即使客户的专业或计划远远超出教练自身的经验，外部教练也要通过询问有效地帮助客户向前发展。教练不仅要关注客户的工作内容，也从组织外部更客观的立场来看待客户的日程安排，同时解决客户的日常问题，以及整个工作和生活的安排。
具体地说，是客户促成了训练关系，他受到激励去发展和实践某项技能，以减小绩效差距，达到目标，或朝预期的将来发展。客户也通过选择客户与教练关系，不断评估训练的效能。
不同的训练方法会产生不同的结果。训练本身并不是目的，它只是一个针对特定情景取得最佳结果的过程。预期的结果在训练关系刚开始时，可能并不清晰，最初的目标可能会决定客户希望取得怎样的结果。训练是一种工具，但最终行动或不行动的动力源自客户——员工。教练只是帮助进行选择。
控制范围和角色选择
四种训练角色在“控制范围”上有差异。我们认为，大体上，教练对客户——员工控制越少，训练的结果就越有效。
我们可以想象四个同心圆环。最大的控制处于中心环的传统管理人员；下一环，则被作为教练的管理人员占据，少了一些控制；第三环是内部教练，更少的控制；最后是外部教练，没有组织控制。
传统管理人员的控制力最大（在中心环）。他们引导工作活动和任务，激发反馈，作出所有与员工雇佣有关的决定（如晋升、薪水、奖励）。他们拥有大量的权力，甚至以这种权力为做事的支点。但员工可能并不愿意这么做，也不愿意将自己的弱点暴露在管理人员面前，这最终使这种形式的训练鲜有成功。
体育运动教练也有类似的权力，他们决定运动时间，控制运动员在队中的位置，决定谁参赛，谁坐冷板凳。但是，因为他们关注的是发挥杰出运动员的最大潜力，所以，他们在为取得最大化绩效训练时，比传统管理人员的成功率要高。
尽管管理人员——教练在处理问题时用相同的方法，但他们通常不会直接使用这些方法来实现绩效，而是通过可观的奖励来认可个体表现。员工当然会意识到他们的管理人员——教练有这种权力。这也是员工选择另一种训练方式——一种更中立、客观的方式的原因之一，如选择内部教练和外部教练。
内部教练和外部教练并不具备超越员工工作关系的“职位权力”。外部教练没有一点职位权力（就像“同心园环”中所描述的最外层）。像早先讨论过的，尽管内部教练可能会有一定程度的影响，这些影响取决于他们的水平、角色，以及内部组织高级领导的信任度，但他们在训练中通常不会使用这种影响。
控制和职位权力既不好也不坏，它们仅仅是在训练关系中要考虑的因素。为什么控制对训练是重要的？如果把职位权力的使用作为组织规范，训练可能就不是现实的HRD策略，也就可能达不到预期的结果。
我们要尽量将组织训练文化向合作训练转变，提供不同的训练方法，以适合员工不同的绩效和发展水平。如，新的员工在职业早期，可能需要更多的指导，直接的反馈和随诊，传统的管理人员活动在此处可能非常有效；熟练员工会更好地对作为教练或内部教练的管理人员作出应答；为主要员工保留外部教练。
训练与持续学习
训练发生在客户不断重复的持续学习循环中。循环从意识开始，例如，新工作目标，认识到矛盾为什么会产生，为什么对目前职业不满，以及认识到影响优良业绩的障碍等。
在这种意识的基础上，教练帮助客户明确自己的意图，分清什么是客户真正想要的。
意图清晰后，教练就和客户共同工作，运用头脑风暴法等方式想出一系列能实现意图的选择。当然，创造性选择也可能会导致意图的转变，就像意图会引导选择。
当客户将选择缩小到一个时，就要作出承诺向前发展。有了承诺，客户可以开始行动和学习。在学习中，客户和教练也常常会产生新的认识和新的训练循环。
训练不仅支持客户的学习，而且帮助他们消除学习的障碍。如果客户不断作出行动的选择，但又不执行，教练就要考察客户的承诺。没有承诺，行动就不可能产生。
还有，如果客户面对各种选择，感到迷惑而不能确定时，教练就要帮助客户分清意图。没有意图的导向，选择是困难的。从这意义上讲，学习循环是教练的诊断工具。
组织训练成功的其他因素
在竞技运动中，训练是重要的，也是比赛的关键要素。然而，在当今的商业竞争中，训练可能并不如在其他行业那样有价值。训练技巧是组织训练成功的主要因素，但光有技巧是不够的。
要使组织训练成功，训练必须融入组织的生活之中，组织的文化、规范和其他环境因素必须鼓励和加强训练这种能提高绩效的方式。组织的领导者必须保障训练模式和支持性政策、步骤和层次，正式和非正式的沟通方式，控制水平和范围，奖励和认定程序，绩效评估系统，以及雇佣、决策和规划过程的一致性。
目前，训练作为领导关系和HR专业发展的新形式或新风格，已经在组织内部有了不同的深度、宽度和成功度。认识到对组织的、文化的和结构上的问题后，训练能为组织提供加强绩效的一个更有效的平台。
结论
即便还有不足之处，训练的角色还是可以提供加强个人和组织效能的机会。通过训练，HRD从业者可以影响所在组织的文化，优化企业成果，促使员工发挥出最大潜能。以雇主和雇员之间快速变化的“心理雇佣合同”为例，雇员要求在雇佣合同中加入训练的要求可能已不远了，雇员或许会要求把与教练的关系作为其利益的一部分。
角色扮演回顾
为了达成组织的目标，使员工的工作、生活都满意，HRD从业者在组织内部必须扮演许多重要的角色。
Stephen B.King用以下案例分析说明了在前四章中提到的培训、评估、促进和训练中的一些基本因素。案例描述了为汽车制造商供应钢铁的高级钢铁技术集团的一个管理团队是如何努力改进集团的生产技术和产品质量的。这个管理团队的建立，是集团的客户——那些想出售质量控制方法的汽车制造商建议的。Stephen认为，汽车制造商并非真的想出售这个方法或程序，他们是想在整个供应链中建立更规范的质量管理程序，以提高竞争力。
管理团队的目标是阐释集团客户——汽车制造商提出的新的质量改进原则和技术。其工作过程是从客户，而不是从集团内部开始的。汽车制造商想运用“同步制造”方式，整合其供应链来获得竞争优势。开始，集团只是“支持客户的积极性”，但后来发现了其中的价值，就利用它来进行持续的改进。其中有三天的课堂培训，这个培训强调“实践”：参与者被要求运用新的质量改进原则和技术，用获得的新技术和信息在实际生产情景中进行实验。
这种创新是顺从客户的一种方式，可能是值得讨论的。刚开始的结果证明它是非常昂贵的，而自身也不能产生改观。后来，高级钢铁技术集团认识到项目的价值，决定全面接受。管理团队认为它是涉及人的，是一种在工作场所中提高绩效的方式。
后来，它被认为是帮助组织的一种方式。
