同样以RDU研发部门为例，它的工作系统和信念系统的转变就推动了团队领导力的发展。该团队意识到RDU的资产不仅存在于科学家身上，而且存在于RDU的研究惯例中。这些共同的研究惯例组成了个别研究者之间的联系。但是正是这些惯例和这些惯例背后的价值观限制了这些科学家建立社会网络，因此需要合适的新价值观和惯例来扩大和丰富科学家所参与的社会网络。调整和发展该公司特有的正式和非正式的工作及信念系统，为RDU提供了又一条提高组织领导能力的途径。RDU涉及五种工作系统：生产、控制、报酬、教育和沟通。生产系统反映了这个组织主要的工作——药品的研究和开发。该系统规定了工作任务以及与组织其他领域进行整合的机会，所以它能够影响成员之间的相对联系。如果这个系统的设计让研发部门的科学家和其他利益相关者都参与解决满足不同利益相关者互相冲突的需要这个两难问题，那就可以增强RDU工作系统内的联系。控制系统有关组织内影响和权力发挥作用的方式。该系统决定要测量或评价的内容，从而（有时是无心的）决定什么是有一定意义的。如果该团队能从最初对利益相关者的不同需求进行排序，转向采取一种集体视角，那么他们就会把以主管人员权力和影响为特征的控制系统，变为以（共同）观念的影响力量为特征的控制系统。这种对共同观念的强调，有助于团队更强烈地把手头的工作与个人身份认同联系起来。这种得到增强的身份认同可以创造出更深刻的联系。报酬系统传递着与组织规范和价值观相关的信息。RDU的一种惯例是奖励领导者在棘手情况下作出决策，但不一定是集体决策。为了让他人参与决策而花费的时间和精力是不被认可的。这就使现任主管忽略了让其他人参与手头工作的可能性，从而无法使组织面临的复杂挑战得到更深刻的理解，于是导致问题的出现。教育系统反映了谁能够获得发展的机会以及这些机会是什么样的。
如果该团队以集体的形式来面对挑战，那么获得的机会就不是针对个人的正式教育机会，而是工作中内含的机会。与参加正式培训项目收集一些信息相比，科学家在从事具体工作受到的如何面对复杂挑战的教育是更有意义的。沟通系统反映了领导过程中的个人获得信息的数量和类型。该团队探索出一种内置于团队成员社会网络的沟通系统。外部教练鼓励他们根据某些正式惯例来核查该组织共享（或不共享）信息的其他方式。信念系统比工作系统更深地嵌入组织当中，更难以改变。要改变RDU的科学家对科学知识所持有的价值观是很难的，但组织可以帮助科学家更深刻地理解这些价值观是怎样促进或阻碍了组织解决利益相关的两难问题的。
对于既重视股东经济利益又重视突破性科学研究的价值的RDU来说，有效地协调股东所期望的短期回报与科学研究所需要的长期投入之间的矛盾，在很大程度上取决于组织价值观系统和组织文化发挥作用。建立在沟通基础上的调整后的新价值观帮助RDU做到了这一点。
对于不同的组织而言，领导力发展目标是不同的，因此需要调整、改善的组织因素以及需要改变的方面都有可能是不同的。但领导力发展总是要涉及学习，组织领导力发展是需要通过个人、团队和组织的质变学习才能实现的。而实现质变学习的基本途径是批判性反思。Arbaugh指出，那些有耐心、有毅力坚持对其集体活动进行批判性反思的组织，将有可能为领导力发展创造一种方法。不管什么样的团队或组织，想要能够进行批判性反思、实现质变学习、得到有效发展，都需要有一个支持学习与发展的团队或组织环境。这种支持性环境有3个普遍特征：参与、开放和心理安全。参与包含了诸如参与决策、对学习负责、探究、挑战和自治这样的过程；开放意味着对不同观点的开放、容忍和信息的自由传播；在心理安全这个类别中，包括冒险的自由、信任和支持。
