与制定目标的权力。这样做，可能会导致企业制定出的年度目标不切实际，无法得到执行部门的认同，从而妨碍目标的实现。
7.目标之间相互脱节
对于企业来说，除了营销部门外，每个部门都应当有自己的年度目标。然而，很少有企业能够看到这些目标之间存在着“牵一发而动全身”的互相制约关系。比如，一个时期内，若技术设备和人员配置没有变动，企业在确定质量目标时，就不能脱离企业的实际管理水平，定得过高。
8.目标和战略脱节
通常，企业的营销部门负责制定年度目标，企业的战略规划部门或企业管理部门负责制定企业战略，这就容易导致“目标是目标，战略是战略”的局面出现。这种目标和战略脱节的情况不仅无益于目标的达成，也不利于企业整体战略的实现。
总之，若企业的年度目标没有合理、合法、有效的“出生证”，就不能称其为年度目标。然而，在现实中，很多企业都难以做到目标合理、合法，而是以“伪目标”为指导来开展工作。
从目标自身的问题来看，多数企业的年度目标并不切合本企业的实际情况。由于企业的经营、管理无正确的目标，势必会导致各种管理问题的出现。
在很多老板眼里，制定企业年度目标通常是一项非常简单的工作。这种想法导致了很多企业将年度目标视为战略之外的独立个体，没有看到它对战略的重要性。事实上，企业的年度目标是企业战略的里程碑。因此，企业在制定年度目标时，既要考虑它是否符合企业的战略方向，又要考虑它的可行性和具体性。
为避免目标和战略脱节，不妨试试下面两种行之有效的办法：
第一，使用平衡计分卡。
不能描述一个事物，就不能衡量它；不能很好地衡量一个事物，就难以有效地管理它。这个道理也适用于企业战略。许多企业老板不缺乏战略眼光，但他们却不知如何使用清晰、准确的语言将这些想法描述出来。而平衡计分卡就是对企业战略的描述。它可以避免老板盲目地跟着感觉走，从而对战略进行有效管理。比如戴尔公司，其战略是以直销为核心，提升供应商的运作效率。平衡计分卡同时从客户、内部流程、财务、学习与成长四个方面对这一战略进行定量化描述，从而让这个战略真正落到实处。
第二，要敢于大胆舍弃非战略性的目标。
大胆地舍弃非战略性目标能保证战略性目标的快速实现。美国著名管理大师彼得·德鲁克曾说：“战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。”这话也适用于企业的目标设计。
阶段性成长迷失，战略行为错位
当前，中国企业普遍存在着一个非常严重的问题：阶段性成长迷失。
实践证明，企业成长有其自身的规律，也具有一定的阶段性。通常，企业成长要经历创办、成长、成熟、衰退四个阶段。脱离企业自身成长阶段，做出与企业发展阶段不符的行为，将严重损害企业的健康发展。
企业战略主要帮助企业解决以下三个方面的问题：企业在哪儿（行业位置、企业现状）、如何发展（发展定位和战略目标、竞争领域、目标客户）及怎样实现（方法措施、实施步骤等）。
在制定战略的过程中，企业往往注重对后两个问题的解决，而忽视了对自身现状的认识。所以，大多数企业制定的战略不是超前，就是滞后，甚至还有错位的情况发生。
企业战略超前指企业战略领先于企业的发展阶段，超出了企业资源和能力的范围；企业战略滞后指企业战略落后于企业的发展阶段，导致企业资源和能力的浪费，以致错失市场机遇；企业战略错位是指企业不从自身实际出发，盲目模仿、抄袭竞争对手的战略。
在制定企业战略时，企业要对自己在企业生命周期中的位置有清楚的认识。只有如此，企业战略才会有生根、发芽的土壤。
战略假设缺失
在检讨战略无法实施的原因时，多数人都把目光锁定在战略本身，而只有极少数人会考虑战略假设是否正确。在制定战略时，大部分企业不会把战略假设视为不可或缺的一部分，所做战略假设也几乎从未得到明确的记载或突出的标记，更没受到过审查或质疑。
