8.5.4供应链绩效评价体系的基本要素研究
一个完善而有效的供应链绩效评价体系主要由以下几个基本要素组成。
1.评价的对象
评价的对象包括供应链整体及各组成成员。这里所指的供应链是处于外部集成阶段的集成化供应链，它是由供应商、核心企业和销售商等成员构成的多级系统，且各成员之间通过协调、合作以及信息的共享，保障物流、商流、资金流和信息流的畅通。
2.评价的目标
供应链绩效评价体系的目标是体系设计的指南，整个体系设计和运行都围绕着目标来进行。战略管理下的绩效评价体系目标就是为管理者制定最优战略及实施战略提供有用的信息。一方面，基于供应链战略和目标确定绩效评价的目标，评价将进一步引导供应链的每一个环节朝着整体目标努力，最终形成有效的目标管理。另一方面，评价作为一种反馈信息，有利于对计划和决策乃至供应链的战略和目标进行调整，以保证预定战略的顺利实现。
3.评价指标体系
供应链评价指标体系是实施供应链绩效评价的基础。供应链管理中存在大量数据，绩效评价时应该选取哪些或多少数据，对这些数据又如何进行加工组织等，这些问题的解决需要构建指标体系。供应链绩效评价体系可以通过层次结构来描述，评价指标的选择要依据评价客体特性和系统目标并按照系统设计的原则进行。这是供应链绩效评价的核心内容。
4.评价标准
供应链的评价标准，是判断评价对象绩效优劣的基准。选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。供应链绩效评价标准可以采用供应链过去的绩效评价数据作为标准来进行比较，反映出绩效的改进程度；也可以与同行业的竞争者供应链绩效进行比较，帮助辨别优秀供应链及其优秀的管理，发现本供应链深层次的问题和矛盾，保持本供应链的持续发展。
5.评价方法
评价方法是供应链绩效评价的具体手段，供应链绩效评价的方法是指将各具体指标的评价经过适当的计算，得出最终目标评价值，最后再与评价标准比较，以取得公正的评价结果。没有科学、合理的评价方法，其他要素就失去了本身存在的意义。
6.评价报告
供应链绩效报告是评价体系的结论性文件，是管理者制定战略、实施激励和改进绩效的重要依据。通过将评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行比较，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价供应链绩效优劣的结论，形成结论评价报告。
上面六个基本要素共同组成了一个完整的供应链绩效评价体系，它们之间相互联系、相互影响。不同的目标决定了不同的对象、指标、标准、方法的选择，可以说目标是绩效评价的中枢。
8.5.5供应链绩效评价的原则和内容
供应链评价在基本原则和范围上与一般的绩效评价有一定的相似之处，但是在评价范围上存在较大的差异，它的绩效评价范围远远大于单个企业的绩效评价范围。
1.供应链绩效评价应该遵循的原则
（1）全面性原则。供应链绩效评价不仅要反映单个节点企业的运营情况，而且要反映整个供应链的运作情况。因此，应尽量把评价的对象扩大到供应链上所有相关的企业和所有供应链的成员之间的关系。
（2）结果性和过程性绩效并重的原则。对供应链业务流程进行实时评价与分析能够起到事中控制的作用，同时也可以使得评价过程和评价体系更加透明和互动，在一定程度上规避了评价主体的主观因素产生的风险。因此，不仅要重视定期的结果性绩效的评价，而且要重视基于供应链业务流程的过程性绩效评价。
（3）可控性原则。绩效评价应集中于可控制因素，以提高评价的可操作性和实际效果。但是在构建供应链绩效评价体系时，应注意剔除不可控因素对供应链绩效的影响。当然，可控性是相对的。例如，供应商的可控对象是供应效率，制造商的可控对象是生产效率，零售商的可控对象是销售业绩等。
（4）定性与定量相结合的原则。即评价指标应该包括容易用定量数值表示的技术经济指标，又包括难以量化的社会环境指标，以便更加全面、客观地评价供应链绩效。
（5）经济型原则。即实施供应链绩效评价所要获得的收益要大于其成本。
