本章提要
●稳定型发展战略
●增长型战略
●市场渗透战略及其主要思路、市场发展战略及其主要方法
●多元化战略及应注意的问题
●了解稳定型战略、紧缩型战略的类型与优缺点
[先导案例5-1]蒙牛为什么“牛”?
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立仅三年多的时间,在没有资金品牌,没有工厂市场的条件下,几乎一夜之间成为全国知名的乳品企业,其飞快发展速度震惊业内同行,现已跃升为中国乳业第五名。2002年10月20日,由首都经贸大学、中华留学人员创业协会和当代经理人杂志共同举办的“当代经理人论坛年会暨第五届中国成长企业CEO峰会”上,“蒙牛”以1947.31%的高速度成长赢得了当代经理人“2002中国成长企业100强”(非上市、非国有控股企业)的冠军殊荣。三年来的成长速度真可谓“奇迹”,人们不禁要问“蒙牛”发展速度为何牛气冲天?其奥秘在哪里?本文试作探讨。
一、市场、工厂有无相生
老子曰:“道生一、一生二、二生三、三生万物。”这反映了自然界从无到有的哲学历程。人类社会发展到今天,今天的万物不都是起源于“无”吗?企业在战略选择时必须善于把握住这一哲学命题,否则,会陷入“零到零”的恶性循环。对于每一位具有战略头脑的企业家来说,从零到无限是一个十分诱人的过程,把握这一过程的脉动规律,无疑是件激动人心的事。把握这一过程实际是考察企业家的运筹力和创造力,也是经营管理、创意策划的最高艺术境界。1999年夏天,一个新品牌——“蒙牛”在内蒙古诞生。公司成立之初,企业处于“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”状态,有谁能够相信“蒙牛”刚刚成立之时仅有一间租来的破旧民宅,只有几张掉漆的桌子。资金、品牌、市场等企业必备的要素当时“蒙牛”一样也没有,但是通过巧妙的资源整合等手段,企业很快做大做强。面对当时的现实,“蒙牛”总经理牛根生同志提出了“先建市场,后建工厂”的逆向经营模式,通过虚拟联合,优化配置资源,为合作方出标准、出技术、出品牌,经营运作了国内8个困难企业,盘活了7.8亿元资产,使“蒙牛”品牌迅速辐射全国,取得了“达人”与“达己”的双赢成功。“蒙牛”还将“虚拟联合”这套模式渗透到资本运营的各个方面,公司建立工厂后,又通过“虚拟联合”用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站,许多企业要花40万元,而蒙牛连4万元也没花;每个地方,总有“有权的”,也总有“有钱的”,“蒙牛”利用利益杠杆一撬动,这些人的权力与资金就孵化出奶站,并与“蒙牛”结成利益共同体。
打着“蒙牛”标志的运奶车有500多辆,没有一辆是“蒙牛”自己掏钱买的,全部由民间资本构成;蒙牛是只“打的”不买车,维修、保养与保险都是车主的事,蒙牛只问奶的事,而不问车的事,省去了大量人力、精力,节约了时间及管理费用。像这样不在蒙牛“体内”却为蒙牛所用的资本达数亿元。“蒙牛”以品牌联盟借腹怀胎,快速繁衍,在较短的时间内提高了品牌的知名度,占领了更广阔的市场,使公司集中精力更加专注于产品的开发和市场的拓展,而且通过整合有限的资源,迅速扩大了公司的规模和实力。蒙牛乳业股份有限公司由自然人出资,采取发起设立方式于1999年7月成立,短短三年多时间总资产从1000多万元增长到近10亿元,年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元,在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位,“蒙牛”1999年的销售额为4365万元,纳税106万元;2000年销售额2.94亿元,纳税4000万元;2001年销售额8.5亿元,纳税10419.94万元;2002年销售额将达20多亿元。依据销售额计算,平均发展速度为365%,年平均增长率达265%。
企业被内蒙古自治区列为“二十户重大企业”之一、“亿元工程企业”和“重点保护单位”,市委、市政府授予企业“纳税状元单位”称号、“经济快速发展突出贡献大奖”等。
二、战略、策略相辅相成
