本章要点
●战略控制的必要性、基本原则
●控制的类型、掌握控制的过程
●做好监督检查的工作，提高控制的有效性
[先导案例8-1]
“波坦金战舰兵变”案例分析
1905年在沙俄海军中，发生了一起“波坦金”号战舰兵变，事件是由午饭时吃的肉汤引起的：一天，水兵们的俄罗斯肉汤是用生了蛆的肉做的，于是全体水兵拒绝吃这种肉汤。舰长见状让高级军官检查肉汤，军医报告说：肉中没有白蛆，只有几处苍蝇卵，并建议用醋加水冲洗一下吃，水兵仍拒食，舰长警告船员，谁再继续反抗就要被吊死在甲板上，但大多数人仍然采取抵制的态度，舰长见无可奈何，一方面命令将肉汤密封起来分析检查，一方面向司令部报告这一情况。这时副舰长却采取了强硬的态度，他重新集合队伍，并要逮捕领头闹事的人。这时，在领头人的带动下，水兵们纷纷从各处取出武器，接管了这只船，并把包括舰长在内的大多数军官或枪杀或扔进大海。现在让我们分析一下这个因失控而导致的残局事件：
1.从系统论观点看，战舰作为一个系统，是十分不稳定的，官兵矛盾十分尖锐，一触即发，肉中蛆仅是一个导火线，现在有些企业中的干群关系十分紧张，有的变成了鱼火的关系，最终导致人才流失或罢工等。
2.舰长不能做到自控，采取的态度和做法是非理智的。
3.控制就不利于就是唯一的采用暴力、强制、压服的办法，以逮捕或吊死在甲板上的强迫办法，必然激起士兵的更大反抗情绪。
据心理学实验证明，在管理活动中，人们所承受的心理负荷是有一定限度的，这就是说人的忍耐是有限度的。当刺激量继续增加超过了负荷极限就会发生心理崩溃现象。以上案例说明受挫心理已超过了心理负荷极限。以舰长为首的领导者应冷静观察，注意到水兵们心理受挫的严重程度，采取积极措施，进行有效控制，以防发生心理崩溃的现象。如果他们从下述三个方案中选择一个，或许可以使士兵激烈的反抗情绪缓和下来，而把危机的局面控制住。
（1）倒掉重做。（2）舰长如觉得倒掉可惜，可跟士兵们一块去吃，会感化士兵，但不一定会抑制下去。（3）舰长和领导者到水兵中间和水兵共食原汤再加一道新菜，士兵们可能会更满意。
从这个事件，可以看到：控制与组织、目标任务是有机联系的，没有控制，组织就会处于无序状态。组织中的各个环节，如果不能发挥正常作用，组织决策目标与计划任务就不可能实现。
8.1战略控制的概念及构成要素
一项战略任务，良好的开端固然重要，但圆满地结束更为重要，有良好的开端就应有精彩的结尾。战略控制是监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方案顺利实施的必要手段。
8.1.1战略控制的概念和必要性
战略控制就是根据既定的目标和计划任务，监督、检查战略实际执行情况，发现偏差，找出原因，以便更好地实现组织既定的目标与计划任务。战略控制是战略实施的保证。
战略控制之所以必要，是因为在战略的实施过程中不可避免地会出现以下两种情况：一是会产生与战略计划的要求不相符合的行动，这主要是由个人的认识、能力和掌握信息的局限性以及个人目标与企业目标的不一致等因素引起的；二是会出现战略计划的局部或整体与企业当前的内外部情况不相适应的状况，其原因可能是原来的战略计划制定不当，或是环境的发展和变化与企业事先的预测有差异。因此，企业要对战略实施过程进行控制，并在适当的时候，对战略计划进行适当的调整和修改。战略控制要评价企业的效益，分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施。
从行为科学的角度来看，控制系统所要注意的最重要的问题就是企业中个人认识上的局限性，尽量使个人的目标与企业目标结合起来，使个人有利于企业的战略目标。
8.1.2战略控制的要素
战略控制的要素即控制的过程，“标准-对照-纠偏”也叫“三段式”“三要素”。
（1）确立标准，标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础。控制的标准可能是原计划规定的标准，也可能是对原计划标准或指标的细分。标准既不能过高，又不能过低，应该具有先进性、可行性，应该是跳起来摘到桃。
（2）衡量成效，就是将工作实绩与控制标准进行比较，进而对工作成效做出客观评价。
主管人员不能完全依赖事后进行控制，只有能够对于即将出现的偏差有所预见并及时采取措施时，这也是“向前看”的控制，才能进行有效的控制。
