反思过去的生活和工作经历是个人成长项目最主要的内容。一个人的挫折经历往往会引发深刻的反思，由于这种反思涉及强烈的情感体验，因此能对反思者产生长期影响。挫折是一种另类的发展型经历。它们不是被有意设计的，人们在职业生涯和生活历程上碰到它们，不管是否有准备。挫折通常是一些以非常个人化的方式体验的事件，如失去一份工作或疾病发作，这些经历作为某人切身体验的一部分被内化了，因此存在于挫折之中的挑战是内在的。从挫折中学习往往需要通过回顾与反思实现，而且，从挫折中学到的经验教训是无法通过其他方法（如工作任务指派、指导或教练）获得的。存在于挫折之中的挑战包含一个共同要素，那就是体验到失去感（sense of loss）——失去诚信、控制、自我效能感或身份认同；失去感诱发对意义的质疑，使人们去清算、反思自身的优点与弱点，考虑在工作和生活中什么是重要的，以及是否放弃旧的身份认同而过渡到一个新的身份认同，从而获得发展弹性的机会。
根据多年的研究，CCL确定了六种类型挫折事件——错误与失败、职业挫折、个人创伤、成为问题员工、遭遇裁员和与种族相关情境，并把个人能从中学到的具体经验和教训归纳为四类——自我觉察、敏感与同情、控制力和灵活性。它们均有助于促进个人在情感和道德方面的发展。
显然，个人成长项目对于增进组织人力资本具有直接、积极的作用。
如果通过参加个人成长项目，领导者拥有了更加明确的自我身份认同和更大的弹性，这将有利于增强领导者适应他人的能力，从而使其更容易找到与他人的“共同基础”，增强与追随者的情感和精神联系。在此意义上，有效的个人成长项目对于社会资本和组织资本的增进具有间接的促进作用。
个人成长项目以反思为主要内容，是一种深度的、非正式的自我评价。由于所反思内容往往涉及强烈情感体验，反思本身具有挑战性，内省总是艰难而痛苦的，比如，反思者必须接受挫折这一现实，必须诚实地面对在自己内心看到的所有东西，包括不愿意看到的。而且，所反思的经历往往也充斥着逆境和失去感。但个人成长项目几乎不提供任何支持，除了提醒人们需要反思和通过参加项目得到一点反思时间和空间以外。因此，需要组织提供支持，如与包含更多支持因素发展方法（指导、教练等）配合使用；再如调整组织文化，把错误和挫折理解为学习机会，而不是令人绝望的失败或致命缺陷。
与英美组织个人成长项目比较类似，国内组织也开展“务虚活动”。但国内组织的“务虚活动”似乎对组织成员的内省历程不太关注，名为“务虚”，最后通常演变为领导者灌输式宣讲。对照个人成长项目，国内组织的“务虚活动”似乎应该更多地为个人（包括领导者自身）和团队提供反思的时间和空间。
3.执行官教导
关于教导（coaching）的定义，根据其应用目的的不同而大相径庭。但它们总是包含以下两点：第一，涉及教导与接受教导的双方；第二，帮助受教者实现某个目标。教导既可以采用一对一的形式，也可以是多个教练对一个受教者、多个受教者对一个教练，或者将教练整合到其他发展经历当中。在企业中普遍运用的、作为一种领导力发展方法的执行官教导主要采取一对一的形式，是一种目标导向的、一对一的学习与行为转变的实践。
执行官教导一般是在企业的安排下以正式的方式进行的。受教者和教练达成一个书面或口头协议，双方都明确地理解、赞成教导的目标、行为、整个过程的时间安排以及各自的角色与责任，对之作出承诺。执行官教导的目标集中在提高个人绩效和个人满意度上，从而增进企业的工作效率。在全球550强的实践中，接受执行官教导的主要是企业中的执行官和中高级经理。担任教练的可以是内部人员，如成功的前首席执行官，也可以是外部顾问，如具有丰富经验的行为科学专家。从目前的实践来看，使用外部教练的情况居多。
执行官教导既可以是相对短期的介入活动，一般以提高具体的领导技能或解决具体问题为目标；也可以是在一段时期内进行一系列活动安排。
