第一节 破窗效应：一流管理，不可忽视“小问题”
“大部分人都有长处和短处，需各尽所能、各取所需，以量才而用为原则。这就像一部机器需要五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其一部分作用。”
——香港首富李嘉诚
提到李嘉诚，无人不惊叹于他白手起家而取得的辉煌成就。其实，他的成就在很大程度上来源于能洞悉他人内心。能了解他人心中的想法，在某种程度上来说，就等于把握了成功的金钥匙。
【神奇定律】
破窗效应，是指如果有人打破了建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打破更多的玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人一种无序的感觉。那么，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
【神奇魔力镜子】
美国有一家以极少辞退员工而著称的公司。
一天，资深车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁，因为如果没有防护挡板，收、取加工零件会更方便更快捷一点。过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了命令杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里大声训斥了他半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。到此，杰瑞以为这件事结束了。没想到，第二天一上班，便有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过多次鼓励和表彰的总裁办公室里，杰瑞听到了将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来。可是一旦你发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了。工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰触到的是公司的灵魂。
【神奇魔法锦囊】
环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易去打破任何一扇窗户。一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，但如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，这就是所谓的破窗效应。
事实上，这一效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”的处理，是非常重要的。
作为一位出色的管理者，我们应当认识到破窗理论在企业中的重要作用。
对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对于违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
自己要以身作则，不做“破窗”的第一人。要自觉遵守公司规章制度，按程序办事，因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。如果违反程序，其结果往往是造成无序、破坏约束机制、增加成本，有害于公司，也有害于自己。
养成工作是时遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的体现。同时，不以“别人可以不遵守程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、社会资源的行为。
【神奇魔法链接】测一测你能不能领导你的下属
领导的个人魅力和威信对企业员工会产生潜移默化的影响，同时也影响着一个企业的兴衰成败。身为管理阶层，你能不能领导你的下属呢？
1.你的公司现在开始实施新政策，你要把这件事情告诉部下时，你要采取什么态度？（）
A.为了保持部下对你的好感，主张反对新政策。
B.主张在反对新政策以前，先实行一段时间。
C.对你的部下声明：“既然这是规定，我想要遵守。”
2.一般来说，要把你部下的工作成绩系统地、有建设性地维持下去，你要采取哪种方法？（）
A.采取健全的管理。
B.听任各自发展。
C.从计划至工作，始终同他们合作，作为一个公共团体开展活动。
3.你有一位新来的部下，很有才干，可是你怀疑他认为你无能。某日他忽视你，一直跟你的上司谈话，被你碰见了，这时你会怎么办？（）
A.把他开除。
B.以自己的经验和教养，来向他证明你有充分的实力担任他的主管。
C.就这件事跟上司讨论。
D.告诉他，希望他不要再有这种过分出头的事情发生。
4.假设你是三年级的老师，现在发现一个学生打另一个学生，你该怎么处理？（）
A.置之不理。
B.对挑衅的学生说这是不良行为，劝告他以后不要再打架。
C.对惹事的学生打一巴掌，叫他停手。
5.你的一位部下性情暴躁，某日和同事争论，举起刀子要刺伤对方的时候，被人劝阻。这件事你该怎么处理？（）
A.叫其他同事远离他。
B.征求精神科医师的处理意见，主张把他送精神医院诊察。
C.跟他认真谈一谈，劝诫他今后不要再发生这种事情。
D.开除他。
6.你的部下向你提出一份全体联署的陈情书，他们要求废止“一星期休假视为非公休”的规定，这时你要对他们表示，这项规定是为了不给他们投机取巧的机会而作出的，你将如何处理？（）
