本章以组织变革管理中的计划变革、应急方法这两条途径为主线，同时也评述了变革的三种手段：沟通，价值创造研讨会和业务流程再设计。
在前言部分，笔者发掘了最近一些关于组织转型的想法和态度，包括对于变革程度大小的考虑。
变革已经成为公司成功的秘诀。变革不断地出现，虽然并不总是成功，但我们仍然能够经常听到别人提起变革，似乎变革是一个很新的事物。我们都知道不是，但我们所提到的机构变革都意味着同一件事吗？其中一种情况是：机构变革令人烦心，令人心情沮丧。机构变革被人们认为是喜忧参半，它一方面代表着发展、机遇和改革；另一方面代表着威胁、迷惑和剧变。
变革的出现是因为发展，合并，合资，商业化和垄断，竞争，改革受规章限制，需改变客户的期望值，改善操作。同样，也可以是由于经营者的性格或新经营思路所致。
当然新兴技术也会带来大的变革。
我们不得不考虑自动化程度的扩大对我们的工作和生活所产生的影响。科技的发展影响到了政策、过程、规则和角色。我们正在从工业社会转向信息社会，人与人之间的信息交流方式与相互作用模式发生了变化，而且变化速度之快前所未有。哈佛大学教授Chrisfopher Lovelock，在澳大利亚的一次讲座中提供的数据显示了科技变化之快：使用收音机的人数在38年中从极少数剧增到5000万，使用电视机的人数在13年中也是迅速增加。这样的发展势头，在互联网方面，只用了4年时间，在美国，互联网流量以每100天翻一番的速度发展。科技发展的确是变革的一个较大原因，但我们也往往忽视人力资源这个重要因素，例如在20世纪80年代，通用汽车公司花了650万美元用于科技开发，却没有去变革人事管理模式，结果没有带来很大的收益和改善。
Fossum（1989）则认为，并不是所有的变革都要求人们知道什么事物正在改变，变革只要求人们去执行。Bridges（1991）认为，变革不同于转变，转变是人们认同新局面的心理过程，而变革是关于局面的。用另一种说法来讲，变革是外在的，转变是内在的，但只有出现转变，变革才能产生。因此，任何一个组织要变革成功，都必须重视心理和管理的过程，如个人的感受、想法及做事方式的不同，为此，我们必须添加最基本的元素，即行为必须与组织策略相统一。
Marshak（1995）认为我们正处于500年一遇的变革之中。他说，我们正从国内市场向国际市场迈进，从机械的向灵活的转变，从连续的向即时的转变，从以局部为中心向以整体为中心转变，从孤立向相互依赖转变，从一陈不变向随机灵活转变，从机器向电脑转变。
这些变革对于工作场所的管理有很多的启示，由此管理方式变化了，组织结构也变化了。现在人们的分工不同，其工作方式也不同。
这些变革也影响了人们对雇佣合同，以及隐含着的雇主和雇员的职责和义务的看法。Scott and Jaffe（1989）认为，在不断变革的组织中，没有一种技能可以始终保持有用，曾经在学校学到的技能很快就会过时。例如，不久以前，文秘人员在复印文件时要考虑墨粉，但今天，他们只要考虑电子邮件、传真和电脑的使用。
今天对于工人来讲，理解如何学习比掌握一种特定的技术要更重要。要想成功，人们必须要迅速掌握一系列新的技能，这就意味着雇员需要负更大的责任。
这就提出了“第二”职业的概念，除了本职工作外，第二职业有助于组织的变革和不断发展。
老板不再保证工作的稳定性。Hammar（1997）说，这并不是因为雇主不重视，而是因为无法提供这种稳定性和保险性，现在的老板都在想方没法使他们的工人能够有工作做，但这应该是老板和工人共同的职责。如果雇员希望留在某个组织中，那他们就必须要胜任好几个工作，并且要不停地流动，有时是工作场所的变动，有时是职位的变动，但这种变动并不意味着升迁。
变革尺度
变革是分范围和程度的。Abraham，et al（1997）认为变革的一端是改良，另一端是改造，组织转型是组织变革的最高级别。组织转型的特征性变化源于环境和内部的裂变，如组织机构的突然迁移、新规划的采纳。变革过程一般由管理层推动。