执行官的教练并不是永久的导师，通常只执教几天、几个月或几年不等。
由于外部教练费用昂贵（一名外部教练每天报酬1500美元，执行一个跨年度项目费用可能高达10万美元），大多数企业倾向于保持尽可能短期的执行官教导时间。这就要求教练与企业和受教者共同努力，“一寸光阴一寸金”地对待时间。
执行官教导大致包括以下几个步骤：第一，奠定基础和确认环境。包括：确认教导需求，评估组织和个人是否做好了在心理和环境上支持教导的准备，了解组织及个人的基本信息，配对受教者和教练。第二，个人评估。借助各种评估工具（如360度反馈、由教练主持的结构化访谈）收集关于受教者工作表现和个人需求的正式及非正式的反馈信息，受教者和教练一起合作复审和分享收集到的数据。第三，在彻底地讨论（最好让受教者的上司也参与讨论）和了解各种数据的基础上，教练帮助受教者制订个人发展计划（即拟订具体发展目标，并确定实现目标的行动步骤）。第四，执行个人发展计划，教练通过各种方式帮助受教者执行拟订的计划、实施所期望的行为改变以及应用已领悟的观点，比如：定期复核发展目标、定期评估效果、庆祝小的进步、根据需要对受教者提出挑战或提供支持。第五，评价教导项目及结束。
（1）执行官教导中的挑战、评估和支持要素
在发展型经历框架视域下，执行官教导堪称一种综合的发展方法，因为它较好地整合了评估、挑战和支持这三种要素。对组织及个人的评估是进行教导的基础。挑战则存在于整个教导过程之中，通过多种方式产生，并呈现出多种形式。比如：当反馈者的观念与受教者及教练的观念并不完全一致时，回顾、审视评估信息很具有挑战性；在教导项目进行期间，受教者需要执行一项新的工作任务，或采取新的行为方式；各种外部的和内部的阻碍所形成的挑战：有限的资源、持反对意见的下属、或缺乏自信；教练与受教者的直接互动所创造的挑战：质疑受教者的诠释、结论、选择和目标，或当目标确定后让受教者实现特定行为的变化。
执行官教导中的支持要素主要体现在教练能够通过以下三种方式满足受教者的特殊需求：第一，识别出受教者的深层心理动因，从而帮助他维持对个人发展的责任感，帮助他挺过有时不太舒适的学习过程；第二，看到受教者微小的成功，并帮助他管理成长中的挫折或低谷；第三，识别出受教者成功所需的资源和策略，并帮助他获取这些资源，采取相应策略。
（2）执行官教导促进领导力发展的综合作用
执行官教导的主要目的是促进领导相关技能的学习，如倾听、沟通、建立关系、处理冲突、构建团队、发起变化、主持会议和发展部属；教练也提供如何处理具体事务的建议，诸如执行某个重要的变革，应付一个难处的老板或与有不同文化背景的人们一起工作等。因此，通过执行官教导可以直接提高受教者的领导能力，从而增进组织的人力资本。
此外，Nahapiet和Ghoshal认为，一个值得研究的假设是：教导增强个人在一个社会网络中的向心性，从而强化了个人的社会资本结构因素（即以结构形式存在的社会资本）。网络向心性的形成应归因于那些能够建立忠诚、信任、相互尊重和情感承诺的与他人的强有力的联结。而有效的教导可以增强个人的自信心和人际交往的有效性，于是就有可能与企业内外的人建立更多新的、自发的联结，由此促进企业社会资本的增进。
（3）运用执行官教导的注意事项及对国内企业的启示
与正式培训课程相比，执行官教导具有方便、可信、灵活和更多个人关注等优点。但它也有明显劣势，主要体现在缺乏综合能力达到标准的合格教练和一对一教导费用昂贵方面。不过，与那些动辄学费数万元的培训课程相比，课堂学习未必物有所值。执行官教导为企业高级管理人员提供的是在教练指导下的“干中学”机会，如果得到良好的安排，是完全可能物有所值甚至超预期的。试想，即使实施一个费用折合人民币70万元的跨年度教导项目，就一个中国大型企业的高级管理人员而言，也是存在通过提升工作效率“赚回”这笔学习支出空间的。制定和实施执行官教导项目关键在于保持针对性和有效性。需要做到让教练既能与受教者建立一种良好的工作关系，又要扼守客观和专业立场，而且不能有个人偏见与私心，诸如对特殊理论的过分偏好，寻求推销更多咨询时间（对外部教练而言）或追求更大的权力（对内部教练而言）。一旦制定和实施执行官教导项目，国内企业应该学习英美组织的成功经验，制定操作性强的清晰的指南，规范教练的选择、聘用、工作内容与工作程序。