A.声明如果上班状况有改进，你很乐意废止这个规定。
B.为了避免将来的麻烦，设法调查排斥你的发起人。
C.认为这是大多数人的意见，接受他们的请求。
参考答案
1.B
2.A、C
3.D
4.B
5.C、D
6.A
测试结果
每小题答对得10分。
50～60分：你是一位优秀的领导，能非常好地领导你的下属。
30～40分：你是一位有希望的领导，可以不错地领导你的下属。
30分以下：你是一位不及格的领导，无法领导你的下属。
第二节 80/20法则：找到“关键”中的“关键”
【神奇定律】
80/20法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力的法则、不平衡原则或80/20定律，是指投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。小部分的努力可以获得大较的收获；起关键作用的小部分工作，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。
【神奇魔力镜子】
1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。如果了解eBay公司每个卖家的交易量（当然这由eBay公司负责），你就可以很容易地列出双栏表格。第一栏按照递减顺序，也就是按照交易量从最大到最小的顺序将客户排列下来。第二栏进行交易量累计（如第一栏中，第一名客户的交易量为5万美元，第二名客户的交易量为4万美元，那么在第二栏中，对应的第一名客户的交易量累计将会是5万美元，而对应的第二名客户的交易量累计则为9万美元）。现在，看看第二栏，就可以找到累计销售额占eBay公司总销售额80%的客户，从中可以知道eBay公司销售的集中程度。
经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司20%的用户，占据了公司总销售量的80%。这个结果并非听听而已，相反，它提醒大家，针对这20%客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这20%核心用户的身份时，他们发现这些人大都是收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。
【神奇魔法锦囊】
就企业管理而言，80/20法则给我们带来了很大的启示：要对影响企业经营和个人生活的资源进行评估，每一项资源都应该用在它最能显示出价值的地方。至于力量弱的资源，则应尽可能使之模仿强力资源的行动。
在一个企业中，往往是由少数的关键人物决定企业的生产效率和未来发展，能够使企业获得最大化的利润。在进行人力资源开发时，首先要找到起关键作用的人物，即企业中20%的精英。这类精英通常是那些忠诚、敬业、对公司贡献最大的员工。运用80/20法则管理人力资本，可使人力资本的使用效率提升一倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用80/20法则，也有助于组织目标的实现。
找到那些关键的员工后，要采取有效的机制提高他们的竞争力。例如，授予荣誉，提升地位，分享决策权、管理权，进修，等等。那些有潜力、能力强、意愿高的关键员工往往乐于接受挑战，工作积极、踏实肯干，喜欢适应不同岗位的工作。给他们提供更多的培训使他们能够掌握更多的技能，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，从而在实际工作中提高组织的效率。他们在团队中还能起到领头羊的作用，能很好地影响周围其他员工。对于公司的人力资源管理，这样将降低很多成本。
需要注意的是，在跳槽日益频繁的今天，所谓的少数关键成员并不是一成不变的。那么，作为人力资源的管理者，就面临如何留住少数关键成员、如何培养少数关键成员等问题。
企业对这些少数的关键员工或由其构成的团队，一方面要对他们实施有效激励，强化其工作动力。例如，当工作业绩上升、取得进步时，给予及时的奖励和表扬；当工作中遇到挫折或失败时，不要急于责备，而是通过鼓励帮其找回自信心，以更好的状态投入工作。另一方面，我们还要对这些员工实行动态管理。即实行优胜劣汰制度，提拔优秀人才，淘汰不合格员工，建立公平公正的管理制度。这是维持组织活力、保持组织核心竞争力的必要条件。
在管理的实际操作中，很多企业往往过于关注对“事”的管理，而忽视了对“人”的管理，从而导致管理失衡。所以，企业一定要做好人力资源管理，尤其是少数关键人员。
【神奇魔法链接】慎用80/20法则
实际上，运用80/20法则有着严格的前提假设，离开这些假设来谈论该法则的普遍适用性，就会得出十分荒谬的结论。
第一，假设具备事前判断关键与非关键事物所需的各种信息，否则就无法有效区别关键少数与一般多数。管理复杂系统，如果无法事先确定哪些是少数关键因素，也就不可能提出操作对策。
第二，假设少数关键要素与多数一般要素这两者之间互为独立不相关。事实上，在管理系统中，关键少数与一般多数之间往往存在着双向互动的相关性。因此，用对有机系统进行肢解的方式来获取所谓的关键因素，而把其余部分均归为所谓的一般因素，这种做法非常荒谬。
第三，假设所找到的关键事物或环节等是可调控的，即80/20法则所涉及的关键因素是人类群体理性选择的结果，它是一种人类决策可以改变、利用的规律。如果找出的关键因素是管理者及企业力量所不能改变的，硬要试图违背理性而加以改变，就如同头撞南墙、鸡蛋碰石头，会成为笑话，其结果将以失败而告终。从这个角度看，除非管理环境在其存在方式、发展趋势、运行模式、因果关系等方面的变化具有一定的可预见、可调控的特性，否则80/20法则就只有解释性，而不具有预测性，对管理者来说等于无效。
