构建远景和确定方向
在任何组织的变革努力中，需要有一个其员工愿意为之付出努力的详细计划。
计划必须简单、直接，能为所有主要股东理解和接受。只要我们仔细地分析组织存在的问题，非常清楚地完成第一步，就可能做到这一点（Beer，et al，1990：162；Kotter，1995：63）。将组织存在的问题和共同的远景这两个因素结合起来便能创造出变革的紧迫感，鼓舞员工对变革作出承诺。根据Ulrich and Wierserma的观点，当一个组织的远景被成功地传播时： 可以在组织内部产生行动的力量。它提供通向未来的前进道路，激发热情，集中注意力，增强信心……这种远景也通过描述未来的状态及达到这种状态的过程（并非最终目标）鼓励了灵活性。
——Ulrich and Wiersema（1998：118）HRD从业者通过发展自身的技能，扮演多种角色，对组织各个层次进行干预，帮助塑造和交流组织的远景和价值观，参与组织的变革过程。他们要帮助员工理解变革的需要，给组织和个人带来的长期和短期利益（Ulrich，1998）。另外，他们必须像“组织变革顾问”（McLagan，1996）和“变革推动者”（Ulrich，1998）那样工作，通过促进创造、发展、实施、加强和评估HRD，为组织的转型提供帮助。诸如灵活性、接受性、自主性、创造性、发展和实验等要素对组织学习来说是十分重要的（Field andFord，1995； Lawrence，1998； McDonald and Gandz，1994； Quinn and McGrath，1985；Senge，1990），HRD从业者要培养个体、群体对继续教育、培训和发展的承诺。
提供强有力的领导
Kanter，et al（1992：384）指出，一个组织要完成大规模的组织变革，不能没有“领导者的引导、驱动和激励”。这些“神奇的领导者”或变革提倡者在创造公司远景、激励公司雇员接受远景，建立与实现远景相一致的组织结构等过程中起着关键的作用（Kanter，1992：384）。
“神奇的领导者”要确定方向，制定绩效目标，获得主要股东的支持。这些人作为目标的主要支持者将有助于促进和维持变革进程，把远景推行到整个组织之中。他们必须公开承诺自己要促使变革的发生，并提供必要的资源来支持变革，同时将个人精力和时间用于所需的活动中（Ulrich，1998）。因为组织变革是公司战略的一个有机组成部分，它要求充分的“权威、时间和金钱”，而这些只有高层管理者才能提供（Macneil，Testi，Cupples and Rimmer，1994：84-85；Ulrich，1998）。像Hamel andPrahalad（1994：136）所认为的那样，组织成员不仅仅要找到情感上可以接受的目标，而且还必须清楚地认识到他们要如何努力才能实现这个目标。高层管理者的领导作用就是要“明确公司挑战的目标”，这对于每个人都是非常重要的（Hamel and Prahalad，1994）。
光靠高级执行官是不能实施或持续大规模的变革的。Stace and Dunphy建议：
对战略变革实施的管理还包括甄选和培养一批骨干力量，在整个组织中发现并培育变革的催化剂。这些人以有目的的协调方式去行事，用创造带来新秩序的能量和动力。
——Stace and Dunphy（1996：13）领导者需要认清会有哪些人加盟到变革的队伍中来（如管理人员、单位领导、监督者、工会管事和HRD从业者），这些人是变革推动者、消息传递者和变革的榜样（Ulrich，1998）。
实现变革任务的关键是要迅速发现学习的必要性，设计合适的学习材料和学习项目，促进“变革催化剂”和组织中其他群体的学习。HRD从业者的这种“学习项目专家”角色通常结合了几种其他的角色，包括任务分析师、需求分析师、项目设计员、材料开发者和媒体专家（McLagan，1996：61），这些角色体现在变革过程的每一个阶段中。
