简介
本书重新检阅了人力资源发展(HRD)领域，展示了HRD广阔的研究与应用范围。书中主要针对澳大利亚HRD领域的发展进行了阐述，同时兼顾了国际上HRD的发展状况。本书中HRD的基本含义是“帮助”，帮助个人、小组、团队、部门，以及公共和私立组织机构开发它们的全部潜能。本书通过将“HRM选择”和“IR选择”定义为人力资源发展的主要方式，阐述了一种不同的HRD方法。在采用这种HRD方法时，本书利用了历史、管理学、社会学、心理学和教育学等社会科学文献，涵盖了对公司战略、组织分析和人事管理的理解等诸多内容。
人是互相依赖的动物，其本性之一就是群居性。一部分能够幸存的人，很可能是那些做事聪明、能一起共事，并能取他人之长的人；另一部分幸存者则是管理人员，由此产生了劳资关系。人力资源管理和人力资源发展是如何发生的？一些简单的故事可能有助于弄清楚这一点。
在组织或管理者产生前就有人或工人，就像在有地质学和地质学家之前就有自然界和岩石一样。一天，一个人（有望成为一个地质学家）仔细察看了岩石，乍一看那些岩石很相像，但它们还是有许多种类。慢慢地，地质学产生了。这是地质学家研究的领域，但是地质学家们并没有创造自然界和岩石。人际关系（组织）的产生与之相类似。家庭很可能是第一个组织，因为人们愿意或必须得生活在一起。就像地质学家不能创造自然界一样，人们不能创造组织，或像Goldhaber在1993年所称的“互相依赖的关系网”。组织、社区和合作关系早已存在，对组织的表达也变得形式化了，组织本身也已经变得更加明显了。我们已经意识到互相依存的关系网络，并对它们进行调查，共享彼此的成果。在20世纪，我们已形成了组织科学。
我们已经尝试掌握人类社会中人际关系的结构和网络，并将之归属于管理科学。
泰勒的工时和标准动作研究，对理解自然出现的组织系统和人际关系，并在决定其发展方向上，产生了难以磨灭的影响。在组织系统和人际关系的功能方面，现代管理理论的研究比泰勒更进了一步。管理是使复杂的组织系统中的人和技术更好地发挥作用的过程。它包括计划、领导、组织和控制。领导也是一系列的过程，它首先缔造组织，再保持其效率和生产力。
21世纪来临了。2000年12月31日的午夜钟声标志着第二个千年的结束和新千年的来临。从一个时代步入另一个时代的最后时刻，对我们而言，具有独特的象征意义，它标志着第三个千年的第一个新年。中国人的格言“生而逢时”，激励着我们去预先控制改变，避开麻烦，开拓创新，使每一天都充满冒险和刺激。20世纪后半叶出现的这种变化将成为21世纪的新趋势。
对澳大利亚来说，2001年的意义还在于它标志着澳大利亚联邦第二个百年的开始。也许，如果我们在那时不是共和国，那么2001年可能是我们摆脱君主国英国统治而独立的一年。政府议事日程上的两个主要问题是澳大利亚与英国君主政体的关系（我们何时才能成为共和国），以及各洲、地区与澳大利亚之间的关系（包括法律关系和财经关系）。毋庸置疑，新的全球化趋势将继续下去，并影响到我们的生活。与20世纪的工业革命相比，21世纪的信息革命对澳大利亚有完全不同的影响。全球化的不同进程对澳大利亚的经济和社会形势已产生了一股强大的冲击力。
对澳大利亚社会产生越来越重要影响力的领域，包括国际法规范和国际组织的工作。我们可能会问：全球化在多大程度上威胁着澳大利亚主权，国际法对环境、人权、安全卫生标准和工业有什么影响？已有的证据表明，在全球背景下，澳大利亚是一个法律执行国，而不是一个立法国（Braithwaite，1995）。Braithwaite是通过观察关贸总协定（GATT）促进规章法规的全球化而得出上述结论的。例如，根据GATT，我们的食品标准是在罗马而不是在堪培拉制定的。Braithwaite指出，GATT不过是促进了已经发生的事件。他列出了许多制定澳大利亚所执行的国际标准的国际组织：波音公司在西雅图或华盛顿的美国联邦航空局建立了澳大利亚的飞机安全标准，伦敦国际海事组织制定了船舶安全标准，欧洲经济委员会制定了机动车辆安全标准，国际电信联合会在日内瓦设立了电信标准。