所以，关于80/20法则，在使用中应该注意：
（1）要以符合一定的前提假设为先决条件。
（2）要将80%与20%看成是一个整体。也就是要在注重20%关键因素的同时，也关注80%非关键因素，在二者协调的情况下，提高整个系统的水平。
第三节 华盛顿合作定律：合作，要让1+1大于2
【神奇定律】
华盛顿合作定律，是指一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。意思是，人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
【神奇魔力镜子】
一家公司招聘职员，最后要从三位应聘人员中选出两个。他们给出的题目是这样的：假如你们三个人一起去沙漠探险，在返回的途中，车子抛锚了。这时，你们只能选择四样东西随身携带。你会选什么？这些东西分别是：镜子、刀、帐篷、水、火柴、绳子、指南针。而其中帐篷只能住两个人，水也只有一瓶矿泉水。
甲男选的是：刀、帐篷、水、火柴。
面试经理问他：“为什么你第一个就要选刀？”
甲男说：“害人之心不可有，防人之心不可无。这帐篷只够两个人睡，水只有一瓶，万一有人为了争夺生存机会想害我呢？所以，我把刀拿到手，也就等于把主动权掌握在了手中。”
乙女和丙男选的四样物品为：水、帐篷、火柴、绳子。
乙女解释说：“水是必需品，虽然只够两个人喝，但如果省着点，相信也能够让三个人一起坚持到最后；帐篷虽然只能容纳两个人睡，但是可以三个人轮换着休息；火柴也是路上必不可少的；而绳子可以用来把三个人绑在一起，这样在风沙很大、目不见物的时候，就不会失散了。”丙男给出的解释与乙女相同。
最后，甲男被淘汰出局。
【神奇魔法锦囊】
可以看出，甲被淘汰出局是因为他没有良好的合作意识。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时会比10大得多，但有时甚至比1还要小。这是因为人不是静止的动物，更像是方向各异的能量，合力推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
当今社会，靠独自蛮干就期望事业进步的工作大多已不复存在了；相反，现在想要有一番成就，就必须寻求同事间的互相配合。团队的收益往往意味着个人事业的发展。只有去寻求同事间的协作，发挥彼此的长处，才有利于工作的完成，更有利于个人在职场上的驰骋。
同时，就任何一家企业而言，如果出了差错或面对艰巨的任务时，员工互相推诿、敷衍了事，往往是因为责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确的分工，如果一人各挑一天水，天天把水挑满；或者你打柴，他扫地，另一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业中人力资源的管理也一样，只要分工明确，互相推诿、推卸责任的员工也就很少，即使有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
此外，我们还要明白，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。在人员调配中，必须考虑员工之间的相互配合，这样才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理中的金科玉律。一般所说的适才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一步地分析，每个人都有长处和短处，在分工合作时，若要取长补短，就必须全面考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们同心协力地把事情做好。
在日益全球化的今天，我们不可能把自己封闭起来，任何人都需要与他人进行合作才会有更好的发展。如何在合作中摆脱华盛顿合作定律的制约，取长补短、追求整体的高效率，就成为大家共同的课题。
【神奇魔法链接】测一测团队中你扮演什么角色
公司以及其他组织都可以说是一个团队，而你是团队中的一分子。那么你在团队中扮演什么角色呢？是举足轻重，还是微不足道？通过下面的测试就可以知道答案了。
天气不错，你走进体育中心，发现有一个可爱的小女孩手里拿着一个气球，正觉得眼前一切都非常美好。突然女孩子手一松，气球居然从她手中飞走了。你觉得气球最后会怎样？（）
A.会有一位大人帮她把气球追回来
B.被鸟戳破
C.挂在树枝上
D.飞到高空不见了
测试结果
A.你常会扮演小妹妹一般的角色，在集体里很受众人疼爱。你可以继续发挥你的长处，让更多人喜欢你。
B.你平常虽不多话，但心思缜密，只要一开口，你的意见就会很受重视。建议你继续保持优势，少说无谓的话，让自己显得更有权威感。
C.你是领导者，你的高瞻远瞩颇得众人信赖。你应该继续领导大家走下去，因为很多人都把你当做一种依靠。
D.你很有创意与灵感。在团队中，你最好去负责企划方面的事务。你的想象力和创造力将会让别人大吃一惊。
第四节 彼得原理：职位晋升不是爬不完的梯子
【神奇定律】
彼得原理，是指管理学家劳伦斯·彼得指出：每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。即“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工占据。”