HRD从业者参与组织文化的变革，质疑当前的组织言语及组织的行为、结构和系统的现状。“这可能意味着帮助领导者转变领导模式——从权威转变为服务，也帮助他人负起责任……但是目前的情况是，如何在有计划或无计划的项目中，大胆而敏感地找到这种转变的方法。”（McLagan，1996：61）HRD从业者将帮助新情境中的个人和群体对工作态度和价值观提出质疑。另外，HR专业人士目前承担着有效地将员工从反对组织变革转变为接受组织变革，从顺从转变为主动承担的责任（Ulrich，1998）。
交流信息：言行一致
高层管理人员通过相互交流，作出变革的承诺，达成共同意见。Johnson andScholes（1993：403）发现，代表变革的最有力符号是变革推动者，特别是那些领导者和权威的行为和语言。Ulrich and Wiersema（1989：121）注意到，“管理人员通过交流可以知道需要做什么，为了需要为什么这样做，以在员工身上激发更多的反应”。在一家公司，如果管理人员能“言行一致”，用自己的行动来引导员工的新行为，能制定让所有的股东都容易明白理解的远景，不知疲倦而又充满激情地进行上下、内外交流，那么这家公司就能成功（Hambrick and Cannella，1989；Kotter，1995）。对于有利于变革的“新行为”，必须在整个组织内进行学习和强化。为此，必须设计合适的管理、员工发展和信息交流计划，并加以实施和评估。这又一次对HRD从业者在变革过程中扮演的角色提出了要求，如研究者、组织变革顾问、设计顾问、学习程序专家、绩效顾问及引导者或促进者（Ulrich，1997，1998；McLagan，1996）。
强化信息：奖励和符号
有关组织变革的文献都注意到，管理方在管理变革的过程中不太重视“象征性”行为和“真实性”行为的力量（Bertsch and Williams，1994：18；Johnson，1990；Johnson，1992：35；Kotter，1995：61）。这些行为包括改变公司标识；取消行政管理人员的额外待遇，如专为行政管理人员设立的餐厅、特别的停车区或大套间办公室；表彰和奖励有突出贡献的员工；职业发展的机会、奖励和奖金与员工绩效挂钩等。
而组织的人力资源系统有责任将这样的信息清晰地传递给员工，McLagan（1996：64）说：“人力资源系统通过对行为的强化对组织绩效产生最大的影响”。
HRD从业者此时要扮演的是“企业合作伙伴”的角色，与其他人力资源系统保持联盟和一致性，发挥其在人力资源方面的功能，进行一线管理，包括员工的招聘、选拔、培训和发展，绩效管理与评估，奖励，组织结构设计与交流等方面（Ulrich，1998）。其中，奖励管理在HRD综合体系中是非常重要的一个部分，但要注意的是，再好的HRD综合体系也会因为不良的支持性奖励（即鼓励所需行为和阻止冲突行为）而收效甚微。如果一个团队领导者想成为其他成员的教练，这种动机因素可以体现在企业绩效的协议中。
新行为的制度化
只有当新行为在全组织范围内制度化时，公司变革过程才完成（Blumenthal andHaspeslagh，1994）。新行为应该融入组织共同的价值观和信仰中，并成为“在此地我们做事的方式”。新行为的制度化表明变革达到了最高水平。新行为制度化的目的是要将支持“持续适应和学习的长期能力”的机制放在合适的位置（Beer，1990：164）。正如我们前面所指出的那样，新的行为、价值观和态度是通过奖励机制和“行动中的核心价值观”的管理模式来制度化和强化的（Argyris and Schon，1996）。这要求认识到所有员工参与HRD的重要性，并把HRD的关注点和责任传递到基层和整个组织。