一个心理健康的工作场所珍视团队建设和所有组织成员领导力发展的重要性。一个有着相互信任、相互尊重氛围的组织能够开发一些健康的日常操作惯例与程序，让所有组织成员都能学习、参与和支持。在美国公司中的一个普遍现象是，当员工能够从同事那里体验到相互信任与忠诚，能够参与跟他们工作相关的决策，并且相信组织关心他们个人的发展时，员工更有可能实现高绩效。当然，承认这一事实比创造并维护体现信任与共同决策原则的组织文化容易得多。一些组织通过实施领导力发展项目来变革组织文化。Leonard等人以咨询服务提供商的身份参与设计和实施了一家非营利研究机构以组织变革为目标的领导力发展项目。对项目效果进行评价的焦点小组访谈结果显示，该项目的一个重要收益是增进了个人及各个部门之间的信任；参与者们感觉到多种多样的培训活动给他们提供了一个安全的环境，可以让他们表达对于组织中一些敏感话题的关注。
此外，把阻碍变革的科层结构变成能促进愿景型、变革型领导的结构，在组织中培育一种系统导向和着眼于组织长期效用的整体视角，都有助于建立起支持团队和组织学习的环境。比如，组织如何评价绩效对组织领导力发展具有重要影响：如果组织能够立足于长期发展，不仅仅以短期利润作为唯一的绩效评价标准，同样重视组织的学习与发展，那将大大促进个人和集体的学习，使组织领导力得到持续发展。创新领导中心（CCL）根据多年的研究经验，意识到组织在绩效评价上的价值取向对组织领导力发展的重要性，在2007年再次进行“变化着的领导本质”调查时，加入了“利润—提高（发展）”这对调查指标，结果显示接受调查的组织目前略微偏向“提高（发展）”一端。再如，执行官发展协会（Executive Development Associates）在2004年和2005年对全球1000强公司的领导力发展趋势的调查显示，近80％的公司认为在未来2～3年领导力发展最重要的内容是增强组织的后备领导力，在为实现这一目标应该进行的努力方面，有70％的公司认为建立一个整合的人才管理系统是最为重要的途径之一；所谓整合的人才管理系统，就是指把识别、吸引、评价、发展、奖励和留在人才的各种关键项目和流程整合起来，确保这些活动能够顺利地共同发挥作用，并且使它们与组织的战略目标保持一致。
概而言之，组织领导力的发展和组织发展都要依赖于组织学习，各种关于学习型组织的理论和实践都对组织资本的增进和集体层次领导力的发展具有重要的参考价值。
以上从个人层面的人力资本准备、实体关系层面的社会资本增进和集体情境层面的组织资本支持3个层次上分析了组织领导力发展内容的基本构成。这些各个层次、各个维度上的构成要素总是综合发挥作用。在具体的领导力发展项目中，一般都是通过描述预期的领导行为或领导方式来表现发展的目标与内容。在这些领导行为或领导方式的背后便是各个层次、各个维度上的相关内容。当然，不同组织总是根据自己的需要、自己的实际情况来设计领导力发展项目，选择需要发展的内容。接下来从组织领导力发展项目角度，考察特定组织对领导力发展内容的选择。
二、不同组织领导力发展项目内容的选择
发展组织领导力，选择、确定具体发展内容是关键的一步。通观英美组织选择领导力发展项目内容情况可以发现，它们往往采取综合、协调的发展策略，以某一方面的发展为载体，同时将其他方面的内容渗透其中，最终表现出综合性的发展结果。具体的领导力发展项目对发展内容的选择一般在两个层次上进行：第一个层次是根据组织的实际需求确定领导力发展的具体目标，通常体现为领导胜任特征模型；第二个层次是参加项目的个人或团队以领导胜任特征模型为指导框架，结合自身情况确定个性化的发展计划。
（一）影响领导力发展项目内容选择的主要因素
特定组织在确定各种领导力发展项目的具体内容和目标时，一般会受到多种因素的影响。首先，现有各种领导理论可以为组织领导力发展项目内容选择提供理论基础。有些组织会直接套用某些领导理论中提出的领导模型，比如新领导理论中的Bass变革型领导模型以及Kouzes和Posner所归纳的“榜样领导”5种惯常行为是被直接套用得较多的模型。但各种领导理论模型总有一定的边际条件，并不一定能与具体的组织条件完全契合。领导通常被抽象地讨论，但领导实践总是发生在特定情境中的。而且，当领导力被理解为一种集体能力时，更需要全面考虑特定组织的情境因素。因此，越来越多的组织认识到可以以各种领导理论为基础，根据自己的实际情况来有效地识别和表述与自身环境相适应的关键领导能力。这样，组织的未来愿景和所面临的现实挑战成为影响领导力发展项目内容选择最重要的因素。
