从逻辑推理来看，倒推法是严密的，但结论是违反直觉的。直觉告诉我们，一开始就采取不合作的策略获取的收益只能为1，而采取合作的策略有可能获取的收益为100。当然，A一开始采取合作的策略的收益有可能为0，但1或者O与100相比实在是太小了。直觉告诉我们采取合作策略是好的。而从逻辑的角度看，一开始A应取不合作的策略。我们不禁要问：是倒推法错了，还是直觉错了，这就是蜈蚣博弈的悖论。
对于蜈蚣悖论，许多博弈专家都在寻求它的解答。西方博弈论专家通过实验发现，不会出现一开始选择“不合作”策略而双方获得收益1的情况，双方会自动选择合作性策略。这种做法违反倒推法，但实际上双方这样做，要优于一开始就采取不合作的策略。
倒推法似乎是不正确的。然而我们会发现，即使双方开始能走向合作，即双方均采取合作策略，这种合作也不会坚持到最后一步。理性的人出于自身利益的考虑，肯定会在某一步采取不合作策略。倒推法肯定在某一步要起作用。只要倒推法在起作用，合作便不能进行下去。
倒推法的成立是有条件的，而且在一定的条件下概率比较高。由倒推法在逻辑上和现实性方面都是有条件成立的，因此它的分析预测能力就有局限性，它就不可能适用于分析所有动态博弈；如果不恰当地运用了倒推法，就会造成矛盾和悖论。同时，我们也不能因为倒推法的预测与实际有一些不符，就否定它在分析和预测行为中的可靠性。只要分析的问题符合它能够成立的条件和要求，倒推法就仍然是一种分析动态博弈的有效方法。
博弈学专家告诉你
倒推法悖论的产生其实是源于其适用范围的问题，即倒推法只是在一定的条件下和一定的范围内有效。忽略了这一点，笼统去谈论倒推法的有效性是不科学的。
进两步退一步
前苏联时期，柯伦泰出任驻挪威的全权贸易代表。上任不久，柯伦泰为购买鲱鱼的事跟挪威商人谈判。
谈判一开始，柯伦泰不动声色地伸出一个手指：“一位数，超过这个价，我到别的国家去买！”
挪威商人瞪圆了眼珠说：“尊敬的柯伦泰女士，您真的太能干啦。这个价格只配去买鲱鱼骨头！”
柯伦泰伸出左手小指：“不，刚才我搞错了，你的鱼价格还要压低一成！”
挪威商人忍不住伸出手指叩桌面：“柯伦泰女士，这不是开玩笑！”
柯伦泰慢慢地回答：“如果你诚心要做成这笔生意，我可以出两位数的价钱！”
谈判眼看要陷入僵局了，柯伦泰苦笑着说话了：“我不能伤害你们的感情。我同意你们提出的价格。如果我们政府不批准这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。不过只能分期付款。看样子可能要还一辈子债了。”为了做成这笔生意，挪威商人只得将鲱鱼的价格降低到前苏联政府能接受的价格。
柯伦泰在谈判中所运用的策略，可以称为进二退一。在生活中，我们如果放宽一下视野，完全可以运用这种转换思维，获得事半功倍的效果。
如果你是一位上司，某个下属看起来不会工作，接受了任务不知道如何完成，有没有办法促使他按你的意图去做？还有，你主持的团队老是扯皮，议而不决，有没有办法让他们早点儿做出决定？又如，你的孩子要吃巧克力，可是你不愿意让他多吃甜的，有没有办法让他满足于更有益健康的东西？答案当然有。你如果用进二退一的方式就可以应付上述难题，但是前提是必须提供不同的选择。不过与上述故事中自己进二，自己再退一的方式不同，我们要让员工或者是孩子自己“退一”。
我们先看明智的上司该怎么做。你无法掌握日常事务的每一个细节，因而需要下属帮忙。你想激励他把项目的一大部分管起来，可是又不想放弃对整个项目的指导，该用什么办法呢？