战略假设缺失的一个主要原因，是企业还没有战略假设的概念和意识，只是想当然地认为客户的需求、竞争、市场等都会按照自己的预期发展。
能适用各种条件的通用性战略假设是根本不存在的，所以，在制定战略的过程中，企业要讨论和验证战略假设是否成立，这是制定战略时的首要问题，也是战略制定者要履行的首要职责。
盲目多元化
当企业具备了扩大规模或实现多元化经营的实力时，企业究竟该何去何从呢？是进入其他领域，还是顺势扩大已有的企业规模？这一问题要考虑清楚，否则，企业将会付出极大的代价。
1993年，珠海巨人集团（以下简称“巨人”）在中文手写电脑、电脑软件等方面的销售额已经达3.6亿元，公司员工也从最初的50多人发展到200人。但也就是在这一年，由于西方向中国出口计算机的禁令解除，国内电脑业步入低谷，“巨人”迫切需要实现战略转移。
这一时期，随着改革开放的进一步深入，众多行业和市场都处于发展的初级阶段，市场机遇众多。这对正处于上升期中的“巨人”来说，可谓诱惑多多。经过调研，“巨人”认为最值得投资的三个行业是保健品、医药和电脑。
按照当时“巨人”的资金充裕度及规模，它投资这三个行业并非冒险之举：这三个行业占用的资金都不算太多，且投资能在短期内收回，不会影响企业的主业运营。然而，由于经不住地产业暴利的诱惑，“巨人”又涉足了地产行业，开始建设当时珠海的最高建筑——70层的巨人大厦。
1995年，“巨人”一次性推出几十个产品，员工猛增到3000人。企业的经营领域、规模和人员数量出现了超速扩张。也正是在这一年，由于保健品涉嫌虚假、夸大宣传，假冒伪劣产品泛滥，以及多起保健品安全事件，保健品的生存环境日益恶劣。1996年，卫生部出台了《保健食品管理办法》等一系列规范性文件，大力整顿保健食品市场。在此形势下，“巨人”的“脑黄金”严重滞销，企业出现巨额亏损。
而在地产行业，“巨人”的情况也不妙。由于地产行业在运营上高度依赖政策、资金上高度依赖银行，而且对营销能力也有特别高的要求，所以，巨人大厦因资金、市场、管理等力量分散而无法按期完工。这导致“巨人”出现严重的资金周转问题。1997年，“巨人”最终因资不抵债遭法院查封，辉煌一时的“巨人”就此倒下了。
时至今日，多元化发展仍是企业战略选择中一个最值得探讨的难题。有人指出，从经营风险的角度来看，多元化能分散资金风险。这个论断本身就有待商榷。倘若将10亿元投入三个产业，可以采用两种形式：一是分别在一、二、三产业中投入3亿元、3亿元、4亿元；二是将3亿元投入一个产业，7亿元存银行。试问：二者哪个风险更大？
很明显，仅从风险角度考虑，越保守的做法越安全。因此，从单一因素或多个没有关联的因素来判断企业是否需要多元化的做法都不可取。
从世界范围内近20年的企业发展情况来看，有的企业成功地实现了多元化发展，而有的却失败了。在众多成功者中，美国通用电气是其中的佼佼者，而其成功是建立在拥有众多世界领先技术的基础上的。可见，企业要成功实现多元化，就必须拥有极强的核心竞争力。
也有人反驳：“中国有些不具备核心竞争力的企业也成功地实现了多元化。”的确如此。不过，这些企业有一个共同点，那就是经营业务与其他企业没有太大关联，且在运营和资金方面情况良好。这些企业的成功告诉我们：多元化经营须具备的第一个，也是至关重要的要素——朝阳产业。因为朝阳产业的市场需求和增长空间都很大，而且利润丰厚。
多元化经营的第二个要素是时机恰当。对企业来说，多元化不是随时都能进行的，它取决于企业所处的成长期和成长环境。倘若某个企业在自身领域已经发展得相当成熟，行业地位稳固，有核心专长，并有充足的寻求更大投资收益的资源，那么，它完全可以考虑并实行多元化的发展战略。
老板以个人之见定战略