（第一章）回顾了全球化的重要趋势及其对社会的影响。这一章阐述政治上的改革和发展将继续对新千年社会产生冲击力。
从20世纪80年代中期起，澳大利亚就开始了微观经济改革，包括用新政策促进经济的结构变化及市场的有效改进。新政策通过减少控制来改进经济，使市场高效运作。微观经济改革的主要目的是为了促进澳大利亚的劳动力就业和工业产品具有国际竞争力。然而，改革是否为澳大利亚公众带来了长期利益还是有争议的。
管理人员、监督人员和人力资源人员应该是组织员工的教育者和发展者。事实上，每个雇员都应该是“人性化的人”，因为每个人都在学习或帮助他人学习。坚持工业民主的组织能让员工参与决策，因为这些组织建立了合适的结构或过程，能进行有效的咨询，员工逐渐对组织内部的做事方式作出选择。有效的选择取决于正确的知识及对商业和人的动态认识。哪里的组织关注学习，哪里的发展战略就是人力资源发展战略。不过，即使是在组织发展战略内，也总涉及学习。
组织内部所有的活动都是潜在的学习机会。选择产生了战略观，战略观反过来促进了人和组织的发展。组织中的每个人都会有所不同。人力资源人员和部门的存在，是为了支持管理人员，也是为了帮助组织达成目标，这包括取得高绩效。与员工进行磋商发展了组织本身和对员工的约束，这有助于管理人员作出更周密的决定。
管理者面对问题，作出决策，推进变革，产生结果，指明方法，分享产权；领导挑战过程，鼓励共识，导人之行，规范方法，鼓舞人心。
六项微观经济改革
六项微观经济改革和趋势包括放松管制、私有化和业务外包、公司化和商业化、降低关税保护、劳动力市场改革及颁布《1996年工作场所关系法案》。
放松管制
放松管制使得新银行进入市场，利率控制放松。澳大利亚货币在国际市场的流通，使得澳元的牌价取决于外汇市场的供求变化。外国银行的进入，在澳大利亚制造了某种混乱，在某种程度上提高了银行的经营成本，如Westpac 银行担心自己的骨干员工流失，提高了其薪金待遇。放松管制意味着许多新的调整，容易产生20世纪90年代早期“我们不得不衰退”的现象（澳大利亚前劳动部部长语，Paul Keating）。
Allard（1997）报道说，澳大利亚信用合作社，在赢得了向客户提供15年支票账户服务的项目后，现在已拥有与银行更平等的地位。目前271家信用合作社有3400万的客户，170亿美元的资产，却只有不到10%的金融服务机构，现在有望达到20%。这是联邦政府完成的、旨在提升金融服务业竞争力的Wallis 报告的第一个建议的结果。银行不再被迫把它们存款的1%存到储备银行，作为预防金融风险的措施；废除这种预防措施，政府将为此一年损失20亿美元的固定收入。但储备银行将不再继续引导货币政策，如强制银行和新的开户机构保持其高水平的储备金。
对银行来说，它目前要对账户实行管理，对信用卡及其他业务活动收费，而在几年前，这些都是免费的。Wallis报告中的第一条假设是，如果银行的成本降低，将导致对客户和商业机构收费。第二条假设是，落实Wallis建议，将带来越来越激烈的竞争，导致低价格。第三条假设是，大银行的压力会使它们降低利率、收费。不管是放松管制还是对竞争和高效率进行争论，最终都会有利于团体，减少对商业和客户的收费。
私有化和业务外包