供应链绩效评价涉及信息的收集、整理和分析，需要相应的组织体系支持，这些都是要花费成本的。另外，绩效评价是一个持续进行的过程，应根据经济性原则，合理确定绩效评价实施的时间间隔。
（6）注重长期利益和短期利益、整体利益与局部利益的权衡。从保证供应链持续健康发展的角度来讲，在进行供应链绩效评价时注意避免鼓励短期行为和局部优化的绩效评价。
2.供应链绩效评价的内容
进行供应链绩效评价时，以企业为分界点，通常将具体评价内容分为以下三方面：内部绩效评价、外部绩效评价和供应链整体绩效评价。
（1）内部绩效评价：内部绩效的评价主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价，主要评价内容包括：第一，成本。绩效评价考虑的成本是指完成特定运营目标所发生的成本。第二，顾客服务。考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。由于难以定量的衡量，一般通过订单处理、服务反馈周期等指标作为补充指标。第三，生产率。评价供应链内部企业的组织绩效，一般用于评价生产某种产品的投入与产出之间的相对关系。第四，资产。评价为实现供应链目标对企业设施和设备的资产及流动资本的使用情况。设施、设备、存货是一个企业资产的重要组成部分，主要注重对注入存货等流动资本的流转、固定资产的投资回报率，对于人力资源的评价目前受限于成本、收益的货币化评价仍很少被纳入考虑范围。第五，质量。质量是内部绩效衡量的最主要内容，主要用以确定供应链企业所发生物流活动的效率。由于质量的范围非常大，因此对质量的衡量很难，目前作为折中的处理方法，通常根据“完美订货”来衡量物流运作的质量。完美订货关注的是整体的物流绩效，而非单一功能，它代表着理想的绩效。
（2）外部绩效评价：外部绩效评价主要是对供应链上的企业之间运营状况的评价。主要包括：第一，用户满意程度。主要通过企业和行业组织调查或者系统的订货跟踪实现，由于难以精确地定量性衡量，一般以询问关于供应链企业与竞争者的绩效入手，如以可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等指标作为补充。第二，最佳实施基准。主要用于衡量综合绩效评价。
最佳的实施基准集中在对比组织指标上的实施和程序。越来越多的供应链企业应用最佳实施基准，将它作为企业运行与相关行业或者非相关行业的竞争对手或最佳企业比较的一种技术，特别是一些核心企业通常在重要的战略领域将基准作为检验供应链运营的工具。
（3）供应链整体绩效评价：供应链之间的竞争日益激烈引起人们对供应链整体绩效的日益重视，要求能够提供总体的评价方法，并且这种方法必须是可以比较的，并且既能适应于机构的功能部门，又适用于分销渠道。如果缺乏整体的绩效评价，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法背道而驰的现象。供应链整体绩效评价主要包括以下几个方面：第一，成本。与内部绩效评价中以完成特定运营目标所发生的成本所不同，供应链整体绩效评价中的成本是总成本，显然供应链整体所发生的成本均应纳入考虑范围，一般包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本以及与物流有关的财务和管理、信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成本等。第二，顾客服务。评价供应链企业所能提供的总的客户满意程度，主要包括完美订货、用户满意程度和产品质量，而此处的完美订货、用户满意程度、产品质量等指标都是相对供应链整体而言的，因此对各企业此类指标的衡量是实意程度、产品质量等指标也都是相对供应链整体而言的，所以对各企业此类指标的衡量是实现整体评价的基础。
第三，时间。评价企业对用户要求的反应能力，即从顾客订货开始到顾客用到产品为止所需的时间，一般包括装运时间、送达顾客的运输时间和顾客接受时间。