如果能够发现这其实也是一种博弈的话，那么最好的策略之一，就是给他们选择。比如可以对他说：“你看，我们的工作出现了一些问题，我觉得由你处理比较合适。你看是用甲方法好，还是用乙方法好？”这里，谁是上司呢？下属会觉得自己是上司。其实，选择是你提出的，但下属有了选择权，就有了做主人的感觉，这种感觉会使他们更热爱工作、热爱公司，减少失职的情况。他们虽然责任更重，但是因为有了责任感，觉得自己所选的方案是最好的，因而也就会全力去完成。
你的孩子闹着要吃巧克力，如果简单地拒绝，他肯定哭得更厉害。如果在拒绝巧克力的同时。又问他：“你想吃香蕉还是草莓？”孩子会重新考虑吃巧克力的合理性，重新估计形势。当孩子参加活动需要选择衣服时，父母也可以用同样的方法，给他两套衣服，让他选择。但是要注意，小孩比成人更习惯于让别人选择，所以上述方法有时可能不是那么有效。
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在开始讨价还价的时候，明知自己的方案必然会遭到对方的反对，于是首先提出众多条件苛刻、不可达成的要求，极力将矛盾扩大化，然后再退一小步，做出妥协的姿态。这样，表面上达成了双赢，实际上进一步蚕食了对方的利益，实现其最初要达成的目标。
偷梁换柱的技巧
战国时，秦王准备发兵攻打周天子，秦国臣民都不赞同。于是应侯范雎对秦昭王讲了一个故事。有一个人叫公孙弗忌，认为他的邻居老弱可欺，便决定把他的财产弄过来。这一天，他把狐朋狗友全部召集到一起，怂恿他们去偷盗邻居的东西。可是同伙因为害怕而不愿意去干。第二天，他又把他们叫来，出主意说，不妨去威胁邻居，让他把东西交出来，但是同伙中仍然有半数反对。最后，公孙弗忌终于想了一个办法，他提出与邻居去喝酒应酬，在酒席上骗走他的财物。他的同伙一听这个建议，都兴高采烈地予以赞同。
讲完这个故事，应侯对秦昭王说：“公孙弗忌提出的三种方式，同样是用不道德的手段来谋夺财物，可是他的同伙有同意不同意之分。为什么呢？无非是害怕偷盗和胁迫的名声太坏而已。现在周天子是天下的共主，并没有坏到像桀纣那样的地步，秦国却准备毫无理由地去攻打他，会是什么名声呢？所以国内的臣民都不愿意啊。”
对于本质毫无差别的几种行为，只是因为方式的不同，得到的反应就不同。这个故事的启示就在于，如果在谈判中无法用强硬的手段得到自己想要的，则完全可以改用一种比较缓和的方式，把注意力吸引到方式的转换上，从而策略性地达到自己的目的。
美国著名的冲突管理专家、贝勒大学教授弗雷德·查特曾经代表一家公司与工会进行谈判。在谈判中，查特教授得知，该公司总裁在与工会领袖谈话时发表了不当言论，使对方勃然大怒，严正提出总裁应公开道歉，而同时，总裁也觉察到自己失言。
针对这一情况，查特对工会领袖说：“我了解公开道歉对于双方的重要性，一定尽力去帮助你们争取，但我不能给你们什么保证。不过，如果你们希望我去争取这件事，你们是否应该在其他事情上与我合作？”过了几天，查特教授又把他的条件明确化，要求工会在关于增加工人工资和福利问题上做出让步。他说：“如果我能争取到总裁的公开道歉，有关我向你们提出的工资福利问题，你们是否同意我的看法？”工会当时只关注总裁是否愿意公开道歉，挽回自己的面子，而对于增加工人工资和工人福利两个问题一时并未在意。经过进一步谈判，双方终于达成协议，公司方面由总裁公开道歉，而工会方面在工人工资和福利的要求上做出了重大让步。
究竟是哪一方获得了成功，是公司呢，还是工会方面？答案不言自明。
谈判者应该将所有有关共同利益的问题放在一起进行讨价还价，利用各方对这些问题的重视程度的不同，达成对大家来说都更有利的结果。因为，许多这样的问题虽然在理论上可以简化为金钱总数问题，但一个很重要的区别在于，各方对这些问题的重视程度可能各不相同。