【神奇魔力镜子】
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久就被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意就绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在办公室里。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣要浓厚得多。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
【神奇魔法锦囊】
像杰克这样被提拔，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔主管与员工的表现和职业阶层挂钩。所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。虽然这种做法的出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。
那么，应该如何避免这种情况呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。1.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位的性质不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，并且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利，等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。
实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类型的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
2.加强对各类岗位的工作岗位研究
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼得原理陷阱，而要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位必须担负的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。
3.建立岗位培训机制
在这个现代化的社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是一个合格的技术人员、合格的管理者，但如果不加强学习，今天你就有可能落伍。
如今，企业的岗位培训已经变得越来越重要。国内外的知名企业都非常重视企业的岗位培训，并且大都建有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学，等等。
4.实行宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称和工作岗位拿工资的状况。如果某一个基层工作人员表现好，他可以拿到甚至是在职称或者职务上高于他几个等级的员工的薪酬；相反，如果某一个高层员工表现不好，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工能够全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。
通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。
【神奇魔法链接】神奇的彼得治疗法
如果你仔细审视世界，会发现很多东西都是成对出现的，如好与坏、左与右、对与错，等等。事实上，虽然彼得原理无处不在，但庆幸的是，彼得也给我们献出了他的彼得治疗法。
1.彼得宽慰法
就层级组织学的观点而言，宽慰法是应用中立的法则，以抑制到达不胜任阶层所导致的不良后果。彼得宽慰法的做法是以意念代替行动，即要从内心上认同一盎司的意念值一磅的行动。
现在，让我们看看彼德宽慰法如何应用于更广的范围：不胜任的员工以高谈工作的神圣来取代努力争取晋升；不胜任的教育人员放弃正常教学，而一味赞扬教育的价值；不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏；不胜任的宇航员会撰写科幻小说；而性无能的男人则把精力花在创作情诗上。
所有这些彼德宽慰法的实行者也许没有多大贡献，但至少他们也没有造成任何伤害。同时，他们也不会干扰各行各业胜任者的正常活动。总之，彼德宽慰法可以防止职业性的瘫痪。
2.彼得舒缓法
尽管人类还没有全部到达整体生存不胜任的程度，但如前所述，确实有许多人已到达不能胜任的阶层，并迅速和这个与时俱进的世界拉开了距离。
有一些舒缓的方法能使他们活得更快乐、更舒服一些。例如，员工可以用其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。这种替代技巧，使得员工可以置身于他所谓的“快乐大家庭”里。
3.彼得预防法
根据层级组织学的观点，所谓预防是在晋升极限并发症出现前或层级组织退化尚未开始前，应先采取预防的措施。
我们不妨考虑应用“创造性的不胜任”来解决人类生存不胜任的大问题。在生命旅途中，我们用不着放弃晋升，但是我们可以审慎地创造一些不相干的不胜任，从而防止自己获得某种不适宜的晋升。