第二项重要改革——私有化和业务外包，是指将所有权和服务提供权从公共部门转向私人部门。澳大利亚政府已经出售了许多重要事务，如1／3的Telstra（澳大利亚最大的电信公司），行政服务部（DAS）的几个部门：测量与土地信息组（AUSLIG）及可获利的汽车租赁业务——DASFLEET——以4.709亿美元的价格出售给Macguarie银行，这是DAS 资产中最大的一项回报（Taylor，1997）。这项策略的潜在好处是一次性增加了收入，而且将公共部门展现给外部市场，增强了竞争性，提高了生产力和效率。这么做的假设是私有部门能比公共部门更有效地提供服务。这种假设是否正确可以留待日后观察。1997年，自由党政府引进了综合信息技术外包方案，劳动党声称这套方案在7年多时间里将只能替澳大利亚公共部门节约2.5亿美元。然而，Davis（1997）说它将预期节约10亿美元。对外包方案性质的辩论集中在节约开支这一点上。
私有化和业务外包策略与先前的竞标法相比是一个转变，但仅表现为所有权从公共部门转向私人部门。但所有权转变本身并不会保证竞争和产量的增加，而恰恰可能走向反面。
Nicholson（1997）列举了出售DASFLEET的审查报告中的几个要点，表明用于促进汽车租赁业与银行的运转和管理的大量资源，几乎没有给政府带来任何经济利益。另一个问题是，负责出售的委员会显然没有正式地承担起责任，也没有对风险作出详细分析。
非地方或非澳洲公司获得所有权是私有化和业务外包改革的另一个重要问题。
Mike Taylor在刊登于1997年8月《堪培拉时报》中的一篇文章中指出，最近，有4家非堪培拉的供应商被授权为AUSLIG提供服务。AUSLIG是DAS的一个部门，负责国家地图绘制及空间数据采集的基础设施建设，并为联邦政府提供相关的政策咨询。一家新西兰公司，Terralink，早于堪培拉地方公司赢得此次竞标，这意味着堪培拉地方公司会失去业务外包机会所产生的利益。危险的是，地方团体，事实上是国家团体，可能无法在私有化及业务外包中获得最大利益。
与私有化和业务外包有关的重要问题是“裁员”。在有些产业中也被委婉地称作“规模合理化”、“重组”、“重构”、“分流”或“回归核心商务”等等。政府组织裁员的原因是工党和自由党政府为了提高公共部门的效益，实施了一个十年的缩减经费及微观经济改革计划。在澳大利亚，裁员成为组织管理的一种手段。许多员工已认为裁员是用工合同中正常的一面。
在许多管理者心中有这样一种看法：精干的组织是最好的。这是时尚！小即美！
根据议会工党成员、劳资关系部长Bob McMallan的说法，AUSLIG中上百的管理人员失去工作，原因是政府要求AUSLIG 停止运作，尽管如此，其他公共部门的供应商仍运作良好（Taylor，1997）。在1996至1997年间，AUSLIG裁减到100人（原先为280人），而且它的角色也从商业式运作的机关事务企业变成了由财政预算拨款的义务性的社区服务机构。一些组织的经费已削减到不能再少的程度，因而他们减员也减到最低限度！这对组织造成了长期的损害，有时会导致消亡（如DAS）。
行政服务部（DAS）是通过裁员来调整收入的典型。它从1987年建立起就成为澳大利亚政府的“超级部门”。在1997年，这个部门的职员从18500人减少到1500人，甚至更少。一旦私有化实施到位，DAS的出售就完成了。对此，有一个类比很恰当：短期收益带来巨大痛苦。当组织开始感觉到精简的好处时，它却引发了灾难性后果。为了获得长期的利益，是得建立一个高效的组织结构，但有效的成本管理应该能够避免影响几千人的灾难性后果。1997年底，行政服务部完全被撤消了，留下来的那些职员被安排在政府的其他部门，财政部易名为财政与行政管理部。DAS 转制中人们最常说的一个困难是它的组织规模。大家普遍认为小组织易改，而大组织就不行了，因为它对外界的影响很大。