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将各种问题混合起来的做法，也使得利用其中一个博弈回合：’勾另一个回合提供弹药成为可能。而把真实的企图隐藏在细枝末节：之中，就能取得真正的胜利。
制度救了囚犯的命
18世纪英国经常要把大量犯人运送到澳大利亚的监狱服役。起初国家启用的押送工具是私人船主的船只，并按照犯人的人头给船主付费。船主为了牟利，便不顾犯人的死活。本来只能容纳几十人的船，却被他们装进了几百个犯人，透风条件本就不好的船舱因为人多造成生存环境的恶劣，加之船主克扣犯人的食物，使大量犯人中途就死去了。更为严重的是，只要一离岸，有些船主把大量犯人直接丢进大海。英国政府极力想降低犯人的死亡率，却遇到两大难题：如果加强医疗措施，多发食物，改善营养，就会增加运输成本，同时也无法抑制船主的牟利私欲；如果在船上增派管理人员监视船主，除了大大增加政府开支外，也难以保证派去的监管人员在暴利的引诱下不与船主合谋，这样一来政府赔了夫人又折兵。
怎么办？最后英国政府制定了一个新制度。他们重新规定“按照到达澳洲活着下船的犯人的人头给船主付费”，于是船主绞尽脑汁、让最多的犯人活着到达目的地。后期运往澳洲的犯人死亡率相当低，最低时只有l％，而在此制度实施之前的最高死亡率竟达到94％。
真正好的制度不仅能够自动地”区别真伪”，而且能够使决策者自动地修订自己的决策轨道，避免“内部人控制决策”。对于企业而言，正如一支箭不能射中几只鸟儿一样，有时出台的政策是无法实现多个政策目标的。要同时实现多个目标就需要一个强有力的政策出台，这个政策的出台为的是满足多种利益的需求，解决多个矛盾。
例如在企业中，既存在经营者的特殊利益，又存在着企业的整体利益，这时政府就要制定出一种最优政策来满足两大利益集团的需求。最优政策就是把经营者的特殊利益与企业的整体利益结合起来，使两者产生相关的联系。通过产权这一核心纽带，把经营者的个人利益纳入到企业利益中，这样，经营者在进行决策时必然就把企业利益放到第一位。
不过，一种政策的出台，必须有一个强有力的法人治理结构和一个监管会监管，才能使这一更优政策被更多的人遵守、履行。
一般来说，必须制定出一个能化解要协调好犯人生命安全保障、私人船主的利益要求和国家支出成本的均衡这三者之间矛盾的最优政策。不过“按照到达澳洲活着下船的犯人的人头给私人船主付费”这一政策在制定和出台前后，都会出现有人反对、有人支持、有人观望的局面。在这一情况下，政府必须有一个法人治理结构来协调这些矛盾。对于企业来说，公司法人治理结构是公司的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制约的公司法人治理机构。董事会要对公司发展目标和重大经营活动统一决策，要规范董事会决策的程序、决策的责任，做到谁决策谁负责。有了这样一种法人治理结构，就可以把“内部人”的特殊利益约束起来，使个人的特殊利益不能对企业决策产生决定性影响。
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亚当·斯密说：在人类社会的大棋盘上，每个个体都有自身的行动规律，和立法者试图施加的规则不是一回事。如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就会如行云流水，结局圆满。但如果两者抵牾，那博弈的结果将苦：不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。