4.彼得药方
彼得药方的真正疗效就是人们积蓄许多的时间、创造力以及工作热忱，将其运用于有建设性的工作上。
例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、高效率的快捷系统；可以开发不会污染空气的电源（如发电厂可利用无烟燃烧器来燃烧垃圾并产生电能），这样便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观；也可以改善汽车的质量和安全性，并使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，这样人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。
为数量而追求数量无法使人类获得最大的满足，人们只有通过改善生活质量才能得到真正满足。
第五节 酒与污水定律：莫让“一条鱼坏了满锅汤”
【神奇定律】
在一次管理培训课上，当着所有学员的面，讲师把一匙酒倒进一桶污水中，然后问大家：“这桶水如何？”大家异口同声地答道：“这是污水。”接着，讲师又把一匙污水倒进一桶酒中，问大家：“这桶水如何？”大家毫不犹豫地回答说：“这仍然是一桶污水。”
这就是著名的酒与污水定律。它告诉我们，一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙；组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
【神奇魔力镜子】
一家中国香港公司在金融危机期间，为了节省资源，选定了一个时间安排所有工人到内地工厂上班。公司规定，每天早上8点半全体员工统一在深圳罗湖关口集合，然后大家一起乘车去内地工厂。
起初，大家都很准时，按照规定时间集合、乘车、上班。但是有一天，公司来了一位新员工，他的时间观念很弱，几乎每天都不能按时到达罗湖关口的集合地点，领导一问他，不是说过关人多，就是说下雨堵车，每次都有诸多借口。领导考虑到他是新员工，每次都只是随口警告两句，并没有实质性的惩罚。大家都共同目睹了那个习惯迟到的员工并没有受到公司的什么惩罚，于是，有些平日没有迟到的工人也慢慢开始迟到。
结果，公司的业绩不断下滑，最终被淹没在疯狂的金融风暴中。
【神奇魔法锦囊】
几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，使果箱里的其他苹果也开始变质。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
客观而言，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。只有这样，才能顺利扬起企业的奋进之帆。
唐代李益有首《百马饮一泉》的诗，讲了一个小故事：有一百匹马在泉边喝水，有一匹马偏要跑到上游或泉水源头喝水，而且肯定不是在岸边，而是到水里嬉戏。于是，在下游的其他马只能喝浑浊的水。这样的马，也就是我们常说的“害群之马”，与前面所讲的组织中的污水是一个道理。
正如一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁坏掉。长此以往，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。延伸到一个组织里，一旦有这样一个具有破坏性的人，即使拥有再多的专家良才，也不会做出多少非凡业绩。
所以，对于一个领导者来说，想要让团队得以生存，并不断良性发展下去，千万不可小觑或忽视那些蕴藏着无尽危害性的“害群之马”。
【神奇魔法链接】测一测你适合做领导吗
当领导不仅要有管理者的素质，还要有“荣华富贵如浮云”的心态、“天塌地陷心自若”的风度，这些你都具备了吗？下面的测试请用“是”或“否”回答。
1.你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？（）
2.你惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？（）
3.你不喜欢标新立异吗？（）
4.为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？（）
5.开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？（）
6.你总是让别人替你做重要的事吗？（）
7.你遵守一般的法规吗？（）
8.如果该做的工作没有做好，你会有强烈的反应吗？（）
9.与人争论时，你总爱争胜吗？（）
10.你永远走在时髦的前列吗？（）
11.别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？（）
12.你是个不轻易忍受别人的人吗？（）
13.你故意在穿着上吸引他人的注意吗？（）
14.如果有人笑话你身上的衣服，你还会再穿它吗？（）
15.你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？（）
16.你经常对人发誓吗？（）
17.你曾经大力批评电视上的言论吗？（）
18.你经常向别人说抱歉吗？（）
19.你对反应较慢的人没有耐心吗？（）
20.你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？（）
测试结果
答“是”得1分，答“否”得0分。
14～20分：你是一个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。