Dunphy and Stace（1990）认为变革表现为组织的使命感、核心价值观、权力和地位、机构、系统、程序的改变，交互模式的修正以及主要管理部门新的执行官的任命。
大部分管理经理没有太多的变革经验。1993年英国的一项调查显示，许多管理者认为他们无法把握变革，他们主要将精力放在计划、组织、授权、监督和控制上。
所以我们不用惊讶，企业实现变革所需的时间要比大部分经营者所想的还要长。
所有的课本都说明要想改变一个公司及文化，需要五到七年的时间，但通常情况下，对大部分公司来说，如果想要生存，就必须在不到一年的时间里改变，这样一来，很多变革项目对人们的态度、行为并没有很大的影响，因此也就没有很明显的改善。
Reichers，Wanous and Austin（1997）指出，多达25%到40%的经理和雇员对变革不屑一顾。这给变革带来了阻力。
尽管HRD从业者对变革项目并不负什么责任，但在我们看来，有经验的HRD从业者对变革和计划和实施还是有很大的作用。有时候，这种作用发挥在交流策略的发展中。另外，一些管理经理的发展，也需要引导以及进行某些特殊技能的培训等。
许多学者认为，经理们用来掌控变革的手段已不再起作用，这可能是因为经理们对技术、实践和策略之间的关系并未真正了解，或者是因为这些工具对时间的依赖性太强，以为有充足的时间来慢慢介绍，同时跟雇员也很有关系。这些手段主要基于经理们关于组织行为和组织变革理论的一些设想，事实上，这些经理们对有关变革管理的理论着述并不熟悉。
在阐述变革管理中沟通手段及其他有利于组织变革的手段之前，下面先简要介绍一下变革管理的不同方法和模式。
变革管理的途径
计划变革
关于变革管理，主要有两个途径。第一个是以Kurt Lewin的着作为理论基础的计划变革，认为组织变革就是通过一系列预定的步骤，从一个特定的状态转到另一个状态。Kurt Lewin认为，一个成功的变革项目应该包括三个步骤：对现阶段进行解冻；转到新的阶段；冻结新的阶段。
这种计划变革的途径让我们知道，在采纳新行为之前，老的行为必须先消失。另外，“感觉需要”的观念同样重要：人们必须看到，我们一定要进行变革，否则就会出现大量失业的可怕局面。变革过程中，新的行为、价值观和态度必须和新的过程、新的组织结构一起发展，最终使得做事的新方式会因为辅助手段、奖惩制度而层出不穷。
文化变革
文化变革的概念与计划变革是紧密联合的，就像Ghoshal and Bartlett所说的，“今天人们可以看到，几乎所有的公司都处在试图改变雇员的思维方式的状态中”。
也就是说，几乎所有的组织都正在经历着变革。“文化都是错的”，这句话我们经常可以听到，特别是当文化并未给人们带来任何益处时。在组织中，有大量关于文化的定义，其中一个定义如下：“价值观、信念和期望值的模式被在组织机构中工作的人一起分享，它代表了一种想当然的分享假设，人们拿这来了解工作该如何做，如何评价雇员与外界如客户、供应商和政府机关等之间的关系。”（Pattern，1988：195-196）目前，有很多蓝本用于理解文化变革，例如，Brown 介绍了五个蓝本：Lundberg蓝本，Dyer的文化演变周期，Schein的生活周期模式，Gagliardi 蓝本，以及以Lewin，Beyer，Trice and Isabelle的理念为基础的混合蓝本。最后一个蓝本提供了更为详细的介绍，介绍了在组织中进行文化变革时会发生的事情。尽管对于一个静态的机构来说，要抓住文化变革中那种变化不定、复杂的关系确是比较困难的。
对于HRD从业者来讲，其中一个问题就是，每个组织都有自己的文化，这种文化使得变革工程很难计划和执行。如果有人对我们说文化是可以被学习的，或者说可以被新的文化所代替的，那么我们自然会认为思维方式、行为、假设和规则不用学习。
一位日本教授Kano认为，一个组织的文化可以通过信息、经验或支持来变革，并要求公司的规章制度和职员培训方式、生产-市场策略及组织结构、制度和个人管理系统也需要有所改动，从而实现文化变革。同样，他认为文化可以通过变革组织系统和结构改变企业形象，从而自身也达到改变。当然，改变组织的文化是一件很耗时间、代价高昂的事情。