（3）纠正偏差，即针对那些偏离标准的误差，进行及时有力的纠正。首先，要分析原因。
一般有三种原因，一是执行部门或工作人员的责任；二是外部条件发生了变化；三是原计划不科学，甚至有失误。其次，有的放矢采取措施。当外部环境发生变化时，以变应变采取补救措施，应及时纠正偏差，提高效率要找到关键、真正的原因，不能头痛医头、脚痛医脚。造成偏差的原因可能是在组织内部，也可能是在组织外部；可能是主观原因，也可能是客观原因；可能是可控的，也可能是不可控的。控制人员必须对此进行认真、深入的分析。对造成偏差的原因判断不准，纠正措施就会无的放矢，收不到好的效果。下面的故事不一定真实，但它形象地说明了刨根问底找原因的重要性。
[案例8-1]
美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，建筑物墙面出现斑驳，后来竟然出现裂纹，采取很多措施耗费不少财力仍无法遏制。政府非常担忧，派专家们调查原因，拿出办法。后来的调查报告结果大出意料。
最初以为蚀损墙面的原因是酸雨，因为研究表明，墙面受损是因酸性物质腐蚀造成的，但该地区酸雨并不严重，而且附近建筑物也无类似问题。后查明是冲洗墙壁的清洗剂所致，该大厦经常清洗，大大频于其他建筑，受酸损严重。
但是，为什么要经常冲洗呢？
因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？
因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子专喜欢聚在这里？
因为墙上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。为什么这里蜘蛛特别多？
因为墙上有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。为什么这里飞虫特别多？
因为飞虫在这里的繁殖特别快。为什么？
因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么？
尘埃本无特别，只是配合了窗帘打开后从窗户照射进来的充足的阳光，形成了特别刺激飞虫繁殖的温床，大量的飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛准备了充足的美餐，大量的蜘蛛又吸引燕子聚集留连，燕子吃饱了就在墙壁上随地方便……
解决问题的结论是：关上窗帘！
真的简单！以后我们遇上问题时，是不是该问一问：窗帘关上了吗？
控制的最后一环就是采取措施纠正偏差。偏差是控制标准与实际绩效双方偏离的结果，纠正偏差也应从这两方面考虑。如果偏差是可控因素造成的，就要落实部门、人员、方法、步骤，贯彻执行纠正措施，改善实际工作的绩效。如果偏差是不可控因素造成的，就应对控制标准进行修订，甚至改变组织计划、目标。当然，采取修订标准的行动之前，应非常慎重。因为在一般情况下，当某部门或员工的实际工作与控制标准之间差距很大时，对偏差的抱怨大多会转到标准上。此时，管理者应客观判断，如果你认为标准是合理的，就应该坚持并向他们解释你的观点。
8.1.3战略控制框架
战略评价与控制的根本目的在于保证企业的经营与既定目标之间保持一致，如果出现偏差，则采取措施予以纠正。战略评价与控制出于两种现实：第一，企业的内外部环境不断地发生着变化，当这种变化累积到一定程度时，原有的战略就会过时，尽管战略的制定在很大程度上依赖于对未来的预测，然而这种变化是没有办法完全预知的。第二，即使战略基础没有发生变化，战略的制定也非常成功，但由于种种原因，战略在执行的过程中仍会经常发生偏离。因此，战略评价与控制就是监控战略实施、及时反馈，并对战略目标或实施进行调整，保证既定战略目标的实现。
与一般管理控制评价不同的是，战略评价不仅评价经营计划的执行情况，更重要的是时刻保持对企业内外部环境的监控，确认企业的战略基础是否发生了变化，时刻衡量企业的绩效，以保证企业对环境变化的感知和适应，增强企业抵御风险的能力。
8.2战略控制类型及其选择
8.2.1战略控制类型
按照不同的标准，战略控制可以划分为多种类型。
8.2.2以纠正措施的作用环节为分类标准