7 ～13分：你是一个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。
6分以下：你是一个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
第六节 雷尼尔效应：用温情留住你的员工
【神奇定律】
位于美国西雅图的华盛顿大学选择在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆，但引起了教授们的强烈反对。因为体育馆在那里一旦建成，恰好挡住了从教员工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资，完全是因为留恋那里的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大小水域星罗棋布，晴天时可看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会。
这就是雷尼尔效应，启发我们在现代企业中，以亲和的文化氛围吸引和留住人才，即管理应以人为本，知道员工的真正需求，才能留住人才。
【神奇魔力镜子】
小何大学毕业后到一家大型企业工作。工作前三年，公司效益非常好，每个月小何都会有一笔不菲的工资和奖金。在外人眼里，这一切已经很不错了，他也很知足。然而，随着时间的推移，他和一起共事的同事因为按部就班的工作节奏而变得懒散，总觉得工作缺少激情。所以，他们都想跳槽换个环境。
不料，就在他们决定跳槽的时候，公司由于在一个重大项目上的决策失误，损失惨重，多年来的辉煌一夜之间化为乌有，面临破产的困境。平时公司的经理带领他们一起创业，对这些年轻人也格外照顾。要在公司处于困境的时候选择跳槽，他们很是过意不去，但是长期在公司待下去又不会有太大的发展前途。权衡再三，他们决定离开，另谋高就。就这样，他们联合了几个年轻人写好了辞职报告，准备去找经理谈话。
盛夏时节酷暑难耐，为了节约用电，公司经理把自己办公室空调的温度从23℃提高到24℃。为此，经理特意在门口贴出了一张小纸条：“关键时刻，让我们从点滴做起。尽管公司处于困境，但困难只是暂时的，如同乌云遮不住太阳。为了节省1℃的电量，你们进入我的办公室时，可以随便脱去一件衣服。”
在这个以严格的等级制度管理的公司，没有人可以在进入经理办公室之前随随便便脱去西装。尽管经理贴出了小纸条，可还是没有人在进入他的办公室之前脱衣服。时间长了，经理发现了这一点，立即从自己做起，自己先脱去一件衣服，穿着随便些，让来汇报工作的员工放松心情，自然一些。
那天，小何他们走到经理办公室，看到小纸条，没敢脱衣服，但心微微地震动一下。走进办公室，他们发现经理穿着很随便，而且他们观察到经理室的空调温度比往常高了1℃。经理让他们脱去外套，有什么想法慢慢汇报。先前想好的理由顷刻间化为乌有，最后小何他们都红着脸退了出去。
此后，他们的心长久地被那1℃温暖着，尽管那1℃对一个员工上千的企业来说算不了什么，但是他们从那微不足道的1℃中看出了一种温暖、一种精神。几个月过去了，始终没有人提辞职的事情。后来那家公司走出了困境，企业的发展蒸蒸日上。有人说企业的成功与1℃有关，也有人说与1℃无关。
【神奇魔法锦囊】
很难相信，一个企业的兴衰与小小的1℃息息相关，但那是最温情的1℃。正是这微小的1℃孕育了一种强大的力量，唤醒了藏在人性深处的一种温情，将个体的命运与集体的命运紧紧地连在一起，形成一种温情的团队精神，战胜了困难。
《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》曾联手对亚洲10个国家和地区的355家公司进行了调研，涉及26种产品、9.2万名员工，最终评选出前20名最出色的雇主。根据这项调查，员工心目中的“好公司”与公司资产规模、股价高低并没有直接的联系。虽说入选的20家上榜公司各有各的绝招，但它们都具备一个共同特征——带着浓浓的人情味。
雷尼尔效应对企业吸引和留住人才具有重要的借鉴意义：只有展示出你的人情味，才能做到人心所向，才能真正留住员工的心。换言之，人情味才是吸引和留住人才的重要原因。
当你能很人性化地对待员工时，他们获得的激励感受是物质奖励所远远不能达到的。同时，你也会发现，越是在一个看似严峻复杂的时刻，一句最朴实的实话却可能带来出乎意料的良好效果。
人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当他们心情不好，对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对政策怀疑、对制度反感、生活上存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，直接影响企业目标的实现。当你真心、真情地关怀员工，把爱心注入与员工之间的沟通，你会发现，员工把劳动视为享受自己幸福生活的手段之一，把企业视为实现幸福生活的场所。
人情化管理其实也是公司激励员工的方式之一。说到激励，首先是要鼓励员工参与企业的管理。美国有一家农业保险公司以善于留住人才而著称。他们用一个简单的方法来实现员工认同的“个性化奖励”。经理人员要求每个员工完成一份自己的“喜好列单”——列举他们喜欢做的事和喜欢的东西，如最爱吃的冰淇淋、颜色、花、电影明星、饭店、度假区、业余爱好、娱乐等。当经理人员想要奖励有优秀表现的员工时，查阅一下他的“喜好列单”，就可以马上“度身定做”对这个员工的奖励。
总之，企业的发展靠的是人才。对企业管理者而言，不要吝啬向员工展示你的真诚和关爱。