文化的一个特征就是抵制变革。很多着述都提到人对于变革有很强的抵制能力，就像美国经济学家John Kenneth Galbraith所讲的：“是选择改变自己的思想，还是选择去证明没有这个必要，几乎所有的人都会选择后者。”
Brown（1995）指出，个人抵制变革主要是由于他们不愿意组织重构，也不知道如何适应重构后的组织；他们习惯于稳定，希望任何事情都在预料之中，他们害怕一些未知的东西；变革会影响他们的收入，并最终会影响他们在组织中的地位。这些是他们所抗拒的。一旦一群人团结起来抵制变革，那么变革的困难就会扩大。
Maurer（1996）认为HRD从业者应该是顺从这种抵制，而不是想办法去消除。
如果我们只想去消除抵制，那么我们就很可能会失败。Robbins（1996）总结了关于如何处理这种抵制的六种策略。第一种是沟通与教育，假如对变革的抵制是由于沟通不够，或是雇员之间的关系较好时，我们可以采用这种策略。参与与分享是第二个推荐的策略，尽管这个方法比较耗时间，成效也可能甚微，但人们很难去抵制一个大家都赞成的意见或决定。培训是第三种策略。但同样这个策略并不保证一定能够成功，而且还很昂贵。第四种是谈判协商。这通常要付出很大的代价，因为反对者经常抓住这种方法的弱点不放。第五种策略是“操纵”，即“掩盖和曲解事实，封锁不受欢迎的信息，散播一些不正确的谣言，以让雇员接受这种变革”。这种方法不用花什么代价，但如果一旦被揭穿，后果将很严重。
应急方法
第二种变革管理的方法，也被称为应急方法，源自人们认为变革是一种持续的、无限制的和不可预测的过程。应急方法被认为是对组织进行调整和再调整，使组织与它周围不断变化的环境相适应。这种方法还比较新，缺少一套统一的方式和技术（Burns，1996）。这种方法的多次提出（如Dawson，1994）说明它与当今社会日新月异的企业变化更加相适应。应急方法可以是自下而上的。应急方法的理念是：它考虑组织的结构，并且建议采用更为扁平的组织结构。该结构可以增强对权利和责任移交的响应；具有开放性、信息的自由流动性；管理层在经营过程中进行指导帮助，而不是发号施令；促进组织学习。
每一种变革的方法，包括计划性的和应急性的，都有不如人意之处。计划变革强调从一个状态变为另一种状态。但是也有人认为，我们所处的瞬息万变的世界更加一种需要持续的方法，计划性方法不能应对紧急情况（Burnes，1996）。虽然这些质疑不一定都是正确的，但却导致了应急方法的产生，这种方法正好能够弥补这些缺陷。
应急方法也招致了许多批评指责。一种批评观点认为，以动荡的、不稳定的和不可预测的方式来运作一个组织，这样的组织存在不了多久；许多应急方法倡导者所提出的方式与文化变革倡导者的类似；组织的管理者应最先变革，但是这一点很容易被忽视。Burnes（1996）指出，应急方法在一致性、有效性和可行性上存在着严重的问题，尽管它在某些方面优于计划方法。但由于应急方法还只是刚刚提出，批评家们的质疑有助于这种方法的改进。
变革管理的模式
现在我们将话题转到具有实际意义的变革管理模式上，而不再陷于哪些理论可用于变革的讨论。变革管理有多种模式可供选择，Patrickson and Bamber（1995：3）给我们提供了一种概括性的模式，它包含：
以清晰的战略远景为开端
确保最高管理层的承诺
提供象征性的领导
重新组织支持系统来适应新的战略
在关键的空缺职位上起用致力于改革的优秀领导人员
驱除任何破坏分子
将新的指令传达给组织内部和外部的利益相关者
针对一些特殊需要进行的变革，如改进对客户的服务，顺应客户的需求等，Albrecht（1990）提出了一种以市场和消费者调查为开端的模式。这种模式包括明确的战略，教育、培训和沟通，过程改进，以及评估、测量和反馈，尽管每一种部分都有其优点和缺点。