战略迷失最易发生于中小型企业。这类企业在制定战略时，既不经过调研，也不经过科学论证，而是老板一人说了算。对此大家颇有争论。有些人认为，不能全盘否定老板的个人判断，毕竟是他们的判断和决策让企业能够发展到今天。如果老板的判断都不能相信，那谁的可信？而另一些人则认为，企业当初的成长模式已经不适合于目前的发展，此时仍将企业战略的决策权集中于老板一人手上，显然是不可取的。企业战略应该基于细致的调研、科学的分析来确立。这两种观点孰对孰错？
我们认为，上述两种观点都没错。我们既要承认老板的判断价值，也要肯定调研、分析的作用。对企业而言，二者缺一不可。
老板一手促成企业的成长，在商海打拼很多年。在这一过程中，老板具有了感应机会和风险的高度敏锐性，这是企业最为宝贵的资产，也是老板的价值所在。但是，在企业需要深化发展的形势下，企业的各种信息逐渐散落于企业的各个部门，日益细化的分工也降低了老板在各方面的专业性，于是，曾经的决策方式就无法推动企业的发展了。
因此，企业的战略决策不能由老板一人确定，应该先收集、整理企业各专业部门和基层组织提供的信息，对其进行科学的评估，再经管理层讨论制定战略。如此，企业战略才具有可行性。
战略挤“公交”，深陷红海泥潭
“红海”与“蓝海”这两个概念首次出现在2005年由欧洲商学院战略和国际管理教授W。钱·金（W。Chan Kim）教授和蕾妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的《蓝海战略》一书。在书中，“红海”指需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间；而“蓝海”指跳出传统市场空间而开辟出的鲜为人知的新市场。
红海战略是紧盯竞争对手而进行的比较血腥的竞争战略，代表的是企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间内实施的白热化的竞争行为；而蓝海战略则是指超越现有竞争范围，引领新的市场需求，通过价值创新来赢得新的生存空间。
深陷“红海”的企业一般采用的方法是，树立自己在已有产业秩序中的防御地位，逐个击败竞争对手；而践行蓝海战略的企业则将视角从市场的供给方转向需求方，从关注怎样比超竞争对手转向为买方提供更多的价值飞跃。只有跨越现有竞争界限来考察市场，对不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业才有可能挖掘出巨大的潜在需求，重建市场和产业边界，最终脱离“红海”。
1984年，英国最大的私营企业——维珍集团（Virgin Group）创始人理查德·布兰森（Richard Branson）与大西洋航空公司的雷道夫·费尔兹（Randolph Fields）合作，成立了维珍航空。
在当时很多人看来，此时选择进入航空业是自杀行为——当时的航空业可谓是典型的“红海”市场。
但是，理查德·布兰森并不这么看。他认为，与其拼价格，不如在创造客户价值方面提升公司的赢利空间。他曾经说过：“我认为，竞争对手因自满而轻慢乘客，乘客希望能有不同的选择。我们只要找对点、用对力，定能有所作为。”而布兰森提及的“找对点、用对力”就是“为所有客舱乘客提供最高品质、最超值的服务”。
最终，维珍航空通过努力，在满足乘客的各种需求方面都力求做到极致。对于旅客来说，乘坐维珍航空，旅程已经不是简单地从起点到终点，而是变成了一种非凡的体验。
在竞争激烈的“红海”泥潭中，维珍航空通过扩展、提升客户的需求，满足客户的体验，终于找到了属于自己的蓝海市场，一跃成为世界商务旅行的领航者。
价值创新是蓝海战略的基石。在这一战略思想指导下，企业的精力不是用于如何击败竞争对手，而是用于怎样为客户创造价值飞跃，从而开创出无人争抢的市场空间，最终摆脱竞争。