除了通过恰当的奖励和绩效管理系统来强化外，保证新行为、价值观和态度制度化的一个重要因素是建立起合适新的组织结构（Kanter，et al，1992：384）。例如，如果组织的工作方式向以团队为基础的工作方式转变，那就可能需要对各团队成员的角色和责任进行重新定义，并对他们进行相应的技能培训，这样就要重新设计组织的结构，以有效利用组织的资源并最终达成组织的战略目标。McLagan（1996：62）说：“组织设计的目的是为客户创造最好的产品及服务，保证资源和能力最佳、最灵活的使用。对帮助组织满足客户需求的人员，我们要创造一种承诺机制，不管这些人员是否直接为组织工作。”
HRD从业者要与一线管理者及其他人力资源专业人员共同承担责任，评估大家作出的贡献，保证他们的工作符合其个人和组织发展的需要。McLagan认为这个角色的重要性已远远超出了传统的职业规划。这个角色要帮助人们评估自己的能力、价值和目标，以便他们能辨别、规划和实施自身的发展行为。在不需要雇佣大量员工的公司，“职业”并不意味着组织通道，而是个人实现自己的价值和奉献的通道（McLagan，1996：64）。绩效管理体制和奖励体制的紧密融合，也有助于培养组织接受和利用变革的能力（Ulrich，1998：131），保证组织的灵活性和对外部环境的适应性。
然而，仅有HRD从业者的工作还不能保证新的工作方式的普及和维持。对大规模的组织变革的研究表明，“杠杆作用”可以切实强化新的工作方式。在关于“什么组成了‘最佳实践’公司”的研究中，Kochan and Osterman（1994）注意到了影响组织采用和维持工作场所革新方法的几个关键因素。这些因素包括对培训和发展的投资，更多员工的参与，赔偿及就业保障（Kochan and Osterman，1994：99）。即：
1.调动组织中所有的人参与企业的规划和决策。动员企业各种层面的力量来评估工作的流程、体制和结构，考虑必须开发什么样的新技能和新能力，以保证公司的未来。
2.保证有足够的资源能被用于计划的实施。
3.为建立熟练的劳动者队伍而提供相关的培训和支持。
4.建立恰当的奖励制度。
保证组织持续成功的另一方式是建立组织的学习文化，在这种文化氛围中，员工能不断进取，学得新技能和新知识，并运用于产品和服务质量的提升之中。在有良好学习文化的企业中，即使正式的培训完成了，完善和学习也并未停止，而是通过批判性的思考和评价继续着（Noe，et al，1994）。在考虑组织策略、培训和发展之间的联系时，这一点是很重要的。这种学习所要求的不仅仅是管理人员和雇员学习时的一种具体态度，它还反映了一种合适的组织文化和价值观。如果一个组织没有支持学习文化奖励的合理结构和奖励体制，就会失去许多人力资源优势，为发展而作出的努力也会丧失。对组织来说，经验和教训在员工中代代相传，这种能力是组织必须具备的，因此发挥组织记忆的作用是重要的。只有构建起一种开放的环境，能承认错误并从中吸取教训，同时认识到HRD方面的需求，才能形成有效的组织学习。
最后值得注意的是，要构建和运用一种既能测量为变革付出的努力又能评价这种努力的方法体系（Ulrich，1998：131）；测量结果必须通过合适的方式加以交流传递，以便组织及其成员能加速他们的变革和发展；要不断地交流和追求清晰而又激励人心的公司远景，认可和奖励新价值观、新行为；建立新的可行的组织结构，培养组织的变革推动者联盟，以便持续变革和学习的信息能进入员工的价值观系统。显然，HRD从业者是完成这些任务的中心人物。
结论
HRD从业者的一个新任务是帮助高层管理人员实施组织的战略性变革。他们必须了解推动组织转变的内外因素，通过培养领导者和其他“变革催化剂”，为文化变革进程提供便利；为HRD战略问题提供建议；帮助确立与HRD有关的战略方向。
作为战略顾问和工作合作伙伴，变革推动者和研究者，HRD从业者的主要目标是要建立交流和强化新行为，并使之制度化的适当的体制及其支持结构，保证长期的变革努力能成功，具有可持续性。组织变革中的这些角色要求HRD从业者具备新的HRD专业知识和能力，以及在专业上始终保持优秀水平的能力（McLagan1996；Ulrich，1998）。在扮演多种角色时，HRD从业者必须灵活，有适应能力，言行一致，他们自己是未来的“变革推动者”。