战略强调“要做对的事情”,是解决长远性、方向性、全局性、纲领性的问题,影响面大,持续时间长。“它关心的是船只航行的方向而不是眼下遇到的波涛”,经营战略就是企业的命运之舵。战术是指解决局部问题的原则和方法。它强调的是“要把事情做对”,它具有局部性、短暂性、灵活性、机动性的特点。毛泽东有句名言:“在战略上要藐视敌人,在战术上要重视敌人。”二者的关系是:战略是战术的灵魂,是战术运用的基础,战略上如果错了,就无所谓战术上的对与错。战术的运用是战略的深化和细化,它要体现既定的战略思想。二者出发点相同,相辅相成都是为了实现企业的既定目标。目前,国内的乳业大战硝烟四起,国内有伊利、光明、三元等,国外企业界排名前20位的乳业品牌正纷纷进入中国。有关专家预测,5年以后国内大部分乳品企业可能面临生存危机,能活下来的不到10家——中国奶业已进入“战国时代”。1999年1月份才成立的蒙牛乳业股份有限公司却以惊人的速度发展至2002年底销售量已排居中国第三,仅次于伊利、光明,位居全国新兴企业百强之首。蒙牛之所以能如此高速发展,这与其战略得当,把长期目标和短期目标、眼前利益和长远利益、局部利益和整体利益关系处理恰当是分不开的,战略与策略二者相辅相成,“运用之妙,存乎一心”。
从战略角度讲,蒙牛公司成立伊始便把打造草原品牌创造“中国乳都”作为自己企业的使命和目标,打出了“追求天然是时尚,远离污染更健康”的口号,顺应了当前绿色营销、绿色消费的需求。全体员工为此目标而不懈努力并取得了巨大的成功。在蒙牛公司会议室里,赫然挂着一幅狮子和羚羊的油画,画面上写着这样一段话:“清晨,非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来,它知道新的比赛就要开始,对手仍然是跑得最快的狮子,要想活命,就必须在比赛中获胜。另一方面,狮子的压力也不小,如果它跑不过羚羊,命运都是一样,当太阳升起时,为了生存下去,最好还是快跑吧!”此幅巨画可谓图文并茂,意味深长。蒙牛要想发展,不可避免要与几家尤其是伊利的碰撞,当时只能大手笔,一成立就要在规模、设备、人员上不能落后,因为小型乳品企业在国内外为数更多,前景不怎么看好,因此蒙牛首先从国外引入了国内最先进的生产线,大批招聘职工进行培训,进行规模经营。基于当时的形势,国内乳业还有相当大的潜在市场,国内人均消费奶量只是世界平均水平的1/7,因此在战略上首先要把“蛋糕做大”,而做大蛋糕在策略上最有效的手段是低价格营销。从价格角度看,当今市场竞争激烈,强手如林,蒙牛在其基地最大竞争对手便是伊利,一场“德比大战”拉开了序幕,谁也不愿在自家的门口失利,于是蒙牛采取了对经销商免费提供冰柜并补电费,根据销售额进行返利的营销策略展开了对市场的争夺。一家家店铺地争,一个个冰柜地投,业务员起早摸黑,风雨无阻,整天奔波于呼市大街小巷,天道酬勤,蒙牛在呼市终于取得非凡的业绩。占领外地市场时,在战略上蒙牛“主攻重点市场,辅建一般市场,确保全面占有”,将石家庄、张家口、保定、唐山、天津列为重点市场,指导客户进行零售店的铺设及协助经销商开展工作,并进行整体市场规划和网络建设。在战术上“以中心城市为圆心,重点加强市场基础、网络、品牌建设工作”,即“修建渠道,引水浇田”,采用“点面结合,迂回包剿”的市场战术,使“蒙牛”一进入2000年5月份销售量连连上升,电话频频占线,出现供货不足的旺销局面,以“迅雷不及掩耳”之速占领了华北市场。
在占领南方市场时,采取地区集中化营销策略。例如:蒙牛在深圳一开始就把兵力集中在珠三角,几乎在一夜之间,“蒙牛”足迹遍布深圳各个小区、各种商店,整箱批发零销、主随客便,“蒙牛”试饮的摊点更是随处可见。因此,蒙牛“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”,与国内无菌奶第一品牌“伊利”、当地霸主“晨光”三分天下。
蒙牛的竞争策略也非常巧妙,同处一城,面对同一个市场、同样的资源、同样的环境、甚至同样的外部竞争对手。事实上“蒙牛”和“伊利”“本是同根生”但又在竞争中“相煎何太急”,于是“蒙牛”一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争正面冲突,在雪糕包装上打出“为民族工业争气,向伊利学习”的口号,达到“达人达己”的双重成功。俗话说:“不想当元帅的士兵不是好士兵”,拿破仑当年的那种“老大情结”如今被中国的企业家诠释得淋漓尽致。从街头的小商小贩到上了世界500强的华人大贾,说起企业目标时,用语是那样惊人的相似:
要做就做最好的。蒙牛人懂得这一点,他们知道“第一”只有一个,所有的人都想当第一,谁当第二呢?如果都成了第一,第一又有何益?那么多人当不成第一,又何必做无畏的牺牲?