企业的商业模式混乱
企业不仅要制定战略目标，还需对实现路径进行设计，即选择企业的商业模式。
商业模式是一个三维立体模式，由客户价值、企业资源和能力、赢利方式三者构成。客户价值是指企业在既定价格范围内给客户提供产品和服务时须完成的任务；企业资源和能力是指对客户价值主张和赢利模式予以支持的具体经营模式；赢利方式指的是企业实现股东期望的经济价值的过程。
作为全球最大的管理咨询公司，埃森哲（Accenture）凭借其对商业模式的研究和咨询经验，认为成功的商业模式应该具备以下三个特征：
一是能提供独特的价值。这个独特价值有时可能是某种新思想，但更多的时候是和产品、服务有关的独特性组合。这种组合不是能为客户提供额外的价值，就是能让客户花少钱、获大利，或花一样多的钱获得更多的利益。
二是难以模仿。企业通过打造自己的独特性，如悉心关爱客户、超凡的执行力等，来提高行业的准入门槛，进而确保利润不被瓜分。
三是脚踏实地。企业经营要以量入为出、收支平衡为准则。这个道理人人都懂，但是要一天天、一年年都这样做却很难。
其实，商业模式的本质就是解决企业做什么、如何做、如何赢利等问题，是商业规律在经营实践中的具体应用。
对于商业模式，很多企业并无清晰概念。有些企业虽有一定认识，但还不充分，从而难以意识到企业的商业模式是企业战略的重要组成部分。还有些企业尽管认识到了商业模式的重要性，却不知道应该怎样设计适合自己的商业模式。
从海尔和格兰仕这两大家电巨头的身上，我们可以看到两种截然不同的商业模式。
海尔和格兰仕均为中国极具实力的家电企业，但二者在成长模式上却各不相同：海尔注重强调品牌，强调多元扩展；格兰仕则自甘“贴牌”，致力一业专营。海尔和格兰仕形成现今的成长模式，跟它们的发展道路有很大关系。
1985年，在海尔创立之初，张瑞敏通过砸冰箱这一戏剧化的举动正式宣告其品牌战略的启动。在此后六七年中，海尔逐步建立并完善了全面质量管理体系，并形成了以“人本主义”为核心的企业文化。以此为基础，20世纪90年代初，海尔又提出了其特有的“全方位、全过程的控制和管理”工作法，即OEC工作法。
不仅如此，在营销方面，海尔继而推出了星级服务概念。它和客户导向型产品改进与开发方式、OEC工作法构成了海尔高效、高质的运营体系。以这个体系为基础，同时配合“真诚到永远”的广告宣传，海尔在创立和提升品牌方面自然水到渠成。
这个体系奠定了海尔在国内家电企业中的领先地位。依托这个体系，海尔迎来了以产品多元化来实现品牌扩张的第二阶段成长。
格兰仕最初是一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。1993年，格兰仕推出了同名品牌的微波炉，成为进入该行业的首批国内企业。1995年，行业老大蚬华电器被另一家外资企业惠尔浦收购后，因磨合不好而转入了调整期。格兰仕便利用这个有利时机突破了蚬华的压制，当年产量就达到了25万台，市场占有率也增长到25%，跃居行业第一。
1995年年底，松下异军突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。为了夺回市场，1996年，格兰仕产品价格大举降价，市场占有率升至近35%，超出松下2倍还多，最终确立了自己的行业霸主地位。从此，格兰仕将价格战视为微波炉产业的行规，前后发动了7次。2000年，格兰仕微波炉的国内市场占有率已经达到70%。
海尔和格兰仕的成长轨迹告诉我们：能助企业成功的商业模式并非只有一种，具体采取哪种，既要取决于企业所处的环境——经济学家常说的“路径依赖”，也要取决于企业老板的战略远见。对企业而言，路径依赖无从选择，但战略模式却可以选择和设计。