控制的实质是通过信息反馈，发现偏差，分析原因，采取措施予以纠正。但是在实际的管理过程中，得到的却往往是“时滞信息”，即时间滞后的信息，因此，在信息反馈和采取纠正措施之间经常会出现时间延迟，以至于纠正措施往往作用在执行计划中的不同环节上。根据纠正措施的作用环节，控制可划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
1.前馈控制
前馈控制，又叫事前控制。其原理是：在工作成果尚未实现之前，对那些作用于系统的输入量和主要扰动量进行观察，分析它们对系统输出的作用，并在产生不利影响之前，及时采取纠正措施予以消除。
前馈控制的一个重要的特点是克服了时间滞差所带来的缺陷，并且往往采用预防式的控制措施，使之作用于战略实施过程的输入环节。也就是说，前馈控制所控制的是原因，而非结果。因此，前馈控制系统是相当复杂的，它不仅要输入各种影响战略实施的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意各种干扰因素，即那些意外的或无法预料的因素。
实施前馈控制的一个关键问题是，既然工作成果尚未实现，那么任何判断将来的结果是否会偏离既定目标或标准呢？这主要依赖于对预报因子的分析。所谓预报因子，就是指那些能预测将来工作成果的因素。美国著名管理学家纽曼提出了三类预报因子：（1）投入。投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。（2）早期成果。依据早期成果，可以预测未来结果。（3）外部环境和内部条件。外部环境和内部条件的变化，制约着战略实施。
通过分析上述预报因子，前馈控制可以利用规划控制、随动控制、适应控制等手段对战略实施进行预防控制。下面分别介绍这些措施：
（1）规划控制。
规划控制即按时间来确定系统状态的轨道。若用Y表示系统状态的轨道，则有Y=y（t）。据此确定的系统状态的轨道就称为规划控制。在时间流中，按战略计划对企业进行的管理，就属于规划控制。如果在各个时间段里，企业的阶段成果符合系统的标准状态，就按时间继续实施既定战略。
（2）随动控制。
随动控制即以某个参数来确定系统状态的轨道，则系统状态轨道就为某个参数的函数，可表示为Y=y（x）。其中，x值称引导值，y值称为随动值。例如，以市场需求量作为x，来确定产量y，就属于随动控制。在利用这种控制方法时，可结合“投入”因子，通过调节投入的x值，使Y=y（x）的值符合战略规定的系统状态。
（3）适应控制。
适应控制即用以前的控制过程来确定未来的系统状态轨道。这种控制是以环境和目标的稳定性为基础的。也就是说，在环境不变、控制目标不变的基础上，要保持原来的系统状态轨道，只要按以前的控制过程实施控制即可。运用这种控制方法，要求管理者善于总结经验，从而利用成功的经验使系统保持在理想状态。适应控制还可以采用程序化决策方法，使系统保持在良好状态，从而实现战略目标。
实践证明，前馈控制是一种有效的控制方式，能够对未来趋势进行预测，对后续行动起协调作用。但是在战略实施过程中成功运用前馈控制，一般应满足下列必要条件：①必须对战略和控制系统进行透彻、仔细的分析，确定重要的输入变量；②建立前馈控制系统的模式；③保持模式动态性，即应当经常检查模式，以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况；④必须定期收集输入变量的数据，并将其输入控制系统；⑤必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；⑥必须有一定的措施可以解决前馈控制系统所发现的问题。
2.现场控制
现场控制，又叫事中控制、过程控制、开关型控制等。其原理是：在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，及时发现偏差和采取纠正措施。这种控制方法，就像开关的开通与中止一样，及时确定行或不行。例如，在质量过程的控制中，对产品质量进行检查，按照既定标准判断是否继续下一道工序。
现场控制包括以下具体方法：
（1）直接指挥。
管理者亲自监督、检查、指导和控制下级的活动，及时发现偏差并采取纠正措施。
（2）自我调整。
这是一种自我控制的方式。执行者通过非正式、平等的沟通，自行调整自己的行为，从而和协作者默契配合。
（3）过程标准化。
对规范化和可以预先编制程序的工作制定操作规程、规章、制度等，间接地控制和指挥执行者的行动，以实现工作整体行动的协调。