而组织战略是组织为应对挑战、实现愿景所制定的行动方针，那么组织领导力发展项目具体目标的确定和内容的选择就应该与组织战略紧密相联、高度契合。怎样使领导力发展项目的具体目标和内容能够体现组织战略思想呢？在这里，各种相关领导理论知识就可以发挥其基础性作用了。
此外，在进行目标确定和内容选择时，还可以参考其他标竿性组织在领导力发展方面的最佳实践。同样处于全球化、知识经济时代的其他组织的成功做法是值得借鉴的。类似地，组织内部那些高效能领导者的最佳实践也具有重要的参考价值。事实上，有些组织领导胜任特征模型的一个重要来源就是对组织内部各个层级上的成功领导者的调查研究。
最后，组织自身特定的组织文化和制度因素也需要予以充分考虑，比如：判断组织是否为领导力发展项目的实施做好了充分的组织准备，组织文化的变革和相关组织制度的挑战是否需要纳入领导力发展计划当中。
这将有助于选择切实可行的发展目标和内容。
（二）发展内容选择在具体项目的呈现：领导胜任特征模型
组织领导力发展的内容在具体项目中表现为具体的发展目标，而绝大多数英美组织的领导力发展项目都是用领导胜任特征模型（leadership competency model）来呈现其发展目标的。朗文当代英语词典把“competence/competency”定义为“做所需要做的事情的能力；技能”；美国传统英语词典的定义是“足够或能够胜任的状态；能力”。胜任（力）（competence/competency）通常是指某人完成一项特定任务的能力；它被看成是在一个连续统一体上的一个门槛，跨过它就被认为是有能力实现预期的表现。对于领导而言，胜任（力）是由一种或多种使某人成为有效领导者的特征或行为构成。几乎所有领导力发展项目都有一个清晰的、基于行为特征的领导胜任特征模型；它是360度评价的基础，是设计领导力发展项目的核心和焦点。
早在1999年，《财富》杂志与合益集团（Hay Group）联合对全球500强公司进行了一项有效领导力调查。他们对500强中最受尊重的72家公司和其他作为对照组的60多家公司的CEO及人力资源负责人进行了关于组织领导及领导力发展的调查。对于“你的组织运用胜任特征模型（如关于领导技能、知识和品质的总体描述）来识别和发展领导人才吗？”这一问题的调查结果证明了领导胜任特征模型在一流公司中的流行程度。
实践中，领导胜任特征模型的呈现方式是多种多样的，重要的是清晰地反映出有效完成该组织领导任务所需的基本能力，通常情况下是指个人应该具备的能力，毕竟领导力发展项目是以个人为直接作用对象的，但这并不意味着领导力发展项目仅发展个人领导力。
在设计和使用领导胜任特征模型时，需注意以下四个方面的问题：
第一，领导胜任特征应该以领导结果为指向，而不是以领导者个人特质为指向。有学者质疑近年来英美组织中的领导胜任特征模型浪潮，认为是向领导“伟人”理论的倒退。事实上，领导胜任特征主要是基于行为的特征描述。行为并不是完全由个人特质所决定的，而是个性特征和环境因素相互作用的结果，再加上相当部分个性特征的形成与发展受环境因素影响很大。如果领导胜任特征模型中描述的行为是作为理想领导结果的行为，那么不仅可以避免“特质论”质疑，还可以避免“仅发展个人领导力”的误读。
比如，要实现“团队建设”，就不仅仅需要领导者具备在认知、情感、精神和行为维度上的相应个人能力，还需要发展团队成员之间的关系和团队中的合作氛围，即不但需要充足的人力资本准备，还需要增进社会资本和组织资本。再如，要实现“与他人之间的信任”，领导者具备“正直、诚实和值得信任”的个性特征只是在个人层面上的准备，只有与他人建立起联系，在互动中才能建立起信任关系。