【神奇魔法链接】以诚动人，赢得人才
克·雷诺是美国硅谷一家小型软件公司的老板，很有远见卓识。他在激烈的竞争中认识到，提高企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称为企业的无形财富。身处当今瞬息万变的信息时代，对人才和知识的渴求显得尤为迫切。“对于中小企业来说，重要的职位必须争取最棒的人才。”雷诺深有体会地说，“重要职位提供的既是难得的机会，也是够刺激的挑战。如果企业随便招人，就等于帮了竞争对手一个大忙。”
有一次，雷诺看中了一个人，想聘请他担任业务主管。不料一次又一次的人情攻势都无法奏效，甚至托了许多重要人物出面也起不到作用。对方不耐烦地说：“先生，全世界大概只有你妈妈还没有给我打电话了。”没想到第二天，雷诺真的让自己远在以色列的母亲打了电话过来。老太太动情地说：“放心好了，我的雷诺可是一个好人，你一定会愿意同他共事的。”对方这一次果然没有招架住，“投诚”来到了雷诺的公司。
不久以后，雷诺又物色到一个可以担任他公司财务主任这个关键职位的人选。然而那个人在一家大公司任要职，待遇优厚，根本不把雷诺的小公司放在眼里。雷诺并没有泄气，在打听到对方的穿鞋尺码后，买了一双“耐克”牌运动鞋摆在那个人的家门口，旁边所留的纸条上写着“just do it”（“放手去干”之意）这句著名的“耐克”广告语，对方终于被打动，“跳槽”过来了。
真诚是人格魅力的基础，没有真诚，就不会赢得友谊和真情。真诚的价值在于可以置换，当你为别人付出一份真诚时，你会收获别人的回报。聪明的领导者善于把真诚作为最大的武器，赢得人才。
第七节 赫勒法则：有效监督是前进的助推器
【神奇定律】
赫勒法则，是由英国管理学家赫勒提出的，是指当人们知道自己的工作成绩有人检查时，会加倍努力。在管理中，有效的监督是上级肯定下级的一种表现，也是上级对下级工作的一种尊重。
【神奇魔力镜子】
麦当劳有名的“走动式管理”，既让管理人员下到基层体验了第一线的工作，又使员工的工作受到了监督，可谓一箭双雕。管理人员到各店里现场指导员工解决解决问题，不仅能使管理者更加深入地了解这些员工，对员工的工作起到监督的作用，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，还会使员工们有一种被重视和尊敬的感觉，这样更加能促使员工积极热情地工作。而肯德基的监督方法更绝。虽然肯德基的国际公司设在美国，但它雇佣、培训了一批专门的监督人员，让他们佯装成顾客，不定时期秘密对肯德基全球各个分店进行检查评分。这让肯德基的各个分店的经理和雇员无时无刻不感觉到一种压力，对工作更是一点也不敢怠慢。通过这种方式，不仅使肯德基对它的各个分店的情况随时有所了解，而且这种有效的监督也大大促使肯德基的员工们提高工作效率。
【神奇魔法锦囊】
人们常说，没有压力就没有动力。在现实生活中，也的确如此。没有人管着你，你就什么也不想做，这都是人的惰性在作怪。人生来都是喜欢享受的，没有生存的压力，没有别人的监督，就不会有人去拼命工作。其实，人类的发展史就是一部“惰化史”，人类为了活得更轻松自在，更省心省力，发明创造了一系列代替自己劳动的工具，也正是这些伟大的发明使人类社会一步步发展到了今天。人类社会的许多重大发明，几乎都是在人类的惰性驱使下完成的。所以，我们不得不感谢我们的惰性。但是，这种惰性如果不加以有效地监督，就会泛滥成灾，到时社会就会瘫痪。
很多时候，公司的管理者总是抱怨公司决策落实起来困难，其实这往往是由于公司没有一个有效的监督体系。如果领导把任务布置下去，并能及时对这些任务进行检查，对任务的完成程度进行评估，实行相应的奖惩制度，那么决策落实难的问题基本上就不会出现了。可是就怕有些领导把决策一宣布就不管了，没有检查，没有奖惩，员工们也没有压力和动力，那么决策就只能是一句空话、一纸空文。
有效的监督，不是对员工能力的不信任，而是对员工劳动付出的一种尊重；有效的监督，不是公司对员工的苛刻和压迫，而是对员工工作的一种肯定和激励；有效的监督，不是让领导时刻盯着自己的员工，又累又苦地活着，而是要企业建立起一套完善的监督体制和奖惩制度。总之，有效的监督是企业发展必不可少的管理手段。
所以，当公司的决策难以落实时，不要责怪员工的执行力差，而要从自身找原因，想一想是不是自己的监督工作没有做到位。
【神奇魔法链接】测一测你是一个爱偷懒的人吗
人天生就有惰性，爱偷懒不是什么怪事。但是作为一名拥有社会责任的人，总是爱偷懒是不好的。特别是在工作中，如果总是一副爱偷懒的样子，那么你很快就会被淘汰掉。那么你是一个爱偷懒的人吗？做做下面的测试就知道了。
父母叫你到邻近的菜市场买菜。可这个地方你一直没去过，也不知道菜价，所以凭直觉选，下面店铺中，你首先会去哪里？（）
A.只有一种蔬菜的摊档
B.即食品小店
C.各种鱼的店铺
D.什么都有的小杂货铺
测试结果
A.你的偷懒是对事而言的，对于你讨厌的事情你就会懒得去做。而平时，你一直都是一个勤劳的人。但是有些事情是非做不可的，所以不要以个人好恶来评定事情该不该做，而要以事情本身的价值来客观地看待这件事情是不是值得去做。例如，领导安排的任务，即使不喜欢也要勤劳地做完做好。
B.你真是一个懒神，只要不是非做不可的事，你总可以找理由来搪塞或为自己的懒惰开脱。不仅如此，你还认为自己这样懒是非常对的行为，人生就是用来如此享受的。所以，如果有人打扰了你的懒惰生活，你还会理直气壮地生气，拒绝别人让你做自己不愿意做的事。
C.你会用你的无知来偷懒。对什么事都不求甚解，觉得没必要知道那么多，而且能者多劳，懂得越多就得干得越多，所以你乐得这样傻傻地清闲。有时，你还会装作不懂，把一切事情都交给别人去做。其实，自以为占到便宜的你，却放掉了一个又一个学习和锻炼的机会，不经历这些，你就很难成长起来。所以，不要再偷懒了，学着变得勤快一些吧！