4.指导
“师父带徒弟”无疑是一种很古老的发展人的方法。但近年来，指导（mentoring）被赋予越来越丰富的内涵。指导已成为组织背景下运用最广泛的领导力发展方法之一。对指导关系的典型定义是：一种有承诺的长期关系，在这种关系中，资历较深的人（导师）帮助、支持资历较浅的人（门徒）的个人和职业发展。指导可以通过正式的领导力发展项目来实施，也可以是非正式的过程。正式的、规划好的指导是由组织安排、维护并受组织监控的，由第三方对导师和学徒进行配对，有着明确的要求和时间安排。
非正式的指导关系是自发形成的，是由导师和学徒相互选择资源组建起来的关系，是非结构性的，比较灵活和隐私。非正式指导不是由组织发起的，组织也不进行管理，但一般都鼓励组织成员发展这种关系。随着组织日益认识到指导的价值，出现越来越多的正式指导项目。
在大多数正式指导项目中，都是将一名低级经理指定给一名直接汇报序列之外的高级经理，他们之间形成一对一的指导关系。这种类型的正式关系通常针对低级经理中的某一特定群体（如具有较大发展潜力的员工和新经理等），组织期望这些关系能像非正式的长期指导关系那样，给他们提供一些重要的职业及个人发展支持。通过使指导过程正规化，组织确保所有被选定的低级经理都有平等的机会接触到导师，而且组织将这种指导工作集中在一个具体的时间框架内。在大多数正式指导项目中，具体的活动安排多种多样，既可以是每周会面，也可以是“影子练习”（shadowing，又译“跟术”，即门徒对导师进行像影子一样的跟踪学习），或师徒型关系。
研究显示，对于学徒而言，导师具有两种不同类型的功能：一种是精神（社会心理）上的功能（如鼓励、咨询、树立行为榜样和提供个人支持）；另一种是职业促进功能（如引导、保护、赞助和提供挑战性任务）。导师可以促进门徒的调整与学习，帮助门徒在困难的工作转型期减轻压力，从而帮助学徒增强自信心，提高自我觉察、身份意识和自我效能感。而且，成人发展与职业生涯方面的研究者长期以来赞成拥有导师的诸多益处，尤其是在一个人职业生涯的早期。导师可以帮助门徒理解组织怎样在文化和政治层面运作。研究显示，接受来自导师的支持同更好的表现、更多的认同、更多的补偿、更多的职业机会和更多的提升相关。此外，导师也能从指导关系受益，比如导师能从指导中获得成就感和效能感，从而提高其工作满意度，还能够获得具体的工作经验、发展自己的领导技能等。
有时，担任导师的是外部咨询师。在这种情况下，指导与教导（coaching）之间的界线就变得模糊了。事实上，一些学者认为正式教导就是一种特殊的指导。与一般的指导相比，正式教导强调的是帮助受教者提升具体的工作绩效，并不包括有意识地发展受教者情感和精神素质的目标；而且接受正式教导的主要是执行官。还有些时候，一名员工与组织内同一级别的同事结成对子，进行同级指导。毕竟，同伴关系是学习和成长的重要工具。同级指导在教育界比较普遍，近年来在企业界已开始流行起来。同级指导常用于帮助人们发展他们目前所在岗位所需的特殊技能。在下列情况下比较适宜开展同级指导：员工需要熟悉组织其他部门的事务和视角；员工需要得到帮助，以跟上某种技能或知识的发展；组织需要提高跨群体交流的质量。另有一种指导方式是群体指导，一般涉及4~6人组成的学习小组，他们定期碰面，并都由一名高级经理来指导。这名高级经理在小组中的角色是学习伙伴，帮助其他人了解组织，引导他们分析他们的经验，并与他们分享各种知识。