一般认为，时间和成本、顾客服务的关系密切，时间与这两类评价内容的目标通常矛盾，因此为保证供应链系统的绩效，需要实现的是各类指标的综合最优。第四，资产。评价为实现供应链目标对企业设施和设备的资产及流动资本的使用情况进行评价，主要包括库存、设施及设备等相当大的资产负债，资产评价基本集中于在特定资产支持下的水平，一般测量资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产比率等资产绩效。
3.供应链绩效评价与传统绩效评价的比较
供应链管理环境下，企业的管理思想和侧重面发生了很大的变化。很多企业也都意识到供应链管理的潜力，但是由于缺少对集成供应链的全面理解，绩效评价的有效性较差。对于供应链指标而言，传统绩效评价方法重视单个部门的绩效的思想难以推动供应链的生产力。供应链管理中，管理者将注意力从内部控制转移到外部监督，组织也从单一的独立个体发展为群体的企业群，那么对整个供应链的运作绩效评价也随着管理运作的方式而发生变化。
供应链绩效的侧重面相比传统绩效评价发生了较大的变化。第一，关于运作的评价得以加强，不但对成本绩效有一定的要求，而且时间、地点、柔性也成为关注的中心。第二，扩展了企业产品以及运作的框架内涵，注重技术、人力资源的集成，是流程改进和创新的关键。第三，注意到最优业绩是不断改进和发展的结果。就绩效系统本身而言，现有的绩效评价系统过于侧重成本指标的使用，全面性不足，与供应链管理的目标难以取得一致，同时较少地考虑不确定因素对于供应链绩效的影响。
传统企业绩效评价主要基于财务会计指标。财务会计提供了主要的评价指标用于提供企业经营状况和企业发展潜力的信息，并在现有的评价理论中占有绝对的优势。财务会计中的财务目标——股东利益最大化依然是企业经营的主要目标。但是对于整个供应链的绩效评价，单纯的财务指标评价已经不能满足实际操作的需要。从财务指标的计算机理中我们可以知道：
（1）财务指标的计算数据来自于历史的会计数据，通过过去的运营报表提供信息进行处理得出。这种历史导向的评价思想希望从历史的趋势中找出未来的经营目标和趋势，难以适应供应链管理的敏捷性和前瞻性的思想。
（2）财务指标集中于评价企业的收益成本方面的绩效，忽略了重要的、战略性的非财务指标，如顾客忠诚度、服务水平、产品质量等。同时，财务指标缺乏实时跟踪性，不能随时提供反映生产经营状况的信息，使得战略执行的预警缺乏实效。
（3）财务指标缺乏实时评估，不能直接提供生产运营过程中的物流、信息流的状况。供应链管理的条件使得不同行业的企业为了同一个目的结合在一个供应链中，但是企业生产经营的多样性，使得企业的经营可能跨度多个供应链。财务指标建立在整个企业的经营状况基础上，使得介入供应链的各部门很难获得自身行为的准确评价数据，不利于整个供应链的绩效评价的准确性。还有绩效评价系统内部子系统之间缺少平衡关系。虽然现有的绩效评价系统已经或即将引入非财务指标，但是它们缺少从一个相互制约的系统观的角度来理解指标，导致指标之间的关系重叠和评价效果与目标偏差较大。供应链的运营环境中，生产周期在扩展的企业范围中变长，对于制造、分销的日常控制使用非财务指标，而在战略决策时则更多的用到财务指标。再者就是指标缺乏在不同的经营层次上的差异，供应链管理的战略目标和战术目标都是通过各级指标的逐级反馈得到的，有必要将指标在各级中进行分类。
供应链评价指标比传统的绩效评价指标更为集成化。这种方法使得评价企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不是单独从一个企业分析，从而反映整个供应链的优化，同时包括非集成指标用于诊断单一企业内部与供应链有关的绩效问题。
（1）供应链绩效注重组织的未来发展性，加强了绩效评价的前瞻性。
（2）绩效评价在除了对企业内部运作的基本评价外，更多地注意到了外部链的监控，以保证企业内、外在绩效上达到一致。
（3）关注非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两者之间的有效传递。
（4）供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。