D.你可以说是一个偷懒的高手，把偷懒做得神不知鬼不觉，让别人看起来你整天都忙忙碌碌的，其实一直在偷懒。其实，人生不是用来欺骗别人的，你有没有工作自己最清楚。玩这样的把戏有意思吗？对你的人生有帮助吗？总有一天，会有人发现你的诡计，到时候你该如何收场呢？所以，还是不要耍小聪明的好，赶快开始努力工作吧！
第八节 帕金森定律：做一流上司，造就超一流下属
【神奇定律】
帕金森定律，是英国历史学家帕金森在其《官场病》（又名《帕金森定律》）中提出的。它用来说明一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位置让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。领导者往往都会选第三条路。
【神奇魔力镜子】
假设有一个私营企业家，公司的产权全部属于他所有。随着企业规模的不断扩大，企业家在管理上感到力不从心了，需要有人来协助他。于是企业家在各种媒体上刊登了招聘广告，应征的人络绎不绝。假设其中有一个非常优秀的人才，这个私营企业家会不会聘任他呢？
这个企业家可能会想：“公司所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里纯粹是为我打工的，干得好我可以继续聘用他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不可能坐我的位置，老板永远是我。”
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才就被留了下来，老板对他大胆使用，可以说是完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力的人的做法。接着，这个企业继续发展，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，当初的优秀人才现在也有些力不从心，需要助手协助他。于是他也在各种媒体上刊登征聘广告，同样会有各种人才络绎不绝地涌来。
假设最后要在两个人中选择：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个人则颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。企业家拿不定主意，叫他选择，这时候他就盘算开了。最后的结果是，他多半会选择那个刚出校门的研究生——因为这让他感到安全。
【神奇魔法锦囊】
医学界有一种病叫帕金森症，病人的主要症状表现为四肢颤动、肌肉僵直和身体运动迟缓。其实，一个组织机构，如果领导不善，也会患上帕金森症，从而导致机构臃肿、人浮于事。
一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手；看来只有第三条路可以走了。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权力构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互推诿、效率低下的领导体系。
我们不难看出，是权力的危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。人作为社会性和动物性的复合体，因利而为是很正常的现象。假设他的既得利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在权力危机，便不会轻易让出自己的权力，也不会轻易给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为无可厚非。
由此可见，要想解决帕金森定律，就必须营造一个公平、公正、公开的用人机制，不受人为因素的干扰，不要将用人权放在被招聘者的直接上司手里。同时，要实现这一用人机制还需要做到三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
【神奇魔法链接】帕金森定律发生作用的条件
众所周知，所谓定律，都是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下才起作用的。
那么，帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
第一，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大到各种行政部门，小到只有一个老板和一个雇员的小公司。
第二，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或其他原因而轻易丧失。
第三，这位领导者对他的工作来说是不称职的，因为如果称职就不必寻找助手了。这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着帕金森定律会失灵。
可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才会起作用。
在一个没有管理职能的团体中，如兴趣小组之类，就不存在帕金森定律描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够胜任自己工作的人，也没有必要找一个助手。