如果准备不足,即使当了第一,又能保持多久呢?因此蒙牛刚出山的时候,雪糕外包装上印了一句话“向伊利学习,做内蒙古乳业第二品牌”。这句话,可以说是,既长他人志气,又不灭自己的威风。看似不经意,实际上正向人们传达了这样一个信息:蒙牛很谦逊,蒙牛要向内蒙古乳业老大学习,重要的不是位置而是不断地学习、不断进步,同时“蒙牛”巧借东风,迅速扬名,把自己的品牌与知名度高的“伊利”联系在一起,使消费者一下子记住了。“蒙牛”总裁牛根生说:“小策略看对手,大战略看市场”,战略、策略运用精当,相辅相成。企业在发展过程中知己知彼,胜乃无穷。光有远大的战略规划还是不够的,一定要根据自身的实力与市场的需求不断修正自己的目标。市场风云,变幻莫测;经济大潮,潮涨潮落。企业只有把握千变万化的市场行情,以变应变,先谋后战,才能竞争制胜。
三、圆心、卫星形影相随
以太阳为圆心的九大行星和无数颗小行星,在太阳引力作用下,围绕太阳不停地旋转,形成了周而复始、永不停止的天体运动。“圆心、卫星”销售理论正是来源于太阳运转的启示,“蒙牛”基于“立足内蒙古,面向大华北,走向全中国”的营销战略,把津冀地区根据市场特征划分为若干区域,中心地级市场为圆心即总经销,周边县区为卫星即分销商,形成以总经销为圆心,周边县区“卫星经销商”为半径的循环运作、高效稳定、形影相随的营销网络。市场营销是一个循序渐进、持之以恒的过程,只有经过阶段性扎实细致的运作,才会形成一个完整的稳定的市场。据此“蒙牛”制定了“一年翻一番”的市场规划,即“营销三段论”:
第一阶段,依照各地域特征,以地域中心城市为圆心,划分市场类型,合理设定客户,进行地毯式铺货,迅速提高市场覆盖率,扩大公司知名度。
第二阶段,巩固原有中心网络,加强对周边县区分销商的开发与辐射;利用灵活多变的营销方式,厂商联系,对营销主渠道实行激励营销;发展多家“卫星经销商”,全面提高市场占有率。
第三阶段,健全销售网络,扩大产品销量,在树立公司良好形象与提高企业知名度的基础上维护价格稳定,完善售后服务,使地区销售保持健康有序发展,实行深度营销并占有终端市场。
市场营销模式采用代理制,在客户选择上采用“最佳优势组合”的“三型”客户理论,即既不选择大客户,也不选择小客户,而是选择适合蒙牛发展的中型客户,称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的三型客户。简而言之,就是具备一定的资金、网络、配送能力;具备开发、管控市场能力;能全面推广蒙牛系列产品并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。实践证明,津冀市场的“三型”客户选择,圆心卫星紧相随,“蒙牛”借力巧耕田,精耕细作,使“蒙牛”冰淇淋2000年收获颇丰。